PLANO DE GERÊNCIAMENTO DE RISCOS

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1 1 PLANO DE GERÊNCIAMENTO DE RISCOS Versão 1.1 Rua Pedro Ribeiro, 85 - Matriz, Vitória de Santo Antão - PE, Pernambuco Brasil (81)

2 2 Histórico da Revisão Data Versão Descrição Autor 24/05/ Criação do Documento Hugo Pazolline 2505/ Peer review Ivonaldo Torres Rua Pedro Ribeiro, 85 - Matriz, Vitória de Santo Antão - PE, Pernambuco Brasil (81)

3 3 ÍNDICE... ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO. 1. OBJETIVO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS GERENCIAMENTO DOS RISCOS DOCUMENTOS PADRONIZADOS DE RISCO RESPONSABILIDADES DOS RISCOS DA EQUIPE DO PROJETO IDENTIFICAR OS RISCOS EAR (ESTRUTURA ANALÍTICA DOS RISCOS) RISCOS... ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO. REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS DEFINIÇÕES DE PROBABILIDADE E IMPACTO DOS RISCOS... 6 REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS... 7 PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS RESERVAS DE CONTINGÊNCIA... 8 CONTROLAR OS RISCOS... 8 Rua Pedro Ribeiro, 85 - Matriz, Vitória de Santo Antão - PE, Pernambuco Brasil (81)

4 4 1. Objetivo do Plano de gerenciamento dos riscos Gerenciar os riscos do projeto requer um plano de gerenciamento dos riscos descrevendo como os processos de riscos serão estruturados e executados iniciando pela identificação dos riscos, suas análises qualitativa e quantitativa, seu plano de respostas e concluindo com a forma que os riscos serão controlados e monitorados. O plano de gerenciamento dos riscos é desenvolvido e aprovado durante a fase de planejamento do projeto e é um plano auxiliar do Plano de Gerenciamento de Projetos. Tem como objetivo aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos, reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto e orientar a equipe do projeto sobre como os processos de riscos serão executados. 2. Gerenciamento dos riscos 2.1. Processo de Riscos Identificar os riscos Determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar suas características. Realizar a análise qualitativa dos riscos Avaliar a exposição ao risco para priorizar os riscos que serão objetos de análise ou ação adicional. Realizar a análise quantitativa dos riscos Efetuar a análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. Planejar as respostas aos riscos Desenvolver opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. Controlar os riscos Monitorar e controlar os riscos durante o ciclo de vida do projeto Identificação dos Riscos Esta seção apresenta os riscos ao sucesso do projeto e suas prioridades, assim como as ações a serem tomadas caso os riscos venham a se concretizar. As tabelas a seguir descrevem esses riscos, segundo as convenções abaixo: Identificador: sequencial utilizado para fazer referências ao risco em outros documentos. Risco Operacional: o Risco Organizacional: Organização ineficiente. o Risco de Equipamento: Falhas de equipamentos. o Risco Pessoal: Qualificação de pessoal Risco Legal: o Descumprimento de leis normas e regulamentos. o Riscos tributários o Riscos de legislação Risco de Mercado: o Mudanças de preços dos ativos e passivos nos quais uma instituição mantém posição subdividido em quatro áreas o Ricos de taxa de juros o Riscos de taxa de Câmbios o Riscos de preço de ação o Riscos de preço de commodities Riscos de Credito: o Quebra de Clausula Contrato o Existência de um contrato: o A incerteza pelo cumprimento de ambas as partes o Riscos do não recebimento dos recursos emprestados ou fora do prazo e condições pactuadas o Riscos de decisão do credito:

5 5 o Aspectos subjetivos: experiência, tradição e idoneidade. o Aspectos Objetivos: analise econômica, perspectiva de geração de renda e qualidade das garantias. Riscos Técnicos: o Uso de tecnologias complexas, objetivos irreais, mudanças nas tecnologias; Riscos Gerenciais: o Alocação inadequada da equipe, plano de qualidade mal feito; Riscos organizacionais: o Custo, tempo e escopo não consistentes com a empresa, falta de prioridade; Riscos Externos: o Regulamentações, políticas Classificação de prioridade dos riscos Cada risco descrito na seção anterior tem certo impacto na organização e no projeto que está sendo desenvolvido. Podemos priorizar os riscos da seguinte maneira: Prioridade: o Alta - significa que o risco é muito crítico e deve ser tratado de imediato; o Média - significa que ele apresenta uma severidade média e não é necessário tratá-lo de imediato; o Baixa - significa que o risco apresenta menor severidade. Estratégia para transferir, evitar ou atenuar o risco: descrição de como o risco será tratada e, caso a estratégia não envolva a eliminação ou transferência do risco, a descrição do plano de contingência a ser adotado no caso do risco se concretizar. Responsável: indicação do responsável por gerenciar o risco. Estratégia para transferir, evitar ou atenuar o risco: descrição de como o risco será tratada e, caso a estratégia não envolva a eliminação ou transferência do risco, a descrição do plano de contingência a ser adotado no caso do risco se concretizar. Responsável: indicação do responsável por gerenciar o risco Responsabilidades dos riscos da Equipe do Projeto Membro da Equipe Hugo Pazolline Hugo Guilherme Paulo Rafael Responsabilidades Certificar que os riscos foram identificados e tratados de modo a aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos, reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. Divulgar informações pertinentes aos riscos do projeto Monitorar os riscos conforme descrito neste plano. Aprovar o plano de gerenciamento de riscos e suas reservas de contingências. Aprovar o uso das reservas de contingência.

6 EAR (Estrutura Analítica dos Riscos) Projeto Organizacional Gerenciamento do projeto Técnico Externo Dependências do projeto Estimativa Requisitos Aquisições Priorização Planejamento Tecnologia Cliente Financiamento Controle Desempenho Entidades reguladoras Comunicação Qualidade Governo Condições climáticas 2.6. Identificar os riscos Os riscos estão detalhados no Registro dos riscos em anexo 3. Realizar a análise qualitativa dos riscos Os riscos identificados serão qualificados na sua probabilidade de ocorrência e impacto ou gravidade dos seus resultados. 1. Probabilidade Baixa A probabilidade de ocorrência do risco pode ser considerada pequena ou imperceptível menor do que 20%). Média Existe uma probabilidade razoável de ocorrência do risco (probabilidade entre 20 e 60%). Alta O risco é iminente (probabilidade maior que 60%). Muito Alta Probabilidade muito alta da ocorrência do risco (probabilidade maior que 80%). 2. Gravidade Baixa O impacto do evento de risco é irrelevante para o projeto, tanto em termos de custo, quanto de prazos, podendo ser facilmente resolvido. Média O impacto do evento de risco é relevante para o projeto e necessita de um gerenciamento mais preciso, sob pena de prejudicar os seus resultados. Alta O impacto do evento de risco é extremamente elevado e, no caso de não existir uma interferência direta, imediata e precisa da equipe do projeto, os resultados serão seriamente comprometidos. Muito Alta o impacto do risco é elevado e prejudicial ao projeto, sendo necessário a interferência direta e imediata da equipe do projeto Definições de probabilidade e impacto dos riscos Probabilidade % de certeza 1-Muito baixa 0 a 20% 2-Baixa 20 a 40% 3-Média 40 a 60% 4-Alta 60 a 80% 5-Muito Alta > 80%

7 7 O impacto varia de acordo com a área impactada. Veja o quadro abaixo orientando como classificar o impacto. Quando um risco impactar mais de uma área, deverá ser usada a área mais impactada. Custo Tempo Escopo Muito baixo (Nota = 1) Até 2% no orçamento Até 2% no prazo total Baixo (Nota = 2) Médio (Nota = 3) Alto (Nota = 4) Muito alto (Nota = 5) De 2 a 5% no De 5 a 8% no De 8 a 10% no Acima de 10% orçamento orçamento orçamento no orçamento De 2 a 5% no prazo De 5 a 8% no prazo De 8 a 10% no prazo Acima de 10% no prazo Mudança impactará Mudança impactará Mudança impactará no no custo no custo e no tempo custo, tempo e qualidade O grau do risco (G = I x P) está definido na matriz de probabilidade x impacto demonstrada abaixo. Matriz de Probabilidade x Impacto: Os graus de riscos serão priorizados da seguinte forma: Vermelho: risco elevado; Amarelo: risco médio; Verde: risco baixo. Probabilidade Impacto Realizar a análise quantitativa dos riscos A análise de risco quantitativa não será usada por padrão. Caso o Comitê do Projeto decida pelo seu uso pós-análise de riscos qualitativa, será contratada empresa especializada ou será feito o treinamento da equipe do projeto para estarem aptos a realizar tal análise. 5. Planejar as respostas aos riscos Várias respostas estratégicas a risco são disponíveis. A melhor estratégia deve ser selecionada para cada risco. Então ações específicas devem ser desenvolvidas para implementar esta estratégia. Podem ser selecionadas uma estratégia principal e uma alternativa. Principal Evitar. Evitar o risco é mudar o plano de projeto para eliminar o risco ou a condição ou para proteger os objetivos do projeto destes impactos. Embora a equipe não possa eliminar todos os eventos de risco, alguns riscos específicos podem ser evitados. Alguns eventos de risco que surgem cedo no projeto podem ser evitados com requerimentos esclarecedores, obtendo-se informações, melhorando a comunicação ou consultando especialista. Reduzindo escopo para evitar atividades de alto risco, acrescentando recursos ou tempo, adotando uma abordagem familiar em vez de uma inovação, ou evitando um fornecedor desconhecido podem ser exemplos de evitar o risco. Alternativa

8 8 Mitigar. A mitigação procura reduzir a probabilidade e/ou consequências de um evento de risco de adverso para um aceitável. Tomar ações cedo para reduzir a probabilidade de uma ocorrência ou impacto no projeto é mais eficaz que tentar reparar as consequências depois de ocorrido. As mitigações de custos devem ser apropriadas, dando a provável probabilidade do risco e suas consequências. A mitigação de risco pode tomar a forma de implementação de um novo curso de ação que reduzirá o problema ex.: adotando processos menos complexos, conduzindo mais testes sísmico ou de engenharia, ou escolhendo fornecedor mais estável. Ele pode envolver condições de mudanças em que a probabilidade de ocorrência de risco seja reduzida ex. adicionando recursos ou tempo no cronograma. Ele pode requer o desenvolvimento de protótipo com escala menor para reduzir o risco. Aonde não é possível reduzir a probabilidade, a mitigação da resposta pode endereçar o impacto do risco para determinar a severidade. Por exemplo, desenhando redundâncias no subsistema pode reduzir o impacto que resultem de falhas de um componente original Reservas de contingência Para os riscos não identificados, orçamento e o prazo original serão aumentados em 10%. O comitê do projeto deverá aprovar o uso das reservas de contingência em reunião que ocorrerá toda primeira segunda-feira de todo mês. 6. Controlar os riscos O GP e os responsáveis definidos na matriz de responsabilidade devem acompanhar os riscos identificados, monitorar os riscos residuais, identificar novos riscos, executar os planos de respostas a riscos e avaliar sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto. O gerente de projeto executa o que foi planejado na análise de riscos e controla os riscos novos identificados durante a execução do projeto. Este processo consiste de: Identificar, analisar, e planejar para riscos novos; Monitorar os riscos identificados; Analisar novamente os riscos existentes de acordo com as mudanças de contexto; Monitorar condições para ativar planos de contingência; Monitorar riscos residuais; Rever a execução do plano de respostas aos riscos para avaliar sua eficácia; Determina se as premissas do projeto ainda são válidas; Determinar se as políticas e os procedimentos de gestão de risco estão sendo seguidas; Determinar se as reservas de contingência de custo e prazo devem ser modificadas com os riscos do projeto. Checklist Implementar a análise de risco aprovada. Identificar novos riscos e gerenciá-los adequadamente. Atualizar o plano de resposta de riscos com os riscos novos. Incluir um sumário dos riscos nas reuniões de status. Revisar todos os documentos impactados. Conduzir sessões para avaliar os riscos se necessário. Aprovações Participante Assinatura Data Gerente do Projeto Hugo Pazolline Barreto dos Santos 24/05/2015

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