MBA ARQUITETURA DE INTERIORES

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1 MBA ARQUITETURA DE INTERIORES GERENCIAMENTO DE PROJETOS Coordenador: Carlos Russo Professor: Fábio Cavicchioli Netto, PMP 1

2 SUMÁRIO INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE ENCERRAMENTO 2

3 Iniciação 3

4 INICIAÇÃO Tópicos Definição das Necessidades e Requerimentos Seleção de projetos Project Charter Identificar as Partes Interessadas 4

5 INICIAÇÃO Definição das Necessidades e Requerimentos Projetos são geralmente autorizados como resultado de um ou mais dos seguintes fatores: demanda do mercado necessidade comercial solicitação de um cliente avanço tecnológico requisito legal necessidade social PROBLEMAS, OPORTUNIDADES OU REQUISITOS COMERCIAIS 5

6 INICIAÇÃO Definição das Necessidades e Requerimentos SMART - Specific Específico - Measurable Mensurável - Agreed Upon Acordado - Realistic Realista - Time Constrained Restringido pelo prazo 6

7 INICIAÇÃO Critérios para Seleção de Projetos - Métodos distintos por organização - Critérios transparentes de seleção dos projetos - Julgamento apoiado em aspectos qualitativos e quantitativos - Alinhamento dos envolvidos sobre custos / riscos / benefícios - Proporciona clareza sobre os objetivos do projeto - Na medida do possível a seleção deve estar alinhada com os objetivos estratégicos da organização 7

8 INICIAÇÃO Seleção de Projetos Os projetos são normalmente selecionados pelos seguintes métodos: Quantitativos: - Relação Custo-Benefício - BCR - Valor Presente PV - Valor Presente Líquido NPV - Tempo de Retorno do Investimento Pay Back Period - Taxa Interna de Retorno Qualitativos: - Tendência dos Stakeholders - Adequação organização - Análise de risco 8

9 INICIAÇÃO Seleção de Projetos Relação Custo Benefício (BCR) Simples análise do resultado da divisão dos benefícios pelos custos Exemplo: Um projeto A tem um custo de R$ e vai gerar um ganho de R$ Um projeto B tem um custo de R$ e vai gerar um ganho de R$ Qual deles tem a maior BCR? 9

10 INICIAÇÃO Seleção de Projetos Valor Presente (PV) Considerando que o valor atual do dinheiro não é o mesmo no futuro, temos: PV = FV / (1+ i) n onde, PV - Valor presente do dinheiro FV - Valor futuro do valor atual i - Taxa de juros n - Número de períodos 10

11 INICIAÇÃO Seleção de Projetos Tempo de Retorno de Investimento O valor investido será recuperado em quanto tempo? A rapidez com que o retorno do investimento acontece é um fator crítico! Dinheiro não é o único objetivo do projeto! Investimento Inicial: Ganhos Anuais (PV): Ano 1: 0 Ano 2: Ano 3: Ano 4: Ano 5: Quando ocorre o retorno do investimento? 11

12 INICIAÇÃO Seleção de Projetos Taxa Interna de Retorno (TIR) Os projetos incorrem em custos e antecipa benefícios TIR é uma taxa de desconto que zera a diferença entre o valor presente líquido dos custos com o valor presente líquido dos benefícios Na realidade é a medida do retorno do investimento ou a lucratividade 12

13 INICIAÇÃO Seleção de Projetos Matriz para Ranking Custo Perspectiva: Financeira, Técnica, Operacional, Alinhada com os Objetivos e Consolidada 13

14 INICIAÇÃO Resultados do Processo de Iniciação Desenvolver o Termo de Abertura (Project Charter) Identificar as Partes Interessadas (Stakeholders) INICIAÇÃO Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Identificar as Partes Interessadas 14

15 INICIAÇÃO Termo de Abertura (Project Charter) - Formalmente reconhece (autoriza) a existência de um projeto dentro de uma organização; - Determina os objetivos do projeto; - Reconhece a autoridade do Gerente do Projeto. 15

16 INICIAÇÃO Termo de Abertura (Project Charter) Uma evolução do Plano Sumário do Projeto que transcende a definição de responsabilidades - pode ser definida como Base de referência do escopo + plano de gerenciamento 16

17 INICIAÇÃO Termo de Abertura (Project Charter) Conteúdo: - Gerente do Projeto; - Stakeholders; - Escopo e Objetivos do projeto; - Descrição do projeto; - Entregáveis (Produtos e / ou Serviços); - Áreas envolvidas; - Prazo previsto; - Plano de Gastos; 17

18 INICIAÇÃO Termo de Abertura (Project Charter) Conteúdo (cont.) - Principais marcos; - Recursos requeridos; - Matriz de Responsabilidades; - Premissas; - Restrições; - Riscos potenciais. 18

19 INICIAÇÃO Identificar as Partes Interessadas Identificação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto; Documentação das informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto. 19

20 INICIAÇÃO QUESTÃO 1. O termo de abertura do projeto e a base de referência do escopo incluem: A. Relações organizacionais, de autoridade e de responsabilidade B. Funções a serem exercidas C. Cronograma de necessidade de recursos, incluindo estimativas de tempo D. Todas as alternativas anteriores 20

21 INICIAÇÃO QUESTÃO 2. Estudos de viabilidade avaliam alternativas em termos de : A. Custo-benefício B. Risco C. Segurança D. Toda ou parte de A a D 21

22 INICIAÇÃO QUESTÃO 3. Um projeto é um ambiente ideal para se utilizar a técnica de gerenciamento por objetivos porque. A. O gerenciamento do projeto envolve o estabelecimento de objetivos organizacionais B. Projetos geralmente são conduzidos através de gerenciamento matricial C. As responsabilidades dos gerentes de projeto são definidas em termos de objetivos corporativos D. Todos os projetos devem ser fortemente orientados para metas e objetivos 22

23 INICIAÇÃO Exercício em Grupo Construir o Termo de Abertura de um projeto 23

24 24 Planejamento

25 Processos do PMBoK LEGENDA Escopo Tempo Custo $ Qualidade RH Comunicação Riscos Aquisições Coletar Requisitos Definir o Escopo Criar EAP Planejar Aquisições Sequenciar Atividades Estimar Duração da Atividade Planejar o Gerenciamento de Riscos Definir Atividades Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Estimar Recursos da Atividade Desenvolver Cronograma Estimar Custos Determinar o Orçamento Planejar a Qualidade Desenvolver o Plano de Recursos Humanos $ $ Integração Identificar Riscos Realizar Análise Qualitativa de Riscos Planejar as Comunicações 25 Realizar Análise Quantitativa de Riscos Planejar Resposta aos Riscos

26 Objetivos 26 - Responder às questões mais críticas durante a fase de planejamento do projeto - Identificar o escopo do projeto - Organizar e planejar o escopo do projeto através da estrutura de detalhamento do trabalho (WBS) - Desenvolver o cronograma do projeto, através de ferramentas e técnicas específicas - Planejar os custos - Alocação e planejamento dos recursos humanos do projeto - Estar preparado para incertezas e avaliação e respostas aos riscos do projeto - Planejar necessidade de suprimento - Planejar comunicação e qualidade - Produzir um Plano do Projeto

27 A Importância do Planejamento - O sucesso nos resultados do projeto são obtidos através de um bom planejamento 27

28 Nível Adequado do Planejamento Nem sempre a melhor ferramenta é a ideal para se utilizar em um projeto ou no atendimento a uma metodologia de uma Organização; O conceito Processos - Ferramentas - Pessoas é imperativo O nível de esforço empenhado no planejamento depende Basicamente de: 28 - O nível dos riscos do projeto - Features da ferramentas de planejamento - Custos associados às ferramentas de planejamento O nível de gerenciamento empregado para acompanhar os resultados dos projetos depende do: - Tamanho do projeto - Complexidade do projeto - Indústria - Quanto se quer gastar - Qualidade dos fornecedores

29 Por que os projetos atrasam? - Planejamento insuficiente - Plano não realista - Escopo do projeto subestimado - Alterações dos requisitos pelos clientes - Incapacidade de acompanhar o progresso - Incapacidade de detectar problemas com antecedência - Número insuficiente de verificações 29

30 Por que os projetos atrasam? (cont.) - Complexidade técnica - Mudanças de prioridades - Falta de comprometimento da equipe - Grupos de suporte não cooperativos - Espírito de equipe em baixa - Pessoal não qualificado Thambain e Wilemon - Criteria for controlling projects according to plan 30

31 Planejamento do Escopo 31

32 Processos do PMBoK - Escopo LEGENDA Escopo Tempo Custo $ Qualidade RH Comunicação Riscos Aquisições Integração 32 Coletar Requisitos Definir o Escopo Criar EAP Planejar Aquisições Identificar Riscos Realizar Análise Quantitativa de Riscos Sequenciar Atividades Estimar Duração da Atividade Planejar o Gerenciamento de Riscos Definir Atividades Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Realizar Análise Qualitativa de Riscos Planejar Resposta aos Riscos Estimar Recursos da Atividade Desenvolver Cronograma Estimar Custos Determinar o Orçamento Planejar a Qualidade Desenvolver o Plano de Recursos Humanos Planejar as Comunicações $ $

33 Escopo Definição O conjunto dos produtos e serviços que deverão ser fornecidos na abrangência do projeto 33

34 Escopo Planejamento do escopo Envolve o processo de elaborar, documentar e acompanhar as atividades do projeto O início do projeto proporciona o conhecimento macro do escopo. Na fase do planejamento o escopo é detalhado no nível adequado de gerenciamento Nesta fase de detalhamento do escopo, atividades, produtos que não forem considerados, provavelmente não serão executados e em algum momento será detectado e deve ser negociado 34

35 Coletar os Requisitos - Processo de definir e documentar as funções e funcionalidades do projeto e do produto necessárias para atender às necessidades e expectativas das partes interessadas; - Coletar os requisitos é definir e gerenciar as expectativas dos Clientes; - O planejamento do custo, cronograma e da qualidade são todos construídos com base nesses requisitos. 35

36 Definir o escopo - Processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto; - Escopo definido e descrito com maior especificidade conforme as informações a respeito do projeto são conhecidas. Descrição do Escopo Critérios de Aceitação Entregas do Projeto Atualiz. dos Documentos do Projeto Premissas do Projeto Restrições do Projeto Exclusões do Projeto 36

37 Criar EAP Definição da WBS (Work Breakdown Structure) Decomposição hierárquica orientada às entregas do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requisitadas, sendo que cada nível descedente da EAP representa uma definição gradualmente mais detalhada da definição do trabalho do projeto 37

38 Regras Básicas para a Elaboração de uma EAP - É criada com a ajuda da equipe do projeto; - O nível mais alto costuma ser o título do projeto; - O primeiro nível de decomposição pode representar subprojetos, grandes entregas ou as fases do ciclo de vida do projeto; - Cada nível da EAP é uma parte componente de seu nível superior; - Inclui somente o trabalho necessário para criar as entregas ; - Trabalho que não esteja na EAP não faz parte do projeto; PLANEJAMENTO - A subdivisão dos elementos da EAP continua até que se alcancem os chamados pacotes de trabalho; - Cada elemento da EAP recebe um código de identificação único, chamado código de contas (code of accounts). 38

39 Benefícios e usos da EAP - Clarifica as responsabilidades dos membros da equipe do projeto; - Facilita a comunicação entre a equipe do projeto e demais interessados; - Focaliza a atenção no escopo do projeto; - Estimula o detalhamento e a documentação do planejamento; - Provê uma base para estimativa de custo, tempo e recursos; - Cria comprometimento da equipe, já que a mesma participa da elaboração da EAP; - Ajuda a prevenir mudanças. 39

40 Exemplo de EAP 40

41 Exemplo de EAP 41

42 Exemplo de EAP 42

43 Exercícios 43

44 Questões - Escopo 1. A fim de gerenciar eficazmente um projeto, o trabalho deve ser subdividido em pequenas partes. Qual das seguintes não descreve o quanto cada tarefa deve ser subdividida? A. Pode ser completada em menos de 80 horas B. Não pode mais ser logicamente subdividida C. É feita por uma pessoa D. Pode ser realisticamente estimada 44

45 Questões - Escopo 2. Um gerente de projeto novo em gerenciamento de projetos perguntou por que eles devem se preocupar em usar uma Estrutura Analítica de Trabalho. A resposta correta seria: A. Diga-lhes que irá prevenir que o trabalho não escorregue B. Diga-lhes que ela não é necessária C. Diga-lhes que ela é requerida quando o projeto envolve contratos D. Diga-lhes que é a única forma de identificar riscos 45

46 Questões - Escopo 3. Um gerente de projeto foi designado para um novo projeto e foi dado o escopo completo do projeto. A primeira coisa que o gerente do projeto deve fazer é: A. Criar um plano do projeto usando a Estrutura Analítica do Trabalho B. Confirmar que todos os interessados forneceram informações para o escopo do trabalho C. Formar uma equipe para criar um plano de aquisições D. Criar um diagrama de rede 46

47 Questões - Escopo 4. Durante o planejamento um gerente de projetos descobre que parte do escopo de trabalho está indefinido. O que o gerente de projetos deve fazer? A. Remover o escopo de trabalho do projeto e incluí-lo na atualização do projeto. B. Pedir ajuda ao management para ter o trabalho definido. C. Emitir uma alteração para o projeto quando o escopo estiver definido. D. Continuar a planejar o projeto até que o escopo do trabalho esteja definido. 47

48 Questões - Escopo 5. A estrutura analítica do trabalho tem MENOR impacto em: A. Planejamento de recursos. B. Estimativa de custos. C. Desenvolvimento de cronograma. D. Planejamento de aquisições. 48

49 Questões - Escopo 6. A Estrutura Analítica do Trabalho pode ser utilizada para qual das seguintes alternativas: A. Comunicar ao cliente B. Mostrar as datas do calendário para cada tarefa C. Mostrar os gerentes funcionais para cada membro da equipe D. Mostrar as necessidades de negócios para o projeto 49

50 Exercício em Grupo Construir a EAP de um projeto 50

51 Planejamento do Prazo 51

52 Processos do PMBoK - Prazo LEGENDA Escopo Tempo Custo $ Qualidade RH Comunicação Riscos Aquisições Integração 52 Coletar Requisitos Definir o Escopo Criar EAP Planejar Aquisições Identificar Riscos Realizar Análise Quantitativa de Riscos Sequenciar Atividades Estimar Duração da Atividade Planejar o Gerenciamento de Riscos Definir Atividades Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Realizar Análise Qualitativa de Riscos Planejar Resposta aos Riscos Estimar Recursos da Atividade Desenvolver Cronograma Estimar Custos Determinar o Orçamento Planejar a Qualidade Desenvolver o Plano de Recursos Humanos Planejar as Comunicações $ $

53 Definir Atividades Incluir todas as atividades que serão executadas no projeto Ser uma extensão / refinamento da WBS, assegurando que está completa Só conter atividades que façam parte do escopo do projeto Projeto Nível 0 Produto 1 Produto 2 Nível 1 Compon.1.1 Compon.1.2 Compon.1.3 Compon. 2.1 Compon. Nível Atividade Atividade Nível 3 Atividade Atividade Atividade Atividade Lista de Atividades 53

54 Seqüenciar Atividades Método do diagrama de precedência - PDM (Precedence Diagram Method : Mostra o relacionamento lógico entre unidades de trabalho Unidades de trabalho são representadas por caixas As dependências são representadas por flechas Flechas múltiplas (dependências) são possíveis Utilizado na maioria dos softwares de gerenciamento de projetos A B C Início Fim D E F 54

55 Seqüenciar Atividades 55 Relações de Precedência PDM: Terminar para começar (FS - Finish to Start) - O início da atividade sucessora depende da conclusão da atividade predecessora Terminar para terminar (FF - Finish to Finish) - A conclusão da atividade sucessora depende da conclusão da atividade predecessora Começar para começar (SS - Start to Start) - O início da atividade sucessora depende do início da atividade predecessora Começar para terminar (SF - Start to Finish) - A conclusão da atividade sucessora depende do início da atividade predecessora

56 Seqüenciar Atividades Elaboração da programação Dur = 10 TASK A Dur = 5 TASK B Dur = 10 TASK A TI+3 Dur = 5 TASK B Terminar para Iniciar Terminar para Iniciar com Folga Dur = 10 TASK A II+5 Dur = 10 TASK B Dur = 10 TASK A Dur = 18 TASK B Iniciar para Iniciar Terminar para Terminar 56

57 Seqüenciar Atividades Método do diagrama de flechas - ADM (Arrow Diagram Method : - Mostra o relacionamento lógico entre unidades de trabalho - Unidades de trabalho são representadas flechas - As dependências são representadas por nós - uso de atividades fictícias (dummy) Início A C, depende de B e D C Fim 57 D E F

58 Estimar Duração da Atividade 58 Opinião Especializada - Experiência de Especialistas - Informações Históricas Estimativa Análoga - de cima para baixo (top-down) - é uma forma de avaliação especializada Durações com Base Quantitativa - quantidade de trabalho a ser realizado (ex.: metros de cabo) quando multiplicado pela taxa unitária de produtividade (ex.: metros de cabo por hora) pode ser usado como estimativa de duração da atividade Tempo Reserva (contingência) - pode ser adicionado na duração de uma atividade quando um risco é reconhecido pela equipe do projeto

59 Estimar Recurso da Atividade Recursos Necessários contempla a descrição de todos os tipos de recursos requeridos e em que quantidade para cada elemento da Estrutura Analítica do Trabalho (WBS) aquisição de pessoal contratação Obs.: técnicas de nivelamento de recursos podem atenuar a pressão por tipos de recursos em determinadas fases do projeto 59

60 Desenvolver Cronograma Elaborar Programação PASSO À FRENTE: Cálculo das datas mais cedo PASSO ATRÁS: Cálculo das datas mais tarde FOLGA TOTAL : Data mais tarde data mais cedo DCI - Data mais cedo de início (ES - Early Start Date) DCC - Data mais cedo de conclusão (EF - Early Finish Date) DTI - Data mais tarde de início (LS - Late Start Date) DTC - Data mais tarde de conclusão (LF - Late Finish Date) 60

61 Desenvolver Cronograma Representação adotada ADM Ativ.K 2d (DCI,DCC) (DTI,DTC) Onde DCI - Data mais cedo de início DCC - Data mais cedo de conclusão DTI - Data mais tarde de início DTC - Data mais tarde de conclusão 61

62 Desenvolver Cronograma Representação adotada - PDM Data Cedo de Início Atividade DCI DTI Data tarde de Início Duração DCC DTC Data Tarde de Conclusão Data Cedo de Conclusão 62

63 Elaborar Cronograma Imagine a seguinte rede... D 10 A 6 E 3 H 5 Inicio B 2 F 2 J 8 K 4 Término C 3 G 4 L 6 M 2 63

64 Elaborar Cronograma O cálculo das datas mais cedo... 1º Passo : Percorrer os caminhos do início para o fim Determinação das datas mais cedo A Início 0 6d 6 E 6 3d = 6 64

65 Elaborar Cronograma Quando ocorrer esta situação... F 2 2d 4 J 7 8d 15 G 3 4d 7 A atividade J só pode ser iniciada quando as atividades F e G estiverem concluídas 65

66 Elaborar Cronograma Ao final teremos... D A E H Inicio 0 B F J K Término 19 C G L M

67 Elaborar Cronograma O cálculo das datas mais tarde... 2º Passo : Percorrer os caminhos do fim para o começo Determinação das datas mais tarde E d 9 14 H d Término J 7 7 8d K d d

68 Elaborar Cronograma Quando ocorrer esta situação... D d A 0 3 6d 6 9 E d 9 14 D e E dependem de A. Portanto a última data em que A pode ser terminada é aquela que corresponde à menor entre as últimas datas de início de D e E 68

69 Elaborar Cronograma Os caminhos na rede Caminho 1 I Caminho 2 9 F Caminho 3 Caminho 4 69

70 Elaborar Cronograma Determinação do Caminho Crítico É o caminho mais longo entre o início e final do projeto G 4d As datas mais cedo de início e mais tarde de início são iguais As datas mais cedo de conclusão e mais tarde de conclusão são iguais

71 Elaborar Cronograma O Caminho Crítico D A E H Inicio 0 0 B F J K Término C G L M

72 Elaborar Cronograma As Folgas Folga total é o tempo que uma atividade pode atrasar sem comprometer o prazo do projeto Folga livre é o tempo que uma atividade pode atrasar sem afetar nenhuma outra atividade sucessora à atividade em questão 72

73 Elaborar Cronograma Cálculo das Folgas Folga total de A : 9-6 = 3 A 6d E 3d Folga livre de A : 6 6 = 0 (zero) Porque se A acabar na data > 6 haverá o comprometimento da data de início mais cedo de E, que é 6. 73

74 Elaborar Cronograma Análise Matemática - Técnica de avaliação e análise de programas PERT - Program Evaluation and Review Technique é uma técnica de análise que usa estimativas probabilísticas de durações. Estimativa de duração mais provável : tm otimista : to pessimista: tp te = to + 4tm + tp 6 74

75 Elaborar Cronograma Cálculo de Duração PERT Mais alto Probabilidade Relativa de Ocorrência Mais Provável (usado nos cálculos CPM originais) Média Ponderada PERT = Otimista + 4X Mais Provável + Pessimista 6 Distribuição Beta Mais baixo Otimista Pessimista Mais curta Durações Possíveis Mais longa 75

76 Elaborar Cronograma Distribuição de Probabilidades mais Usadas Distribuição beta (PERT): Média = (a + 4m + b) / 6 Variância (s 2 ) = [(b - a) / 6] 2 Desvio Padrão: (s) = [(b - a) / 6] Distribuição Normal: 1σ: 68,3% da população 2σ: 95,5% da população 3σ: 99,7% da população -3σ 99,7% 95,5% 68,3% -2 σ - σ µ + σ +2 σ +3 σ 76

77 Elaborar Cronograma Maneiras de Reduzir a Duração - Compactação (Crashing) - Paralelismo (Fast Tracking) Para apressar um projeto, deve sempre acelerar o caminho crítico 77

78 Elaborar Cronograma Compactação (Crashing) Acrescentar recursos adicionais risco: Qualidade do pessoal, aumento da supervisão, treinamento Horas-extra risco: Fadiga no médio e longo prazo Aumento de custo 78

79 Elaborar Cronograma Paralelismo (Fast Tracking) Mudar seqüências conservadoras realizando atividades em paralelo Ex: início de execução sem estar com os desenhos e especificações fechados. E se no desenho final, forem necessárias muitas alterações? Retrabalho e Aumento do Risco 79

80 Elaborar Cronograma 80 Heurística de Nivelamento de Recursos problema é preciso mais recursos que o disponível num determinado período do projeto e/ou as variações de recursos por período são inviáveis regra heurística alocar os recursos escassos primeiramente às atividades de caminho crítico resultado em geral resulta num aumento da duração do projeto o método é conhecido como Método baseado na disponibilidade de recursos ou Resourcebased Method

81 Elaborar Cronograma Histograma do recurso antes do nivelamento 800% 700% 600% Fr Sa Su Mo Tu We Th Fr Sa Su Estes recursos não estão disponíveis 500% 400% 300% Estão disponíveis somente até 6 Recursos 200% 100% Peak Units: 800% 800% 600% 400% 400% Recurso Overallocated: Allocated: 81

82 Elaborar Cronograma Histograma do recurso após do nivelamento 8 PLANEJAMENTO 01 Feb '98 08 Feb '98 S S M T W T F S S M T W Unidades: Recurso Sobre alocado: Alocado: 82

83 Cronograma do Projeto Inclui no mínimo as datas de início planejado e o término esperado para cada atividade Apresenta os formatos Diagrama de rede acrescido com as datas Gráfico de Barras Gráfico de Marcos 83

84 Diagrama de rede acrescido com as datas Utilizado para mostrar as dependências 84

85 Gráfico de Barras Gantt Chart 85 Utilizado para informar status nas apresentações

86 Gráfico de Marcos (Milestone) Utilizado para informar ao management 86

87 Exercícios 87

88 Questões - Prazo 1. Que ferramenta fornece a base para identificar o trabalho que deve fazer parte do cronograma? A. Gráfico Kanban B. Estrutura Analítica do Trabalho C. Orçamento D. Programação mestre 88

89 Questões - Prazo 2. O diagrama em rede. A. Ilustra a comunicação dos membros da equipe do projeto B. Identifica as datas programadas de início e de conclusão das atividades chave e das tarefas administrativas C. Mostra as relações lógicas entre as atividades do projeto D. Fornece informação sobre o desempenho do prazo / cronograma 89

90 Questões - Prazo 3. Uma atividade tem uma data mais cedo de início no 10o dia e uma data mais tarde de início no 19o. A atividade também tem uma duração de 4 dias. Não existem dias não trabalhados. Da informação dada, o que pode ser concluído sobre a atividade? A. A folga total para a atividade é de 9 dias B. A data mais cedo de conclusão da atividade é o final do dia 13 C. A data mais tarde de conclusão é o dia 25 D. O tempo total de calendário para completar a atividade são 5 dias 90

91 Questões - Prazo 4. A diferença principal entre PERT e CPM é que PERT. A. Utiliza a média de distribuição (valor esperado) ao computar o prazo B. Utiliza a estimativa mais provável para computar a folga C. Dá enfoque no cálculo da folga para determinar quais atividades têm a menor flexibilidade de prazo D. Todas as acima 91

92 Questões - Prazo 5. O resultado principal de executar um passo a frente num diagrama de rede é a determinação de. A. Tempo mais cedo na rede que cada atividade pode iniciar e terminar B. Quantidade de recursos necessários para completar o projeto C. Folga total do projeto D. Todas as acima 92

93 Questões - Prazo 6. Para calcular as implicações de se realizar uma compactação em um projeto, um gerente de projeto deve primeiro computar. A. Alteração (aumento/redução) de custo e de tempo para cada atividade que possa ser acelerada B. Custo de recursos adicionais a serem acrescentados ao projeto C. Tempo que será economizado na programação geral quando as tarefas forem aceleradas D. Mudanças na tecnologia que resultem de compactação no projeto 93

94 Questões - Prazo 7. No gerenciamento do tempo de projetos, caminho rápido significa. A. Reduzir a duração das atividades do caminho crítico para encurtar a duração do projeto B. Reduzir a duração do projeto redefinindo relações lógicas C. Utilizar apenas os melhores recursos para realizar o serviço o mais rápido possível D. Coordenar esforços com outros projetos para reduzir o atrito administrativo 94

95 Questões - Prazo 8. Diferente dos cronogramas de barras, os cronogramas de marcos mostram. A. Início ou término programado de entregas principais e eventos chave B. Durações esperadas C. Dependências D. Relações lógicas e caminho crítico 95

96 Exercício em grupo 96

97 Apresentação Ferramenta de Cronograma: MS-Project - Esforço de cada atividade - Calendário - Nivelamento de recursos - Cronograma Baseline - Comparação Baseline x Real - Curva de Progresso Físico 97

98 Planejamento do Custo 98

99 Processos do PMBoK - Custo LEGENDA Escopo Tempo Custo $ Qualidade RH Comunicação Riscos Aquisições Coletar Requisitos Definir o Escopo Criar EAP Planejar Aquisições Sequenciar Atividades Estimar Duração da Atividade Planejar o Gerenciamento de Riscos Definir Atividades Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Estimar Recursos da Atividade Desenvolver Cronograma Estimar Custos Determinar o Orçamento Planejar a Qualidade Desenvolver o Plano de Recursos Humanos $ $ Integração Identificar Riscos Realizar Análise Qualitativa de Riscos Planejar as Comunicações 99 Realizar Análise Quantitativa de Riscos Planejar Resposta aos Riscos

100 Custo Planejamento de Custo Quanto custará o projeto (em dinheiro)? Fontes de input: - Estimativas externas - Aqueles que exercem o trabalho - Aqueles com experiência - Aqueles que conhecem os riscos - Aqueles que são responsáveis pelo trabalho 100

101 Estimar Custos Modelos Paramétricos (Paramectric modeling) - Baseado em características físicas do projeto usadas como parâmetros para cálculo. Os modelos podem ser simples e diretos como custo/m² de construção ou complexos como softwares de predição que consideram vários parâmetros simultaneamente - Curva de Aprendizado (Learning Curve) - O 100º andar pintado irá custar menos do que o 1o. devido a melhoria na eficiência 101

102 Estimar Custos Estimativa Análoga ou de cima para baixo (Top-down) - Estimativa por similaridade com projetos anteriores - Necessita da avaliação de um especialista com vasta experiência - Freqüentemente tem um nível mais alto de variância 102

103 Estimar Custos Estimativas de Baixo para Cima (Bottom-up) - Baseada na EAP completa - calcular o custo de cada item, somando as estimativas parciais até obtenção do custo total 103

104 Estimar Custos Componentes de Custo Ambos precisam incluir: - Custo direto - Custo indireto (overhead) - Reservas Direto - Mão de obra Interna Contratada - Materiais e Equipamentos - Outros custos diretos Taxas Viagens Eventuais Indireto (overhead) - Despesas Gerais Administrativas Despesas de Instalação Depreciação - Marketing e Vendas - Pesquisa e Desenvolvimento 104

105 Estimar Custos Ordem de Magnitude Order of magnitude - Realizado durante a Fase de Iniciação - Range: -25% +75% Orçamento Budget - Realizado durante a Fase de Planejamento - Range: -10% +25% Definitiva Definitive - Realizado durante a Fase de Planejamento - Range: -5% +10% 105

106 Determinar o Orçamento Base de Referência de Custos de Custo Para medir o desempenho dos custos do projeto Desenvolvido pela totalização das estimativas de custo por período - a curva S é geralmente utilizada - Cronogramas de desembolso 106

107 Determinar o Orçamento Orçamento: Preparação do Baseline 107

108 Determinar o Orçamento Curva S Acompanhar desenvolvimento do Projeto: - forma gráfica sintética - mantém base de referência como comparação - indica avanço real - permite projetar saldo a ser realizado Bases de comparação da Base de Referência: curva mais cedo curva mais tarde 108

109 Determinar o Orçamento Curva S Curva esperada Curva mais cedo Curva mais tarde Tempo 109

110 Exercícios 110

111 Questões - Custo 1. Quão próximo dos custos reais espera-se que uma estimativa de orçamento esteja? A. de -75% a +25% B. de -10% a +25% C. de +10% a -25% D. de -5% a +10% 111

112 Questões - Custo 2. Durante qual fase do gerenciamento de projeto é feita uma estimativa de ordem de grandeza? A. Planejamento B. Encerramento C. Execução D. Início 112

113 Questões - Custo 3. Quando um contratado informa a você que o custo de construção é $85 por metro quadrado, ele está dando a você uma estimativa: A. Padrão B. De engenharia C. Orçamentária D. Paramétrica 113

114 Questões - Custo 4. Todas as afirmativas a seguir sobre estimativa análoga são verdadeiras exceto que: A. Sustenta a estimativa de cima para baixo B. É uma forma de avaliação especializada C. É usada para estimar custos totais do projeto quando uma quantidade limitada de informações detalhadas do projeto estão disponíveis D. Tem uma taxa de precisão de +/-10% dos custos reais 114

115 Questões - Custo 5. Qual dos seguintes exemplos não é um custo direto? A. Salário do gerente de projetos B. Gastos com subcontratados C. Materiais utilizados com o projeto D. Eletricidade 115

116 Questões - Custo 6. Na estimativa de custo de baixo para cima, precisão é alcançada: A. Com itens de trabalho menores B. Utilizando informação histórica precisa C. Se projetos anteriores são similares de fato, não apenas na aparência D. Se os indivíduos ou grupos que fazem as estimativas são plenamente qualificados 116

117 Questões - Custo 7. O objetivo do planejamento de recursos é: A. Determinar os recursos físicos necessários para executar as atividades do projeto B. Aproximar os custos dos recursos necessários para completar as atividades do projeto C. Fornecer taxas quantitativas dos custos dos recursos requeridos para concluir as atividades do projeto D. Determinar os recursos potencialmente disponíveis 117

118 Questões - Custo 8. Quais das seguintes técnicas para estimativa de custos é considerada a menos precisa? A. Estimativa de baixo para cima B. Modelo paramétrico C. Estimativa análoga D. Ferramentas computacionais 118

119 Questões - Custo 9. A curva cumulativa de custos planejados e gastos realizados : A. Mostra os gastos acumulados para o projeto B. É também conhecida como Curva S C. Ajuda a monitorar a performance do projeto de forma muito rápida D. Todas as anteriores 119

120 Planejamento de Recursos Humanos 120

121 Processos do PMBoK Recursos Humanos 121 LEGENDA Escopo Tempo Custo Qualidade RH Comunicação Riscos $ Aquisições Integração Coletar Requisitos Definir o Escopo Criar EAP Planejar Aquisições Identificar Riscos Realizar Análise Quantitativa de Riscos Sequenciar Atividades Estimar Duração da Atividade Planejar o Gerenciamento de Riscos Definir Atividades Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Realizar Análise Qualitativa de Riscos Planejar Resposta aos Riscos Estimar Recursos da Atividade Desenvolver Cronograma Estimar Custos Determinar o Orçamento Planejar a Qualidade Desenvolver o Plano de Recursos Humanos Planejar as Comunicações $ $

122 Recursos Humanos Desenvolver o Plano de Recursos Humanos Engloba os processos que identificação e documentação de papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, além da criação de um plano de gerenciamento de pessoal. 122

123 Recursos Humanos 123 PLANEJAMENTO Fábula Esta é a estória de quatro pessoas chamadas Todo Mundo, Alguém, Qualquer Um e Ninguém. Era um importante trabalho a ser feito e Todo Mundo foi designado para fazê-lo. Todo Mundo tinha certeza que Alguém iria fazê-lo. Qualquer Um poderia tê-lo feito, mas Ninguém o fez. Alguém ficou furioso pois o trabalho era de Todo Mundo. Todo Mundo pensou que Qualquer Um poderia tê-lo feito, mas Ninguém percebeu que Todo Mundo não o faria. No final, Todo Mundo culpou Alguém quando Ninguém fez o que Qualquer Um poderia ter feito.

124 Plano de Recursos Humanos Atribuição de funções e responsabilidades funções: quem faz o quê responsabilidades: quem decide o quê devem estar intimamente ligados à definição do escopo do projeto instrumento: Matriz de Designação de Responsabilidades 124

125 Plano de Recursos Humanos Matriz de Recurso / Responsabilidade Fase Requisitos Especificação Funcional Desenho Pessoa A B C D E F... AN AN AN RN R R RN P P R P CN P P Desenvolvimento RN AN R P P Teste AN P CN R P P = Participante R = Responsável RN = Revisão Necessária CN = Contribuição Necessária AN = Aprovação Necessária 125

126 Plano de Recursos Humanos Plano de Gerenciamento de Pessoal Descreve quando e quantos recursos humanos serão trazidos para o projeto ou retirado dele Faz parte do plano do projeto instrumento: Histograma de Recursos 126

127 Uso dos Recursos Plano de Recursos Humanos Horas Histograma de Recursos Pedreiros JAN FEV MAR ABR MAI Horas do pessoal na utilização dos recursos

128 Plano de Recursos Humanos Uma realocação adequada de Recursos... Reduz custos, reduzindo ou eliminando a tendência de produzir trabalho para preencher o tempo entre uma alocação e outra Aumenta o moral, reduzindo ou eliminando incerteza sobre oportunidades de alocações/ empregos futuros 128

129 Plano de Recursos Humanos Formação da Equipe Fazer com que os recursos humanos (indivíduos ou grupos) necessários sejam designados e estejam trabalhando no projeto. A equipe de gerenciamento do projeto deve garantir que os recursos disponíveis preencham os requisitos do projeto. 129

130 Formação da Equipe Negociações a equipe de gerenciamento do projeto pode precisar negociar com gerentes funcionais * assegurar que o projeto receba as pessoas apropriadas no momento certo outras equipes de gerenciamento de projeto dentro da organização executora * alocar recursos escassos ou especializados adequadamente 130

131 Formação da Equipe Pré-designação (alocação prévia) o projeto é resultado de uma concorrência e uma equipe específica foi designada como parte da proposta o projeto é um serviço interno e a designação do pessoal foi definida no plano sumário do projeto (Project Charter) Contratação Gerenciamento das Aquisições do Projeto utilizada para se obter serviços de indivíduos ou grupos específicos para realizar atividades do projeto 131

132 Plano de Recursos Humanos Organograma qualquer representação gráfica das relações de distribuição de informações no projeto Detalhes Auxiliares impacto organizacional descrições de funções (job description ou position description) necessidades de treinamento 132

133 Exercícios 133

134 Questões Recursos Humanos 1. Uma matriz de designação de responsabilidade é utilizada para: A. Mostrar quem é responsável por o quê B. Mostrar interfaces críticas entre unidades que possam necessitar de coordenação gerencial especial C. Auxiliar o gerente do projeto a acompanhar quem deve aprovar o quê D. Todas as acima 134

135 Questões Recursos Humanos 2. Ajustar o ritmo das tarefas de modo que os recursos não sejam super comprometidos é denominado: A. Infringência de recurso B. Ilusão de cronograma C. A Teoria de Utilidade do Multiatributo D. Nivelamento de recursos 135

136 Questões Recursos Humanos 3. Em qual forma de organização de projeto seria mais provável do gerente de projeto exercer o controle máximo sobre recursos do projeto? A. Matriz forte B. Projetizada C. Coordenador de projeto D. Matriz fraca 136

137 Questões Recursos Humanos PLANEJAMENTO 4. Quando um projeto está para ser concluído, empregados funcionais envolvidos no projeto tendem a se concentrar mais em potenciais alocações futuras do que no projeto corrente. Quais necessidades esses empregados estão tentando suprir? A. Fisiológica B. Bens C. Segurança D. Auto-realização 137

138 Questões Recursos Humanos PLANEJAMENTO 5. Qual das seguintes questões deve ser considerada durante o processo de formação da equipe? A. Tipo de organização do projeto B. Disponibilidade de tempo e qualidade das pessoas C. Utilização de empregados existentes ou de recursos externos D. Todas as alternativas anteriores 138

139 Planejamento da Comunicação 139

140 Processos do PMBoK - Comunicação LEGENDA Escopo Tempo Custo $ Qualidade RH Comunicação Riscos Aquisições Integração 140 Coletar Requisitos Definir o Escopo Criar EAP Planejar Aquisições Identificar Riscos Realizar Análise Quantitativa de Riscos Sequenciar Atividades Estimar Duração da Atividade Planejar o Gerenciamento de Riscos Definir Atividades Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Realizar Análise Qualitativa de Riscos Planejar Resposta aos Riscos Estimar Recursos da Atividade Desenvolver Cronograma Estimar Custos Determinar o Orçamento Planejar a Qualidade Desenvolver o Plano de Recursos Humanos Planejar as Comunicações $ $

141 Comunicação Eu sei que você acredita que entendeu o que você pensa que eu disse, mas eu não estou certo que você compreendeu que o que você ouviu não é o que eu quis lhe dizer. autor anônimo 141

142 Comunicação As Fases do Desenvolvimento de Sistemas 142

143 Comunicação Definição Inclui um conjunto de processos exigidos para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada. 143

144 Comunicação Processos de Gerenciamento das Comunicações Identificar as Partes Interessadas Planejar as Comunicações Distribuir as Informações Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas Reportar o Desempenho 144

145 Comunicação Planejar as Comunicações Determinar as necessidades de Informação e Comunicação dos Stakeholders: - Quem precisa de Qual Informação - Quando irão precisar da Informação - Como ela será passada para cada um. Todos têm suas diferentes necessidades de Informação durante o Projeto. 145

146 Planejar as Comunicações Análise dos Stakeholders 146

147 Planejar as Comunicações Análise dos Stakeholders Com isso, o que se torna mais importante é: - Filtrar - Organizar a Informação Isto tem prioridade superior a criar a própria Informação!!!! 147

148 Exercícios 148

149 Questões - Comunicação 1. Comunicação inadequada, disparidades na Informação e acesso desigual a Informação são inibidores significativos nas Equipes que não estão no mesmo local. Nessa situação um Gerente de Projeto deve: 149 A. Ser extremamente claro quando se comunicar com os membros da Equipe B. Desenvolver um plano de Comunicação para assegurar que os membros da Equipe são mantidos informados sobre os assuntos da Equipe C. Manter a Comunicação fluindo para neutralizar o isolamento de indivíduos nas Equipes distribuídas D. Todas as acima

150 Questões - Comunicação 2. A presença de barreiras de Comunicação conduz mais provavelmente a A. Redução da produtividade B. Aumento da hostilidade C. Moral baixa D. Aumento do conflito 150

151 Questões - Comunicação 3. Os 4 envolvidos chave em todos os Projetos são : A. Gerentes sênior, Cliente, Padrinho e Gerentes funcionais B. Gerente do Projeto, Equipe do Projeto, Gerentes sênior e Cliente C. Gerente do Projeto, Cliente, Organização em questão e Patrocinador D. Gerente do Projeto, Gerentes funcionais, Gerentes sênior e cliente 151

152 Questões - Comunicação 4. Ao lidar com o Cliente, o Gerente de Projeto deve: A. Passar Informações apenas em intervalos regulares para manter consistência B. Esforçar-se para desenvolver um relacionamento amigável, honesto e aberto C. Ser honesto a ponto da Organização do Projeto estar protegida de litígio D. Tentar maximizar lucros encorajando o aumento do Escopo 152

153 Questões - Comunicação 5. O Planejamento das Comunicações é um processo para determinar as necessidades de Informação e Comunicação de: A. Interessados B. Contratados C. Cliente D. Membros da Equipe 153

154 Questões - Comunicação 6. A Ferramenta ou Técnica utilizada para o Planejamento das Comunicações é: A. Análise dos Interessados (Stakeholders) B. Habilidades de Comunicação C. Sistemas de Pesquisa (compartilhamento) de Informação D. Sistemas de Distribuição de Informação 154

155 Exercício em Grupo 155

156 Planejamento dos Riscos 156

157 Processos do PMBoK - Riscos LEGENDA Escopo Tempo Custo $ Qualidade RH Comunicação Riscos Aquisições Integração 157 Coletar Requisitos Definir o Escopo Criar EAP Planejar Aquisições Identificar Riscos Realizar Análise Quantitativa de Riscos Sequenciar Atividades Estimar Duração da Atividade Planejar o Gerenciamento de Riscos Definir Atividades Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Realizar Análise Qualitativa de Riscos Planejar Resposta aos Riscos Estimar Recursos da Atividade Desenvolver Cronograma Estimar Custos Determinar o Orçamento Planejar a Qualidade Desenvolver o Plano de Recursos Humanos Planejar as Comunicações $ $

158 Risco Definição - Um risco é um evento ou condição incerta que, caso ocorra, provoca um efeito positivo ou negativo nos objetivos do projeto. - Todo risco tem uma causa e, caso ocorra, uma conseqüência. 158

159 Risco Ambiente de Negócios Atual - incertezas presentes em todos os projetos - mudanças constantes - prazos menores - competitividade - tolerância dos interessados a variações - mão de obra tecnologia - pressão por eficiência e eficácia 159

160 Categorias dos Riscos 160 PLANEJAMENTO Técnico, de qualidade ou de performance - tecnologia complexa - metas de performance irrealistas - mudanças na tecnologia utilizada Gerenciamento de Projetos - pobre alocação de recursos - qualidade inadequada do plano do projeto - pobre utilização das disciplinas de gerenciamento de projetos Organizacional - falta de prioridade dos projetos - interrupção de funding - conflitos com recursos de outros projetos Externo - ambiente regulatório - risco país - clima

161 Tipos de Risco Conhecido x Desconhecido Conhecido - nós podemos identificar o risco antecipadamente. Desconhecido - risco não reconhecido e portanto não planejado antes do problema ocorrer. 161

162 Dimensões de Risco Probabilidade do Risco A chance da ocorrência do evento Impacto do Risco O efeito sobre os objetivos do projeto, se o evento de risco ocorrer 162

163 Qualificação do Risco ALTA PROBABILIDADE RISCO MODERADO ALTO RISCO BAIXO RISCO BAIXA PROBABILIDADE NENHUM IMPACTO ALTO IMPACTO Grau de Risco = ƒ (probabilidade de ocorrência, impacto no projeto) 163

164 Incerteza x Impacto do Risco no Ciclo de Vida do Projeto Risco Incertezas Impacto Inic. Plan Exec. / Cont Enc Fases 164

165 Gerenciamento de Riscos Processo sistemático de identificação, análise e respostas aos riscos do projeto - Maximizar resultados dos eventos positivos - Minimizar conseqüências de eventos negativos 165

166 Gerenciamento de Riscos Processos de Planejamento Planejar o Gerenciamento de Riscos Identificar os Riscos Realizar Análise Qualitativa dos Riscos Realizar Análise Quantitativa dos Riscos Planejar Resposta aos Riscos 166

167 Riscos Planejar o Gerenciamento de Riscos Descreve como serão estruturadas e executadas as atividades de identificação, análise, resposta e monitoração de riscos, durante o ciclo de vida do projeto Inclui metodologia funções e responsabilidades orçamento freqüência com que o processo de gerenciamento de riscos será executado pontuação e interpretação documentação sobre como as atividades do gerenciamento de riscos serão registradas 167

168 Riscos Identificar os Riscos Determinar quais riscos poderiam afetar o projeto e documentar as características desses riscos 168

169 Identificar os Riscos Guia Básico - Seja minucioso - Desenvolva uma lista de riscos o mais completa possível - Use uma estrutura analítica do trabalho (WBS) abrangente como base para a identificação de riscos - Peça para especialistas a identificação de riscos de tarefas específicas - Não faça análise de riscos neste momento 169

170 Identificar os Riscos Técnicas de coleta de Informações - Brainstorming - Técnica de Delphi - Os especialistas fornecem, isoladamente, respostas a uma lista de questões em uma primeira rodada - Em próximas rodadas, as respostas de cada um são divulgadas e há um reposicionamento até que se obtenha um grau razoável de consenso - Historicamente, o consenso costuma acontecer após três rodadas - Entrevistas 170

171 Identificar os Riscos -SWOT Técnicas de coleta de Informações (cont.) - Listar os pontos fortes, fracos, oportunidades e as ameaças ao projeto - Slip de Crawford - Estabeleça o problema - Escreva uma idéia para resolvê-lo em um Post-it - Gere nova idéia - Repita os dois passos anteriores dez vezes - No final integre as idéias em um relatório 171

172 Riscos Realizar Análise Qualitativa dos Riscos Processo de avaliar o impacto de um risco e a probabilidade de ele ocorrer. Prioriza os riscos de acordo com seu efeito potencial sobre os objetivos do projeto. 172

173 Realizar Análise Qualitativa dos Riscos Avaliando a Probabilidade do Risco Probabilidade (P) Definição 0,1 Muito provavelmente não irá ocorrer 0,3 Provavelmente não irá ocorrer 0,5 Provavelmente irá ocorrer 0,7 Muito provavelmente irá ocorrer 0,9 Irá ocorrer se nenhuma ação for tomada 173

174 Realizar Análise Qualitativa dos Riscos Avaliando o Impacto do Risco Objetivos do Projeto 0,05 (Muito Baixo) 0,1 (Baixo) Impacto (I) 0,2 (Moderado) 0,4 (Alto) 0,8 (Muito Alto) Escopo Diminuição quase imperceptível do escopo Áreas de pouca importância do escopo são afetadas Áreas importantes do escopo são afetadas Redução do escopo inaceitável para o cliente Produto final do projeto inadequado Cronograma Custo Qualidade Desvio insignificante do cronograma Aumento insignificante do custo Degradação quase imperceptível da qualidade Desvio do cronograma < 5% < 5% de aumento do custo Apenas aplicações mais exigentes são afetadas Desvio total do projeto 5-10% 5-10% de aumento do custo Redução da qualidade requer aprovação do cliente Desvio total do projeto 10-20% 10-20% de aumento do custo Redução da qualidade inaceitável para o cliente Desvio total do cronograma do projeto >20% >20% de aumento do custo Produto final do projeto inutilizável 174

175 Riscos Realizar Análise Quantitativa dos Riscos Processo de analisar numericamente a probabilidade de ocorrência de cada risco e suas implicações para os objetivos do projeto. 175

176 Riscos Planejar Resposta aos Riscos Processo de desenvolvimento de opções e determinação de ações para realçar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. 176

177 Planejar Resposta aos Riscos Estratégias de Resposta - Evitar (Avoidance) - Transferir (Transference) - Mitigar (Mitigation) - Aceitar (Acceptance) 177

178 Estratégias de Resposta Evitar Alterar o plano do projeto para eliminar o risco, ou proteger os objetivos do projeto contra seu impacto - o risco é simplesmente inaceitável - o risco apresenta alta probabilidade de acontecer - o risco apresenta severas conseqüências PLANEJAMENTO Transferir Transferir o risco para terceiros - Seguro - Títulos de Desempenho (performance bond) - Garantias 178

179 Estratégias de Resposta Mitigar Reduzir a probabilidade da ocorrência e/ou impacto do risco para um limite aceitável. Exemplo: - Reduzir probabilidade - Desenvolver Protótipo - Reduzir Impacto - Sistemas redundantes 179 Aceitar Aceitar as conseqüências - aceitando um lucro menor se ocorrer o evento Provisão ou reserva de contingência - quantidade de tempo, dinheiro ou recursos para cobrir riscos previamente identificados (baseada no valor esperado dos riscos) Reserva gerencial - quantidade de tempo, dinheiro ou recursos para cobrir riscos desconhecidos.

180 Reserva x Baseline $ Baseline + Reserva Risco Baseline Inic. Plan Exec. / Cont Enc Fases 180

181 Exercícios 181

182 Questões - Risco 1. O grau mais alto de risco e incerteza no projeto está associado com qual fase do projeto? A. Conceitual B. Execução C. Planejamento D. Avaliação pós-projeto 182

183 Questões - Risco 2. O risco do projeto é tipicamente caracterizado por quais dos três fatores abaixo? A. Evento de risco, probabilidade de risco e conseqüência do risco B. Severidade do impacto, duração de impacto e custo de impacto C. Qualidade, tempo e escopo D. Evento de risco, probabilidade de risco e freqüência de risco 183

184 Questões - Risco 3. Existe uma probabilidade de 0,10 que um dado evento de risco ocorra num projeto. Se ele ocorrer, resultará em uma perda de $ O custo de seguro para esse evento é $ Um gerente de projeto racional deve comprar esse seguro? A. Sim, pois $1.200 > $1.000 B. Sim, pois a perda de $ é muito grande C. Sim, pois o custo do seguro é menor que a perda D. Não, pois $1.200 > $

185 Questões - Risco 4. A distribuição de probabilidade abaixo representa o número de propostas submetidas mensalmente por uma firma contratante. Qual é o valor esperado do número de propostas submetidas mensalmente por esta firma contratante? A. 2 propostas B. 2,3 propostas C. 2,5 propostas D. 3 propostas No. propostas Probabilidade 0 0,10 1 0,20 2 0,20 3 0,30 4 0,20 185

186 Questões - Risco 5. Um contratado estima que um projeto tem 0,5 de probabilidade de lucro de $ , 0,3 de probabilidade de perda de $ e 0,2 de probabilidade de ter uma situação equilibrada. O valor monetário esperado desse projeto é: A. $ B. $ C. $ D. $