MELHORANDO OS NEGÓCIOS EMPRESARIAS POR MEIO DOS SISTEMAS ERP

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1 V I I S E M E A D P O L Í T I C A G E S T Ã O T E C N O L Ó G I C A MELHORANDO OS NEGÓCIOS EMPRESARIAS POR MEIO DOS SISTEMAS ERP Autores: Sérgio Gozzi Doutor administração pela USP-SP Professor da PUC-SP e FEA- USP. Av. Luciano Gualberto 908 sala e106, Butantã São Paulo, SP. F: Fax: sergiog@usp.br Marcio Fedichina - Mestre em administração pela PUC-SP. Professor da PUC-SP e FEA-USP. Rua 05, no centro - Jales/SP - CEP F: e- mail: mahf@pucsp.br Luciano Augusto Toledo mestre em Administração pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo PUC. R. Carlos Weber 535 ap 212c, Leopoldina. CEP fone: lucianot@fia.com.br Resumo: O presente trabalho foi desenvolvido com o objetivo de fornecer uma análise de algumas das implicações da utilização dos sistemas ERP na melhoria dos negócios empresariais. O trabalho apresenta-se sob a modalidade de ensaio e se compõe de uma revisão do referencial teórico, mediante uma análise conceitual crítica de alguns aspectos pertinentes ao assunto ERP. Como resultado chegou-se a conclusão de que o ERP constitui em uma ferramenta tecnológica de grande valia na melhoria dos negócios empresariais. Palavras-chave: ERP, MRP, CRM 1

2 Melhorando os Negócios Empresarias por meio dos Sistemas ERP 1. Introdução Em um mundo globalizado, caracterizado pela forte concorrência e por constantes mudanças tecnológicas, a manutenção de vantagens competitivas pelas empresas torna-se mais difícil. Dentro de um contexto no qual os clientes tornam-se cada vez mais importantes para as empresas, qualquer nova tecnologia que possa incrementar os negócios empresariais, reduzindo custos operacionais e melhorando a fidelização dos clientes, é bem vinda. Dentro da vasta gama das tecnologias da informação, os sistemas ERP, caracterizados pela integração de dados dos sistemas de informações tradicionais e dos processos de negócios de uma empresa, podem constituir em uma estratégia empresarial para se reduzir custos e favorecer a sustentação de uma vantagem competitiva. Nesse contexto, é imperativa e pertinente uma análise da utilização dos sistemas ERP na melhoria dos negócios empresariais. 2. Metodologia Para Medeiros (2000) um ensaio é uma exposição metodológica dos assuntos realizados e das conclusões originais a que se chegou após apurado o exame de um assunto. O ensaio é problematizador, antidogmático e nele devem se sobressair o espírito crítico do autor e a originalidade. O presente trabalho enquadra-se na modalidade de ensaio e é constituído de uma análise formal, discursivo e concludente, consistindo em uma exposição lógica e reflexiva sobre o assunto ERP. Segundo Severino (2000), no ensaio há maior liberdade por parte do autor, no sentido de defender determinada posição sem que tenha que se apoiar no rigoroso e objetivo aparato de documentação empírica e bibliográfica. De fato, o ensaio não dispensa o rigor lógico e a coerência de argumentação e por isso mesmo exige grande informação cultural e muita maturidade intelectual. 3. Referencial Teórico 3.1. Compreendendo os Sistemas de Gestão Integrada ERP ERP ou Enterprise Resources Planning, é um sistema integrado de gestão de informações, com um único banco de dados, contínuo e consistente. Ele constitui um importante instrumento para a melhoria dos processos de negócio, integrando diversas atividades empresariais (Laudon e Laudon, 2004). O conceito de integração de um sistema ERP nas organizações surgiu no início da década de 1990, por meio da ampliação das áreas de cobertura dos sistemas MRPII, para áreas como finanças e recursos humanos. Entretanto, alguns autores como Davenport (2002) argumentam que, apesar do sistema ERP originalmente ter sido relacionado a uma evolução dos sistemas de gerenciamento de recursos MRP/MRPII, ele transcende a estas expectativas para uma realidade muito mais ampla e complexa da organização, não sendo, portanto, totalmente coerente com essa premissa. Como existem divergências entre os estudiosos neste assunto, para efeito de melhor desenvolvimento deste trabalho, este trabalho focará uma abordagem mista entre estas duas visões. Em outras palavras, trataremos da concepção do sistema ERP como uma evolução conceitual dos sistemas MRP/MRPII, sem nos esquecermos, entretanto, que ele transcende em muito aquela visão inicial dos sistemas de cálculo de necessidades no setor produtivo e operacional, passando a considerar as estratégias corporativas. O sistema ERP, assim, está presente em praticamente todas as áreas da empresa, desde as relacionadas ao setor de produção até aquelas que estão diretamente ligadas às decisões estratégicas e ao posicionamento empresarial no mercado. Por ser caracterizado como um sistema que objetiva a integração das informações e do tratamento do conhecimento gerado na organização, o ERP tem se evidenciado como uma das 2

3 principais ferramentas tecnológicas utilizadas pelas empresas que almejam patamares elevados de competitividade (Filho, 2001). Para Laudon e Laudon (2004), o ERP é um sistema que integra todas as facetas da empresa, inclusive planejamento, produção, vendas e finanças, de forma que elas podem ser coordenadas mais de perto compartilhando informação. As principais áreas de aplicação dos sistemas ERP, podem ser verificadas por meio do quadro 1, a seguir: Quadro 1 Principais áreas de aplicação dos sistemas ERP. Finanças e Controles Operações logísticas Recursos Humanos Contabilidade financeira Contas a pagar Contas a receber Tesouraria Ativo imobilizado Orçamentos Contabilidade gerencial Suprimentos Adm. de materiais Gestão da qualidade Planejamento e controle da produção Custos de produção Previsão de vendas Entrada de pedidos Faturamento Fiscal Recrutamento e seleção de pessoal Treinamento Benefícios Desenvolvimento de pessoal Medicina e segurança do trabalho Fonte: Adaptado de Filho (2001) Ao verificar o quadro 1, pode-se notar que o processo de integração de dados e informações entre os diversos departamentos da organização, significa maior complexidade na condução dos seus processos de negócios. Isso se traduz em maior capacidade de processamento, e, portanto, equipamentos mais poderosos e maior padronização de procedimentos e ações. Assim, o sistema de gestão integrada ERP, sendo uma evolução tecnológica que transcende os próprios sistemas MRP/MRPII, pressupõe o gerenciamento pela organização de uma série de fatores, tanto conceituais, quanto operacionais que possam viabilizar o seu projeto de integração. O seu foco passa a ser a corporação como um todo, em que os posicionamentos estratégicos adotados, influenciarão substancialmente todas as suas áreas e departamentos, sendo também influenciados por eles. Nesse contexto o processo de implantação e uso do sistema ERP, reflete diretamente nos processos de negócios empresariais, impactando de maneira decisiva nas estratégias da organização e na sua capacidade competitiva. Pois, segundo Hehn (1999), o ERP é uma coleção integrada de sistemas que atende a todas as necessidades de um negócio. O sistema ERP, portanto, pode ser considerado como uma das respostas à tendência da evolução da integração entre as organizações e, num segundo momento, entre as cadeias de suprimentos, por meio da tecnologia da informação (Hehn, 1999). A questão a ser evidenciada neste momento é como conduzir adequadamente este processo, ou melhor, como a organização deve gerenciar a implantação e o uso deste sistema para que ele possa fornecer os benefícios esperados e proporcione a ela, o alcance de novos patamares de eficiência e eficácia operacionais, melhorando suas respostas ao ambiente Os Principais Fornecedores de Sistema de Gestão Integrada ERP Os líderes mundiais em desenvolvimento e fornecimento de sistemas de gestão empresarial para grandes organizações são, segundo Davenport (2002), a SAP, a Oracle e a Peoplesoft. Segundo dados da International Data, em 1998, elas detinham, respectivamente, 28%, 9% e 7% desse mercado, constituindo quase a metade dele. Nesse mercado de grandes clientes, outras empresas como J.D.Edwards, Baan e Lawson Software, também se destacam com os seus produtos e serviços. Ainda segundo Davenport (2002), em companhias de pequeno e médio porte, o mercado é muito mais fragmentado, destacando algumas empresas 3

4 como Geac, Platinum Software, Ceridian, QAD e SSA que buscam oferecer os seus produtos com alguns atrativos específicos ligados normalmente à área financeira e de recursos humanos. No entanto, atualmente com o processo natural de saturação do mercado para grandes clientes, é possível verificar a mobilização das empresas líderes em direção ao mercado das pequenas e médias empresas. A SAP, por exemplo, já vem há alguns anos oferecendo os seus produtos no mercado brasileiro de pequenas e médias empresas (com faturamento entre 1 milhão a 100 milhões de dólares). Empresas como a Vermont, a Procwork, a Aspen Procwork e a Quebec Procwork, são exemplos de organizações que trabalham em parceria com a SAP, para desenvolver, treinar e implantar soluções de sistema de gestão empresarial nesse mercado Origens dos Principais Fornecedores de Sistema de Gestão Empresarial Segundo Davenport (2002), as origens dos três principais fornecedores mundiais de sistema de gestão empresarial, são: SAP AG (Systeme, Anwendungen, Produkte in der Datenverarbeitung, ou Sistemas, Aplicações e Produtos em Processamento de Dados). Companhia alemã, fundada em 1972, com sede na cidade de Walldorf, ela foi a primeira empresa a desenvolver uma solução amplamente funcional de integração. O seu primeiro software integrado foi o R/2 que rodava em mainframes. Atualmente, a versão mais conhecida de seu sistema é o R/3, uma plataforma cliente/servidor que está presente em pouco menos de 30% do mercado mundial (aproximadamente 17 mil clientes). A maior característica do sistema R/3 é a alta capacidade e funcionalidade extensiva, enquanto que seus possíveis limitadores é a complexidade do sistema e de sua implementação. Seus principais clientes estão localizados no campo do petróleo e gás, indústrias de processos (como produtos químicos e farmacêuticos) e de alta tecnologia. Hoje, o seu software está presente em diversos outros ramos de negócios, desde o atendimento à saúde até serviços financeiros. Oracle Corporation, fundada em 1977 como uma empresa de banco de dados. Atualmente, detém quase 10% do mercado e continua atuando na área de banco de dados. Além disso, desenvolveu o seu sistema de gestão empresarial, possuindo quase 50 módulos diferentes em seis categorias: Finanças, Recursos Humanos, Projetos, Produção, Cadeia de Suprimentos e Linha de Frente (aplicativos orientados ao consumidor). PeopleSoft, fundada em 1987, com sede em Pleasanton, Califórnia, EUA, é a mais recente entre os grandes fornecedores de SGE. Inicialmente, sua força residiu em softwares aplicativos de recursos humanos, embora atualmente ofereça uma gama bem maior de funcionalidades. Atualmente detém 7% do mercado mundial e seus sistemas são relativamente flexíveis e de fácil instalação, mas não dão suporte ao aumento de complexidade de grandes organizações Principais Fornecedores de Sistema de Gestão Empresarial no Brasil No Brasil, os 10 maiores fornecedores, em vendas, de sistemas de gestão empresarial, de acordo com os dados extraídos da pesquisa anual da revista Info Exame, As 200 maiores empresas de tecnologia do Brasil, de agosto de 2002, são descritos na tabela 1, a seguir. Tabela 1 Principais fornecedores de SGE no Brasil. Vendas Ranking Empresa Sede (US$ Controle acionário milhares) 01 Oracle São Paulo (SP) Americano 4

5 02 SAP Brasil São Paulo (SP) Alemão 03 Microsiga São Paulo (SP) Brasileiro 04 Datasul Joinville (SC) Brasileiro 05 RM Sistemas Belo Horizonte (MG) Brasileiro 06 J.D.Edwards São Paulo (SP) Americano 07 PeopleSoft São Paulo (SP) Americano 08 SyBase Brasil São Paulo (SP) Americano 09 Logocenter Joinville (SC) Brasileiro 10 Baan São Paulo (SP) Inglês Fonte: Adaptado de Info Exame, 2002, p.53. Pelos dados constantes na tabela 5, nota-se que as dez maiores empresas fornecedoras de SGE no Brasil faturam, juntas, milhões de dólares, onde 45,48% deste total, pertencem à empresas de capital americano, 28,90% são pertencentes às empresas brasileiras, 23,36% à empresa de capital alemão (SAP) e 2,26% à empresa inglesa, Baan. Esta grande presença de soluções brasileiras em SGE se atribui a pelo menos dois fatores: a adequação dos sistemas a condições específicas de cada Estado brasileiro e aos preços relativos mais baixos em relação aos concorrentes estrangeiros O Sistema ERP e os Processos Empresariais na Organização Freqüentemente nos deparamos com os problemas organizacionais durante a implementação e a utilização de sistemas ERP, sendo relativamente comum as empresas relatarem suas traumáticas experiências durante e após estes processos. Muitos casos relatados na bibliografia disponível referem-se normalmente a problemas relacionados à organização dos processos empresariais ou às inadequadas perspectivas levantadas pela implantação deste tipo de sistema. Analisando os problemas relacionados à organização dos processos empresariais, podemos perceber que os principais problemas enfrentados pela empresa, referem-se as tentativas de se integrar funções e atividades que, historicamente na organização, sempre foram tratadas em separado e a maneira como a estrutura e a mudança organizacional são encaradas distintamente do recurso tecnológico a ser implementado Processos Empresariais na Organização Os processos empresariais constituem-se num conjunto de atividades direcionadas à produção de produtos e serviços importantes das organizações. Para Laudon e Laudon (2004), os processos empresariais referem-se aos meios utilizados pelas organizações no desenvolvimento de suas atividades. Eles são caracterizados, por um lado, pelas formas concretas de trabalho, material, informação e conhecimento presentes na empresa, ao mesmo tempo em que também desenvolvem e determinam a maneira como este trabalho, informação e conhecimento são conduzidos e coordenados. Os processos empresariais são importantes dentro do contexto de estudo dos sistemas de gestão empresarial ERP, porque eles são os responsáveis pela execução dos procedimentos definidos pela estratégia corporativa. Em outras palavras, são os processos empresariais que desenvolvem se adequadamente conduzidos de acordo com as prerrogativas determinadas no planejamento corporativo, as atividades empresariais necessárias à utilização dos sistemas de gestão empresarial (Laudon e Laudon, 2004). Por sua natureza ser basicamente multifuncional, os processos empresariais transcendem as barreiras entre os departamentos, interligando as áreas da organização, como marketing e vendas, produção, finanças, contabilidade, recursos humanos e pesquisa e 5

6 desenvolvimento. Eles agrupam diferentes especialidades de funcionários, ultrapassando os limites da estrutura organizacional tradicional, para finalizar os trabalhos propostos. Os sistemas de gestão empresarial, por sua vez, aplicam-se a essas diversas áreas, integrando-as na busca do adequado ajuste entre as suas atividades e confrontando às diferentes perspectivas organizacionais. Sua função básica é proporcionar, por meio do fluxo e da administração de informações interdepartamentais, o alinhamento dos conhecimentos gerados, relacionando-os as mais variadas funções e sub-processos de negócios. Os módulos do sistema de gestão empresarial correspondem, na maioria dos casos, ao modo como os processos são subdivididos nas áreas de trabalho. Para que todas estas mudanças sejam realizadas, faz-se necessário uma criteriosa análise dos processos empresariais em vigor e a verificação dos elementos culturais e comportamentais envolvidos. Até pela complexidade dos fatores que determinam estas mudanças, sua própria condução deve ser reavaliada diante de uma perspectiva mais ampla, em que cada função ou atividade no processo, deve ser considerada tanto individualmente quanto em conjunto com as outras, contextualizando os seus resultados num cenário mais abrangente e de acordo com os objetivos estabelecidos Adaptação dos Sistemas de Gestão Empresarial ERP na Organização Diversos problemas, decorrentes da adaptação dos sistemas ERP, podem ser elencados para ilustrar as situações citadas no tópico anterior. Relatamos pelo menos três situações problemáticas em que as empresas freqüentemente se deparam, durante o processo de adequação de um sistema de gestão empresarial às suas características (Davenport, 2002). 1. Situação um: Ausência de aspirações organizacionais : Discorre sobre o fato de que muitas organizações não determinam objetivos na implementação de um sistema de gestão empresarial. Esta afirmação se evidencia quando as organizações tratam o recurso tecnológico a ser implementado separadamente das questões internas que norteiam as estruturas administrativas e de mudanças. De acordo com o referido autor, a organização que não tiver consciência desses tipos de mudanças e não agir no sentido de concretizá-las estará condenado a enfrentar constantes dificuldades.. 2. Situação dois: Agora vamos nos integrar : Esta situação decorre, em parte, da situação anterior, pois ela pressupõe que a falta de uma concepção focada nos princípios de integração, conduz o processo para um fracasso na concretização de um alto nível de integração organizacional. Isto ocorre porque a gerência não considera os elementos determinantes, já citados nos tópicos anteriores, que condicionam o processo de integração de um sistema de gestão empresarial, acreditando que a simples implementação do sistema, automatizará o processo de integração. Segundo o autor, só se conquista a integração de processos e da informação com base em um alto nível de mudança organizacional.. 3. Situação três: Vamos acabar com os resistentes : Esta situação refere-se ao problema da organização buscar, por meio dos sistemas de gestão empresarial, uma padronização dos procedimentos e das normas a serem seguidas pela empresa. Esta busca por uma cultura mais disciplinada no que diz respeito a informações, processo e sistema, conduz a conflitos pessoais e setoriais na organização e a conseqüente fortificação de cada setor ao procurarem evidenciar suas especificidades em detrimento de uma integração maior. Ao fazer uma analogia entre a governabilidade corporativa e a governamental, baseada na gestão de recursos e informação distribuídos nas diversas esferas do governo federal, estadual e municipal, Davenport (2002) sugere uma alternativa de gerenciamento em que as áreas da empresa devem ter informação e processos plenamente integrados e um sistema de gestão empresarial corporativo único. Mesmo reconhecendo que a sua idéia não seja necessariamente uma novidade, ele convencionou chamar esta solução de federalismo da informação, no qual consistia em atribuir especificações a cada nível da 6

7 organização, de acordo com os pressupostos relacionados ao tipo de trabalho e sua abrangência no contexto da empresa. Desta forma, qualquer que seja a solução indicada, as características comportamentais presentes em uma organização, são importantes elementos que devem ser considerados no desenvolvimento de um sistema de gestão empresarial adequado. Eles devem ser levantados e analisados detalhadamente, pois o sucesso corporativo da utilização de sistemas de gestão empresarial na organização, depende de como esta análise se processará e de como ela será considerada dentro do contexto do seu planejamento organizacional e tecnológico Os Sistemas de Gestão Empresarial ERP e as Estratégias Competitivas No desenvolvimento de seus processos empresariais, as organizações necessitam dispor de diferentes estratégias focadas nos diversos níveis de seu trabalho, para que possam conduzir suas ações para o sucesso corporativo. Para Porter (1989), a vantagem competitiva que uma organização poderá eventualmente ter, dependem de estratégias que sirvam não apenas como resposta ao meio ambiente em que está inserida, mas também pelo resultado das ações que estas estratégias realizarão no meio ambiente, influenciandoas a seu favor. No entanto, como já tratado em tópicos anteriores, é indiscutível o impacto que a presença de um sistema de gestão empresarial ERP impõe nas estruturas administrativa, cultural e comportamental das organizações e, conseqüentemente, em suas estratégias de ação (Barbieri, 2001). Dentre as várias estratégias em uma organização, aquela que sofre um primeiro impacto na decisão de investimento em sistemas de gestão empresarial, é a estratégia financeira. Davenport (2002) ressalta que a estratégia financeira sofre pelo menos dois impactos significativos em sua elaboração. O primeiro é quando ocorrem os altos custos demandados pela decisão de investimento em um aparato tecnológico como os sistemas de gestão empresarial. O segundo ocorre quando os resultados decorrentes do bom ou mau uso destes sistemas geram provisões positivas ou negativas para o fluxo financeiro, sendo necessários, por exemplo, reposicionamentos monetários de caixa. Um outro tipo de estratégia que também é muito influenciada pelos sistemas de gestão empresarial, é a estratégia operacional. Ao compor suas atividades relacionadas ao atendimento dos clientes, relacionamento com os fornecedores, criação de novos produtos e serviços, a estratégia operacional sofre um significativo impacto em suas delineações, pois os sistemas de gestão empresarial são os responsáveis por determinar os procedimentos operacionais a serem efetuados pelas áreas da organização. Um dos exemplos clássicos é a produção enxuta iniciada na indústria automobilística japonesa, em que por meio dos pedidos dos clientes, toda a estrutura de trabalho tanto interna quanto externa relacionada entre outros aos fornecedores é concebida e direcionada para o atendimento desta solicitação. Nesse exemplo, fica evidente a presença fundamental da tecnologia, como um dos elementos essenciais para o perfeito relacionamento entre o trinômio clientes-empresa-fornecedores, servindo como o dispositivo que circulará as informações entre todos eles. Todavia, deve-se ressaltar também que a simples implantação de um sistema de gestão empresarial não é a única responsável pela equalização estratégica entre empresas concorrentes. Um jogo concorrencial priorizado pela competição, não pode somente ser considerado, de maneira reducionista, apenas por aspectos tecnológicos, ou melhor, mesmo que uma organização implante um sistema de gestão empresarial idêntico às suas concorrentes, ela não necessariamente irá desenvolver a mesma capacidade competitiva delas. O fator competitivo de uma organização irá depender, em muitos casos, da maneira como o desenvolvimento do processo de transformação da análise contextual em recursos de 7

8 informação e conhecimento é conduzido e que a possibilite se diferenciar dos seus concorrentes. Ela precisará desenvolver mecanismos de tratamento de dados e informações integrados, considerando o ambiente em que está inserida e que a habilite a traçar estratégias de ação focadas em um sistema de gestão empresarial amparado por um processo de identificação e condução das mudanças organizacionais. Assim, pode-se considerar que, para se tornarem competitivas no mercado, as organizações, além de desenvolver e utilizar os sistemas de gestão empresarial, elas necessitam se preocupar com a maneira que será conduzida as suas operações. Em outras palavras, como ela conduzirá essa implantação com maior eficiência do que os seus outros concorrentes, desenvolvendo-a da maneira que melhor se adapte aos objetivos da empresa. Para isso, é necessário que a alta direção da organização participe do processo e considere uma complexa rede de fatores que podem determinar o sucesso ou o fracasso de sua utilização devendo, portanto, estar atenta às mudanças do seu ambiente interno e externo. Ela deve considerar um amplo contexto ambiental que envolva as estratégias, a organização com todas as suas concepções, os dados, as tecnologias, as qualificações e o conhecimento. Este contexto deve ser processado analiticamente para que se desenvolvam os subsídios necessários à tomada de decisão, cujos resultados se traduzem em novos modelos de comportamento, iniciativas, mudanças no processo e impactos financeiros O ERP e a Integração como o E-business Telles (2003) diz que os mercados estão se tornando cada vez mais competitivos e, por conseqüência, impondo novas formas de gerenciamento das organizações para poder enfrentá-lo, a busca por melhorias em soluções diferenciadas que possam envolver um maior número de recursos humanos, organizacionais e estratégicos se fazem presentes. Uma vez que a tendência dos sistemas ERP é a estabilização de suas operações nas empresas, eles devem incorporar um número maior de aplicativos que possibilitem um relacionamento mais estreito entre a organização e o seu meio ambiente. Isto pode ser evidenciado, pois alguns fatores de sucesso em sua implantação dependem fundamentalmente de elementos externos à organização, como as relações com clientes e fornecedores. Objetivando melhorias significativas em suas operações, as empresas tem recorrido a alguns tipos específicos de softwares aplicativos de e-business que se interagem com os sistemas ERP, derrubando as fronteiras da organização e promovendo a integração compartilhada de informações com outros agentes externos de seu ambiente. Eles buscam complementar o sistema ERP, proporcionando um apoio estratégico que visa melhorar a capacidade organizacional diante dos novos desafios e contextos de competitividade. Segundo Norris et al (2001), durante décadas, os teóricos do gerenciamento acreditavam que as empresas podiam e deviam promover ligações estreitas acima e abaixo na cadeia de suprimentos. Assim, os autores defendem que os ganhos competitivos no mercado atual, são originados por meio da conjunção das operações internas de um sistema ERP, com os aplicativos de e-business que promovem a integração entre a organização e a sua cadeia de suprimentos. A partir da década de 1990, com o advento da Internet e das tecnologias baseadas na Web (da sigla em inglês para World Wide Web), as empresas começam a considerar projetos de comunicação entre os sistemas ERP e as ferramentas do e-business, utilizando-se da rede mundial de computadores Internet, para a realização dessa integração. Os principais softwares aplicativos ligados ao e-business que tem obtido mais notoriedade no momento, são: o DW (Data-Warehouse), o CRM (Consumer Relationship Management), o SCM (Supply Chain Management), entre outros. Na prática, nada impede que esses aplicativos sejam implantados conjuntamente aos sistemas ERP. Entretanto, a 8

9 profusão de projetos pode ser de difícil gerenciamento e os trabalhos entre as diversas equipes pode ser prejudicado pela dificuldade de comunicação entre elas (Laudon e Laudon, 2004). O futuro do ERP, portanto, é desenvolver-se para soluções e-business, procurando integrar os diversos aspectos que compõem este complexo sistema de gerenciamento organizacional com os aplicativos que vão sendo criados para solucionar e agilizar a interação entre as atividades internas e externas Data Warehouse (DW) Para Norris et al (2001), o DW é um banco de dados com objetivos específicos, com extratos de dados operacionais pré-processados (indexados, particionados ou pré-agregados) dos bancos de dados de uma empresa, que são, geralmente, muitos e variados. O DW se aplica as áreas que relacionam análises financeiras, de mercado e de pessoal, como, por exemplo, as análises de mercado e vendas, o desenvolvimento de orçamentos, análises de rentabilidade e da qualidade e o desenvolvimento do database marketing. Sua arquitetura se caracteriza por apresentar a possibilidade de análises complexas e diversificadas. Talvez por isso que a utilização única do DW pelo sistema ERP não seja recomendável. É importante que ambos os sistemas interajam entre si, sem necessariamente serem partes de um mesmo banco de dados. Os componentes de um DW são: o Data stager, utilizado para validar e converter os dados advindos de outros sistemas para o padrão do DW. o Gerenciador de bando de dados, que normalmente suporta o modelo relacional e um otimizador de consultas (queries). o Processador OLAP (de On Line Analytical Processing), utilizado para analisar os dados de acordo com as especificações dos usuários. o Front-end, serve de interface entre o processador OLAP e os usuários, tornando o sistema de consultas amigável. A importância da utilização de um DW na organização pressupõe que ela disponha de uma estrutura voltada à integração dos dados. É necessário ressaltar também que a qualidade das informações armazenadas em um banco de dados é muito importante, pois não há como extrair informações precisas, se o processo de inserção dos dados é falho Consumer Relationship Management (CRM) Até meados do século XX, a oferta de produtos e serviços normalmente era inferior à demanda. O resultado desse desequilíbrio é que as organizações se preocupavam mais com os produtos e com a sua produção do que com os clientes. Á partir da segunda metade do século XX, este quadro se inverteu, ou melhor, a oferta de produtos e serviços, tornou-se superior à demanda. Isso acarretou uma transformação na maneira como as organizações consideravam os seus negócios, passando de uma preocupação no produto e no processo produtivo, para uma preocupação com os seus clientes. O surgimento da concepção do CRM está ligado a esta transformação. Para Filho (2001), CRM é um conjunto de estratégias que as empresas podem utilizar para aumentar a lucratividade e a satisfação dos clientes. A aplicação do CRM se destina ao front-office (frente do negócio) das organizações, focalizando vendas, marketing e atendimento ao cliente, em que ele promove a gestão de um melhor relacionamento entre os produtos e serviços prestados, com os clientes da empresa. Para isso, ele desenvolve algumas aplicações de negócios para poder gerenciar esse relacionamento. Por meio da figura 1, é possivel identificar melhor cada uma dessas aplicações. Figura 1 Modelo de CRM 9

10 Fonte: Adaptado de Filho (2001) Verificando a figura 1, pode-se inferir que a importância do relacionamento entre os sistemas ERP e CRM é a velocidade de resposta que o sistema resultante destes dois processos pode oferecer. Em outras palavras, a integração entre os sistemas ERP e CRM, pode proporcionar um ganho competitivo à organização, pois ela será mais ágil nas repostas às necessidades de seus clientes. Newell (2000) corrobora esta afirmação, relatando que o segredo do sucesso do CRM é justamente a identificação do que cria valor para os clientes e oferecer-lhes precisamente o que desejam. Assim, o desenvolvimento do CRM, envolve atividades relacionadas ao tratamento dos clientes da empresa, como a análise das suas características e comportamentos, o planejamento de ações mercadológicas e de interação e ações voltadas ao atendimento e venda Supply Chain Management (SCM) O conceito de SCM surgiu no início dos anos 1990 e a ele é atribuído o uso de tecnologias avançadas que possibilitem o planejamento e controle de uma extensa rede de fatores que envolvem os elos de uma cadeia de suprimentos, objetivando a produção de produtos e serviços que agregam valor aos clientes. Em outras palavras, o SCM congrega um grupo de empresas, integradas em seus processos, por onde trafegam os produtos e as informações (Barbieri, 2001). Dentre os seus objetivos, o SCM propõe a satisfação do cliente no tempo certo e a redução, em todos os elos da cadeia, dos custos financeiros decorrentes da diminuição dos tempos de espera, armazenamentos, transportes e controles. Para que possa aplicar suas estratégias, o SCM pressupõe um aparato tecnológico nas organizações participantes, pois é por meio da tecnologia da informação que são realizadas as transações entre clientes e fornecedores, principalmente no tocante à troca de informações complementares de negócios. Conforme Barbieri (2001), a importância do sistema ERP no gerenciamento da cadeia de suprimento é vital, pois ele é o responsável pelo processamento das atividades em cada elo da cadeia. É necessário ressaltar que, para poder desempenhar adequadamente o seu papel gerando benefícios mensuráveis à cadeia, os recursos tecnológicos suportados pelo sistema ERP, devem ser padronizados em todos os participantes para facilitar o processo de comunicação. Davenport (2002) corrobora esta afirmação, ao defender que a integração da cadeia de suprimentos por meio de sistemas de gestão, deve exigir a padronização dos processos por todos os parceiros envolvidos e a formatação das informações diante de modelos comuns. Ainda segundo o autor, a ampliação dos sistemas de gestão empresarial no âmbito do SCM, proporciona uma integração mais sólida da empresa com vendedores, fornecedores, produtores, distribuidores, varejistas e outros parceiros comerciais, transformando as informações integradas em vantagem competitiva para toda a cadeia de 10

11 suprimentos. Assim, pela necessidade de gerenciamento de diversos fatores, tanto externos quanto internos, o gerenciamento de uma cadeia de suprimentos demanda consideráveis esforços da organização que nem sempre são compartilhados pelos seus parceiros. Administrar uma cadeia de suprimentos, portanto, significa envolver todos os elos da cadeia, procurando desenvolver objetivos e estratégias comuns que atendam às expectativas de todos os seus participantes. O importante nesse caso, não é atender aos anseios de um nível da cadeia especificamente, pelo contrário, todos os níveis devem ser atendidos em suas necessidades e expectativas. 4. Considerações Finais É de se considerar que a integração da empresa é a arma estratégica que pode garantir a sustentabilidade das vantagens competitivas dentro de um contexto mundial onde a competitividade é crescente. Nesse contexto a utilização dos sistemas de ERP constituem em uma forma adicional de se incrementarem os negócios das empresas. Um sistema de informações deve ser elaborado de forma a incrementar os negócios de uma empresa e assim melhorar o sistema de gestão empresarial. A utilização de ferramentais de ERP pode contribuir para se economizar dinheiro, aumentar a eficiência e manter uma empresa competitiva. Entretanto não existe sistema ERP que se ajuste totalmente às necessidades de uma empresa, principalmente dentro de um contexto mundial de globalização e mudanças tecnológicas constantes. Dessa forma, é imperativo quando se deseja utilizar um sistema que incremente os negócios empresarias pesquisar no mercado as diversas alternativas existentes, e decidir por aquela que mais se aproxima ou que apresente melhores condições de ser utilizada para suportar as atividades empresariais. Superados os problemas das escolhas das alternativas disponíveis no mercado dos sistemas ERP, pode-se concluir que quando bem elaborados e implementados nas empresas, o Enterprise Resources Planning (ERP) constitui em uma ferramenta tecnológica de grande valia na melhoria dos negócios empresariais. 5. Biliografia BARBIERI, C. BI Business Intelligence Modelagem & Tecnologia. Rio de Janeiro: Excel Books do Brasil Editora, DAVENPORT, T. H. Missão crítica: obtendo vantagem competitiva com os sistemas de gestão empresarial. Porto Alegre: Bookman, DRUCKER, P. F. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo: Pioneira, FILHO, C. L. Implantação de sistemas erp: um enfoque de longo prazo. São Paulo: Atlas, HEHN, Herman F. Peopleware: como trabalhar o fator humano nas implementações de sistemas integrados de informação (erp). São Paulo: Gente, INFO EXAME as 200 maiores empresas de tecnologia do Brasil 2002, edição 197, São Paulo, agosto de LAUDON, K. C. & LAUDON, J. P. Sistemas de Informação Gerenciais. São Paulo: Prentice Hall, MEDEIROS, J. B. Redação científica: a prática de fichamentos, resumos, resenhas. 2a. ed. São Paulo: Atlas, NEWELL, Frederick. Customer relationship management in the new era of internet marketing. New York: McGraw-Hill, NORRIS, G. et al E-business e erp: transformando a empresa. Rio de Janeiro: Qualitymark, PORTER, M. E. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus,

12 SEVERINO, A. J. Metodologia do trabalho científico. São Paulo: Cortez, TELLES, R. B2B Marketing Empresarial. São Paulo: Saraiva,