MBA GESTÃO EFICAZ DE OBRAS E PROJETOS

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1 MBA GESTÃO EFICAZ DE OBRAS E PROJETOS GOP032 e 061 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Coordenador: Carlos Russo Professor: Fábio Cavicchioli Netto, PMP Local: Palmas Data: 25, 26 e 27/03/

2 SUMÁRIO INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE ENCERRAMENTO 2

3 Iniciação 3

4 INICIAÇÃO Tópicos Definição das Necessidades e Requerimentos Seleção de projetos Project Charter Identificar as Partes Interessadas 4

5 INICIAÇÃO Definição das Necessidades e Requerimentos Projetos são geralmente autorizados como resultado de um ou mais dos seguintes fatores: demanda do mercado necessidade comercial solicitação de um cliente avanço tecnológico requisito legal necessidade social PROBLEMAS, OPORTUNIDADES OU REQUISITOS COMERCIAIS 5

6 INICIAÇÃO Definição das Necessidades e Requerimentos SMART - Specific Específico - Measurable Mensurável - Agreed Upon Acordado - Realistic Realista - Time Constrained Restringido pelo prazo 6

7 INICIAÇÃO Critérios para Seleção de Projetos - Métodos distintos por organização - Critérios transparentes de seleção dos projetos - Julgamento apoiado em aspectos qualitativos e quantitativos - Alinhamento dos envolvidos sobre custos / riscos / benefícios - Proporciona clareza sobre os objetivos do projeto - Na medida do possível a seleção deve estar alinhada com os objetivos estratégicos da organização 7

8 INICIAÇÃO Seleção de Projetos Os projetos são normalmente selecionados pelos seguintes métodos: Quantitativos: - Relação Custo-Benefício - BCR - Valor Presente PV - Valor Presente Líquido NPV - Tempo de Retorno do Investimento Pay Back Period - Taxa Interna de Retorno Qualitativos: - Tendência dos Stakeholders - Adequação organização - Análise de risco 8

9 INICIAÇÃO Seleção de Projetos Relação Custo Benefício (BCR) Simples análise do resultado da divisão dos benefícios pelos custos Exemplo: Um projeto A tem um custo de R$ e vai gerar um ganho de R$ Um projeto B tem um custo de R$ e vai gerar um ganho de R$ Qual deles tem a maior BCR? 9

10 INICIAÇÃO Seleção de Projetos Valor Presente (PV) Considerando que o valor atual do dinheiro não é o mesmo no futuro, temos: PV = FV / (1+ i) n onde, PV - Valor presente do dinheiro FV - Valor futuro do valor atual i - Taxa de juros n - Número de períodos 10

11 INICIAÇÃO Seleção de Projetos Tempo de Retorno de Investimento O valor investido será recuperado em quanto tempo? A rapidez com que o retorno do investimento acontece é um fator crítico! Dinheiro não é o único objetivo do projeto! Investimento Inicial: Ganhos Anuais (PV): Ano 1: 0 Ano 2: Ano 3: Ano 4: Ano 5: Quando ocorre o retorno do investimento? 11

12 INICIAÇÃO Seleção de Projetos Taxa Interna de Retorno (TIR) Os projetos incorrem em custos e antecipa benefícios TIR é uma taxa de desconto que zera a diferença entre o valor presente líquido dos custos com o valor presente líquido dos benefícios Na realidade é a medida do retorno do investimento ou a lucratividade 12

13 INICIAÇÃO Seleção de Projetos Matriz para Ranking Custo Perspectiva: Financeira, Técnica, Operacional, Alinhada com os Objetivos e Consolidada 13

14 INICIAÇÃO Resultados do Processo de Iniciação Desenvolver o Termo de Abertura (Project Charter) Identificar as Partes Interessadas (Stakeholders) INICIAÇÃO Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Identificar as Partes Interessadas 14

15 INICIAÇÃO Termo de Abertura (Project Charter) - Formalmente reconhece (autoriza) a existência de um projeto dentro de uma organização; - Determina os objetivos do projeto; - Reconhece a autoridade do Gerente do Projeto. 15

16 INICIAÇÃO Termo de Abertura (Project Charter) Uma evolução do Plano Sumário do Projeto que transcende a definição de responsabilidades - pode ser definida como Base de referência do escopo + plano de gerenciamento 16

17 INICIAÇÃO Termo de Abertura (Project Charter) Conteúdo: - Gerente do Projeto; - Stakeholders; - Escopo e Objetivos do projeto; - Descrição do projeto; - Entregáveis (Produtos e / ou Serviços); - Áreas envolvidas; - Prazo previsto; - Plano de Gastos; 17

18 INICIAÇÃO Termo de Abertura (Project Charter) Conteúdo (cont.) - Principais marcos; - Recursos requeridos; - Matriz de Responsabilidades; - Premissas; - Restrições; - Riscos potenciais. 18

19 INICIAÇÃO Identificar as Partes Interessadas Identificação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto; Documentação das informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto. 19

20 INICIAÇÃO QUESTÃO 1. O termo de abertura do projeto e a base de referência do escopo incluem: A. Relações organizacionais, de autoridade e de responsabilidade B. Funções a serem exercidas C. Cronograma de necessidade de recursos, incluindo estimativas de tempo D. Todas as alternativas anteriores 20

21 INICIAÇÃO QUESTÃO 2. Estudos de viabilidade avaliam alternativas em termos de : A. Custo-benefício B. Risco C. Segurança D. Toda ou parte de A a D 21

22 INICIAÇÃO QUESTÃO 3. Um projeto é um ambiente ideal para se utilizar a técnica de gerenciamento por objetivos porque. A. O gerenciamento do projeto envolve o estabelecimento de objetivos organizacionais B. Projetos geralmente são conduzidos através de gerenciamento matricial C. As responsabilidades dos gerentes de projeto são definidas em termos de objetivos corporativos D. Todos os projetos devem ser fortemente orientados para metas e objetivos 22

23 INICIAÇÃO Exercício em Grupo Construir o Termo de Abertura de um projeto 23

24 Planejamento 24

25 Processos do PMBoK LEGENDA Escopo Tempo Custo $ Qualidade RH Comunicação Riscos Aquisições Coletar Requisitos Definir o Escopo Criar EAP Planejar Aquisições Sequenciar Atividades Estimar Duração da Atividade Planejar o Gerenciamento de Riscos Definir Atividades Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Estimar Recursos da Atividade Desenvolver Cronograma Estimar Custos Determinar o Orçamento Planejar a Qualidade Desenvolver o Plano de Recursos Humanos $ $ Integração Identificar Riscos Realizar Análise Qualitativa de Riscos Planejar as Comunicações 25 Realizar Análise Quantitativa de Riscos Planejar Resposta aos Riscos

26 Objetivos 26 - Responder às questões mais críticas durante a fase de planejamento do projeto - Identificar o escopo do projeto - Organizar e planejar o escopo do projeto através da estrutura de detalhamento do trabalho (WBS) - Desenvolver o cronograma do projeto, através de ferramentas e técnicas específicas - Planejar os custos - Alocação e planejamento dos recursos humanos do projeto - Estar preparado para incertezas e avaliação e respostas aos riscos do projeto - Planejar necessidade de suprimento - Planejar comunicação e qualidade - Produzir um Plano do Projeto

27 A Importância do Planejamento - O sucesso nos resultados do projeto são obtidos através de um bom planejamento 27

28 Nível Adequado do Planejamento Nem sempre a melhor ferramenta é a ideal para se utilizar em um projeto ou no atendimento a uma metodologia de uma Organização; O conceito Processos - Ferramentas - Pessoas é imperativo O nível de esforço empenhado no planejamento depende Basicamente de: 28 - O nível dos riscos do projeto - Features da ferramentas de planejamento - Custos associados às ferramentas de planejamento O nível de gerenciamento empregado para acompanhar os resultados dos projetos depende do: - Tamanho do projeto - Complexidade do projeto - Indústria - Quanto se quer gastar - Qualidade dos fornecedores

29 Por que os projetos atrasam? - Planejamento insuficiente - Plano não realista - Escopo do projeto subestimado - Alterações dos requisitos pelos clientes - Incapacidade de acompanhar o progresso - Incapacidade de detectar problemas com antecedência - Número insuficiente de verificações 29

30 Por que os projetos atrasam? (cont.) - Complexidade técnica - Mudanças de prioridades - Falta de comprometimento da equipe - Grupos de suporte não cooperativos - Espírito de equipe em baixa - Pessoal não qualificado Thambain e Wilemon - Criteria for controlling projects according to plan 30

31 Planejamento do Escopo 31

32 Processos do PMBoK - Escopo 32 LEGENDA Escopo Tempo Custo $ Qualidade RH Comunicação Riscos Aquisições Integração Coletar Requisitos Definir o Escopo Criar EAP Planejar Aquisições Identificar Riscos Realizar Análise Quantitativa de Riscos Sequenciar Atividades Estimar Duração da Atividade Planejar o Gerenciamento de Riscos Definir Atividades Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Realizar Análise Qualitativa de Riscos Planejar Resposta aos Riscos Estimar Recursos da Atividade Desenvolver Cronograma Estimar Custos Determinar o Orçamento Planejar a Qualidade Desenvolver o Plano de Recursos Humanos Planejar as Comunicações $ $

33 Escopo Definição O conjunto dos produtos e serviços que deverão ser fornecidos na abrangência do projeto 33

34 Escopo Planejamento do escopo Envolve o processo de elaborar, documentar e acompanhar as atividades do projeto O início do projeto proporciona o conhecimento macro do escopo. Na fase do planejamento o escopo é detalhado no nível adequado de gerenciamento Nesta fase de detalhamento do escopo, atividades, produtos que não forem considerados, provavelmente não serão executados e em algum momento será detectado e deve ser negociado 34

35 Coletar os Requisitos - Processo de definir e documentar as funções e funcionalidades do projeto e do produto necessárias para atender às necessidades e expectativas das partes interessadas; - Coletar os requisitos é definir e gerenciar as expectativas dos Clientes; - O planejamento do custo, cronograma e da qualidade são todos construídos com base nesses requisitos. 35

36 Definir o escopo - Processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto; - Escopo definido e descrito com maior especificidade conforme as informações a respeito do projeto são conhecidas. Descrição do Escopo Critérios de Aceitação Entregas do Projeto Atualiz. dos Documentos do Projeto Premissas do Projeto Restrições do Projeto Exclusões do Projeto 36

37 Criar EAP Definição da WBS (Work Breakdown Structure) Decomposição hierárquica orientada às entregas do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requisitadas, sendo que cada nível descedente da EAP representa uma definição gradualmente mais detalhada da definição do trabalho do projeto 37

38 Regras Básicas para a Elaboração de uma EAP - É criada com a ajuda da equipe do projeto; - O nível mais alto costuma ser o título do projeto; PLANEJAMENTO - O primeiro nível de decomposição pode representar subprojetos, grandes entregas ou as fases do ciclo de vida do projeto; - Cada nível da EAP é uma parte componente de seu nível superior; - Inclui somente o trabalho necessário para criar as entregas ; - Trabalho que não esteja na EAP não faz parte do projeto; - A subdivisão dos elementos da EAP continua até que se alcancem os chamados pacotes de trabalho; - Cada elemento da EAP recebe um código de identificação único, chamado código de contas (code of accounts). 38

39 Benefícios e usos da EAP - Clarifica as responsabilidades dos membros da equipe do projeto; - Facilita a comunicação entre a equipe do projeto e demais interessados; - Focaliza a atenção no escopo do projeto; - Estimula o detalhamento e a documentação do planejamento; - Provê uma base para estimativa de custo, tempo e recursos; - Cria comprometimento da equipe, já que a mesma participa da elaboração da EAP; - Ajuda a prevenir mudanças. 39

40 Exemplo de EAP 40

41 Exemplo de EAP 41

42 Exemplo de EAP 42

43 Exercícios 43

44 Questões - Escopo 1. A fim de gerenciar eficazmente um projeto, o trabalho deve ser subdividido em pequenas partes. Qual das seguintes não descreve o quanto cada tarefa deve ser subdividida? A. Pode ser completada em menos de 80 horas B. Não pode mais ser logicamente subdividida C. É feita por uma pessoa D. Pode ser realisticamente estimada 44

45 Questões - Escopo 2. Um gerente de projeto novo em gerenciamento de projetos perguntou por que eles devem se preocupar em usar uma Estrutura Analítica de Trabalho. A resposta correta seria: A. Diga-lhes que irá prevenir que o trabalho não escorregue B. Diga-lhes que ela não é necessária C. Diga-lhes que ela é requerida quando o projeto envolve contratos D. Diga-lhes que é a única forma de identificar riscos 45

46 Questões - Escopo 3. Um gerente de projeto foi designado para um novo projeto e foi dado o escopo completo do projeto. A primeira coisa que o gerente do projeto deve fazer é: A. Criar um plano do projeto usando a Estrutura Analítica do Trabalho B. Confirmar que todos os interessados forneceram informações para o escopo do trabalho C. Formar uma equipe para criar um plano de aquisições D. Criar um diagrama de rede 46

47 Questões - Escopo 4. Durante o planejamento um gerente de projetos descobre que parte do escopo de trabalho está indefinido. O que o gerente de projetos deve fazer? A. Remover o escopo de trabalho do projeto e incluí-lo na atualização do projeto. B. Pedir ajuda ao management para ter o trabalho definido. C. Emitir uma alteração para o projeto quando o escopo estiver definido. D. Continuar a planejar o projeto até que o escopo do trabalho esteja definido. 47

48 Questões - Escopo 5. A estrutura analítica do trabalho tem MENOR impacto em: A. Planejamento de recursos. B. Estimativa de custos. C. Desenvolvimento de cronograma. D. Planejamento de aquisições. 48

49 Questões - Escopo 6. A Estrutura Analítica do Trabalho pode ser utilizada para qual das seguintes alternativas: A. Comunicar ao cliente B. Mostrar as datas do calendário para cada tarefa C. Mostrar os gerentes funcionais para cada membro da equipe D. Mostrar as necessidades de negócios para o projeto 49

50 Exercício em Grupo Construir a EAP de um projeto 50

51 Planejamento do Prazo 51

52 Processos do PMBoK - Prazo 52 LEGENDA Escopo Tempo Custo $ Qualidade RH Comunicação Riscos Aquisições Integração Coletar Requisitos Definir o Escopo Criar EAP Planejar Aquisições Identificar Riscos Realizar Análise Quantitativa de Riscos Sequenciar Atividades Estimar Duração da Atividade Planejar o Gerenciamento de Riscos Definir Atividades Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Realizar Análise Qualitativa de Riscos Planejar Resposta aos Riscos Estimar Recursos da Atividade Desenvolver Cronograma Estimar Custos Determinar o Orçamento Planejar a Qualidade Desenvolver o Plano de Recursos Humanos Planejar as Comunicações $ $

53 Definir Atividades Incluir todas as atividades que serão executadas no projeto Ser uma extensão / refinamento da WBS, assegurando que está completa Só conter atividades que façam parte do escopo do projeto Projeto Nível 0 Produto 1 Produto 2 Nível 1 Compon.1.1 Compon.1.2 Compon.1.3 Compon. 2.1 Compon. Nível Atividade Atividade Nível 3 Atividade Atividade Atividade Atividade Lista de Atividades 53

54 Seqüenciar Atividades Método do diagrama de precedência - PDM (Precedence Diagram Method : Mostra o relacionamento lógico entre unidades de trabalho Unidades de trabalho são representadas por caixas As dependências são representadas por flechas Flechas múltiplas (dependências) são possíveis Utilizado na maioria dos softwares de gerenciamento de projetos A B C Início Fim D E F 54

55 Seqüenciar Atividades 55 Relações de Precedência PDM: Terminar para começar (FS - Finish to Start) - O início da atividade sucessora depende da conclusão da atividade predecessora Terminar para terminar (FF - Finish to Finish) - A conclusão da atividade sucessora depende da conclusão da atividade predecessora Começar para começar (SS - Start to Start) - O início da atividade sucessora depende do início da atividade predecessora Começar para terminar (SF - Start to Finish) - A conclusão da atividade sucessora depende do início da atividade predecessora

56 Seqüenciar Atividades Elaboração da programação Dur = 10 TASK A Dur = 5 TASK B Dur = 10 TASK A TI+3 Dur = 5 TASK B Terminar para Iniciar Terminar para Iniciar com Folga Dur = 10 TASK A II+5 Dur = 10 TASK B Dur = 10 TASK A Dur = 18 TASK B Iniciar para Iniciar Terminar para Terminar 56

57 Seqüenciar Atividades Método do diagrama de flechas - ADM (Arrow Diagram Method : - Mostra o relacionamento lógico entre unidades de trabalho - Unidades de trabalho são representadas flechas - As dependências são representadas por nós - uso de atividades fictícias (dummy) Início A C, depende de B e D C Fim 57 D E F

58 Estimar Duração da Atividade 58 Opinião Especializada - Experiência de Especialistas - Informações Históricas Estimativa Análoga - de cima para baixo (top-down) - é uma forma de avaliação especializada Durações com Base Quantitativa - quantidade de trabalho a ser realizado (ex.: metros de cabo) quando multiplicado pela taxa unitária de produtividade (ex.: metros de cabo por hora) pode ser usado como estimativa de duração da atividade Tempo Reserva (contingência) - pode ser adicionado na duração de uma atividade quando um risco é reconhecido pela equipe do projeto

59 Estimar Recurso da Atividade Recursos Necessários contempla a descrição de todos os tipos de recursos requeridos e em que quantidade para cada elemento da Estrutura Analítica do Trabalho (WBS) aquisição de pessoal contratação Obs.: técnicas de nivelamento de recursos podem atenuar a pressão por tipos de recursos em determinadas fases do projeto 59

60 Desenvolver Cronograma Elaborar Programação PASSO À FRENTE: Cálculo das datas mais cedo PASSO ATRÁS: Cálculo das datas mais tarde FOLGA TOTAL : Data mais tarde data mais cedo DCI - Data mais cedo de início (ES - Early Start Date) DCC - Data mais cedo de conclusão (EF - Early Finish Date) DTI - Data mais tarde de início (LS - Late Start Date) DTC - Data mais tarde de conclusão (LF - Late Finish Date) 60

61 Desenvolver Cronograma Representação adotada ADM Ativ.K 2d (DCI,DCC) (DTI,DTC) Onde DCI - Data mais cedo de início DCC - Data mais cedo de conclusão DTI - Data mais tarde de início DTC - Data mais tarde de conclusão 61

62 Desenvolver Cronograma Representação adotada - PDM Data Cedo de Início Atividade DCI DTI Data tarde de Início Duração DCC DTC Data Tarde de Conclusão Data Cedo de Conclusão 62

63 Elaborar Cronograma Imagine a seguinte rede... D 10 A 6 E 3 H 5 Inicio B 2 F 2 J 8 K 4 Término C 3 G 4 L 6 M 2 63

64 Elaborar Cronograma O cálculo das datas mais cedo... 1º Passo : Percorrer os caminhos do início para o fim Determinação das datas mais cedo A Início 0 6d 6 E 6 3d = 6 64

65 Elaborar Cronograma Quando ocorrer esta situação... F 2d J 8d G 3 4d 7 A atividade J só pode ser iniciada quando as atividades F e G estiverem concluídas 65

66 Elaborar Cronograma Ao final teremos... D A E 3 H Inicio 0 B F J K Término 19 C G L M

67 Elaborar Cronograma O cálculo das datas mais tarde... 2º Passo : Percorrer os caminhos do fim para o começo Determinação das datas mais tarde E d 9 14 H d Término J 7 7 8d K d d

68 Elaborar Cronograma Quando ocorrer esta situação... D d A 0 3 6d 6 9 E d 9 14 D e E dependem de A. Portanto a última data em que A pode ser terminada é aquela que corresponde à menor entre as últimas datas de início de D e E 68

69 Elaborar Cronograma Os caminhos na rede Caminho 1 I Caminho 2 9 F Caminho 3 Caminho 4 69

70 Elaborar Cronograma Determinação do Caminho Crítico É o caminho mais longo entre o início e final do projeto G 4d As datas mais cedo de início e mais tarde de início são iguais As datas mais cedo de conclusão e mais tarde de conclusão são iguais

71 Elaborar Cronograma O Caminho Crítico D A E 3 H Inicio 0 0 B F J K Término C G L M

72 Elaborar Cronograma As Folgas Folga total é o tempo que uma atividade pode atrasar sem comprometer o prazo do projeto Folga livre é o tempo que uma atividade pode atrasar sem afetar nenhuma outra atividade sucessora à atividade em questão 72

73 Elaborar Cronograma Cálculo das Folgas Folga total de A : 9-6 = 3 A 6d E 3d Folga livre de A : 6 6 = 0 (zero) Porque se A acabar na data > 6 haverá o comprometimento da data de início mais cedo de E, que é 6. 73

74 Elaborar Cronograma Análise Matemática - Técnica de avaliação e análise de programas PERT - Program Evaluation and Review Technique é uma técnica de análise que usa estimativas probabilísticas de durações. Estimativa de duração mais provável : tm otimista : to pessimista: tp te = to + 4tm + tp 6 74

75 Elaborar Cronograma Cálculo de Duração PERT Mais alto Probabilidade Relativa de Ocorrência Mais Provável (usado nos cálculos CPM originais) Média Ponderada PERT = Otimista + 4X Mais Provável + Pessimista 6 Distribuição Beta Mais baixo Otimista Pessimista 75 Mais curta Durações Possíveis Mais longa

76 Elaborar Cronograma Distribuição de Probabilidades mais Usadas Distribuição beta (PERT): Média = (a + 4m + b) / 6 Variância (s 2 ) = [(b - a) / 6] 2 Desvio Padrão: (s) = [(b - a) / 6] Distribuição Normal: 1σ: 68,3% da população 2σ: 95,5% da população 3σ: 99,7% da população -3σ 99,7% 95,5% 68,3% -2 σ - σ µ + σ +2 σ +3 σ 76

77 Elaborar Cronograma Maneiras de Reduzir a Duração - Compactação (Crashing) - Paralelismo (Fast Tracking) Para apressar um projeto, deve sempre acelerar o caminho crítico 77

78 Elaborar Cronograma Compactação (Crashing) Acrescentar recursos adicionais risco: Qualidade do pessoal, aumento da supervisão, treinamento Horas-extra risco: Fadiga no médio e longo prazo Aumento de custo 78

79 Elaborar Cronograma Paralelismo (Fast Tracking) Mudar seqüências conservadoras realizando atividades em paralelo Ex: início de execução sem estar com os desenhos e especificações fechados. E se no desenho final, forem necessárias muitas alterações? Retrabalho e Aumento do Risco 79

80 Elaborar Cronograma 80 Heurística de Nivelamento de Recursos problema é preciso mais recursos que o disponível num determinado período do projeto e/ou as variações de recursos por período são inviáveis regra heurística alocar os recursos escassos primeiramente às atividades de caminho crítico resultado em geral resulta num aumento da duração do projeto o método é conhecido como Método baseado na disponibilidade de recursos ou Resourcebased Method

81 Elaborar Cronograma Histograma do recurso antes do nivelamento 800% 700% 600% Fr Sa Su Mo Tu We Th Fr Sa Su Estes recursos não estão disponíveis 500% 400% 300% Estão disponíveis somente até 6 Recursos 200% 100% Peak Units: 800% 800% 600% 400% 400% Recurso Overallocated: Allocated: 81

82 Elaborar Cronograma Histograma do recurso após do nivelamento 8 PLANEJAMENTO 01 Feb '98 08 Feb '98 S S M T W T F S S M T W Unidades: Recurso Sobre alocado: Alocado: 82

83 Cronograma do Projeto Inclui no mínimo as datas de início planejado e o término esperado para cada atividade Apresenta os formatos Diagrama de rede acrescido com as datas Gráfico de Barras Gráfico de Marcos 83

84 Diagrama de rede acrescido com as datas Utilizado para mostrar as dependências 84

85 Gráfico de Barras Gantt Chart 85 Utilizado para informar status nas apresentações

86 Gráfico de Marcos (Milestone) Utilizado para informar ao management 86

87 Exercícios 87

88 Questões - Prazo 1. Que ferramenta fornece a base para identificar o trabalho que deve fazer parte do cronograma? A. Gráfico Kanban B. Estrutura Analítica do Trabalho C. Orçamento D. Programação mestre 88

89 Questões - Prazo 2. O diagrama em rede. A. Ilustra a comunicação dos membros da equipe do projeto B. Identifica as datas programadas de início e de conclusão das atividades chave e das tarefas administrativas C. Mostra as relações lógicas entre as atividades do projeto D. Fornece informação sobre o desempenho do prazo / cronograma 89

90 Questões - Prazo 3. Uma atividade tem uma data mais cedo de início no 10o dia e uma data mais tarde de início no 19o. A atividade também tem uma duração de 4 dias. Não existem dias não trabalhados. Da informação dada, o que pode ser concluído sobre a atividade? A. A folga total para a atividade é de 9 dias B. A data mais cedo de conclusão da atividade é o final do dia 13 C. A data mais tarde de conclusão é o dia 25 D. O tempo total de calendário para completar a atividade são 5 dias 90

91 Questões - Prazo 4. A diferença principal entre PERT e CPM é que PERT. A. Utiliza a média de distribuição (valor esperado) ao computar o prazo B. Utiliza a estimativa mais provável para computar a folga C. Dá enfoque no cálculo da folga para determinar quais atividades têm a menor flexibilidade de prazo D. Todas as acima 91

92 Questões - Prazo 5. O resultado principal de executar um passo a frente num diagrama de rede é a determinação de. A. Tempo mais cedo na rede que cada atividade pode iniciar e terminar B. Quantidade de recursos necessários para completar o projeto C. Folga total do projeto D. Todas as acima 92

93 Questões - Prazo 6. Para calcular as implicações de se realizar uma compactação em um projeto, um gerente de projeto deve primeiro computar. A. Alteração (aumento/redução) de custo e de tempo para cada atividade que possa ser acelerada B. Custo de recursos adicionais a serem acrescentados ao projeto C. Tempo que será economizado na programação geral quando as tarefas forem aceleradas D. Mudanças na tecnologia que resultem de compactação no projeto 93

94 Questões - Prazo 7. No gerenciamento do tempo de projetos, caminho rápido significa. A. Reduzir a duração das atividades do caminho crítico para encurtar a duração do projeto B. Reduzir a duração do projeto redefinindo relações lógicas C. Utilizar apenas os melhores recursos para realizar o serviço o mais rápido possível D. Coordenar esforços com outros projetos para reduzir o atrito administrativo 94

95 Questões - Prazo 8. Diferente dos cronogramas de barras, os cronogramas de marcos mostram. A. Início ou término programado de entregas principais e eventos chave B. Durações esperadas C. Dependências D. Relações lógicas e caminho crítico 95

96 Exercício em grupo 96

97 Apresentação Ferramenta de Cronograma: MS-Project - Esforço de cada atividade - Calendário - Nivelamento de recursos - Cronograma Baseline - Comparação Baseline x Real - Curva de Progresso Físico 97

98 Planejamento do Custo 98

99 Processos do PMBoK - Custo LEGENDA Escopo Tempo Custo $ Qualidade RH Comunicação Riscos Aquisições Coletar Requisitos Definir o Escopo Criar EAP Planejar Aquisições Sequenciar Atividades Estimar Duração da Atividade Planejar o Gerenciamento de Riscos Definir Atividades Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Estimar Recursos da Atividade Desenvolver Cronograma Estimar Custos Determinar o Orçamento Planejar a Qualidade Desenvolver o Plano de Recursos Humanos $ $ Integração Identificar Riscos Realizar Análise Qualitativa de Riscos Planejar as Comunicações 99 Realizar Análise Quantitativa de Riscos Planejar Resposta aos Riscos

100 Custo Planejamento de Custo Quanto custará o projeto (em dinheiro)? Fontes de input: - Estimativas externas - Aqueles que exercem o trabalho - Aqueles com experiência - Aqueles que conhecem os riscos - Aqueles que são responsáveis pelo trabalho 100

101 Estimar Custos Modelos Paramétricos (Paramectric modeling) - Baseado em características físicas do projeto usadas como parâmetros para cálculo. Os modelos podem ser simples e diretos como custo/m² de construção ou complexos como softwares de predição que consideram vários parâmetros simultaneamente - Curva de Aprendizado (Learning Curve) - O 100º andar pintado irá custar menos do que o 1o. devido a melhoria na eficiência 101

102 Estimar Custos Estimativa Análoga ou de cima para baixo (Top-down) - Estimativa por similaridade com projetos anteriores - Necessita da avaliação de um especialista com vasta experiência - Freqüentemente tem um nível mais alto de variância 102

103 Estimar Custos Estimativas de Baixo para Cima (Bottom-up) - Baseada na EAP completa - calcular o custo de cada item, somando as estimativas parciais até obtenção do custo total 103

104 Estimar Custos Componentes de Custo Ambos precisam incluir: - Custo direto - Custo indireto (overhead) - Reservas Direto - Mão de obra Interna Contratada - Materiais e Equipamentos - Outros custos diretos Taxas Viagens Eventuais Indireto (overhead) - Despesas Gerais Administrativas Despesas de Instalação Depreciação - Marketing e Vendas - Pesquisa e Desenvolvimento 104

105 Estimar Custos Ordem de Magnitude Order of magnitude - Realizado durante a Fase de Iniciação - Range: -25% +75% Orçamento Budget - Realizado durante a Fase de Planejamento - Range: -10% +25% Definitiva Definitive - Realizado durante a Fase de Planejamento - Range: -5% +10% 105

106 Determinar o Orçamento Base de Referência de Custos de Custo Para medir o desempenho dos custos do projeto Desenvolvido pela totalização das estimativas de custo por período - a curva S é geralmente utilizada - Cronogramas de desembolso 106

107 Determinar o Orçamento Orçamento: Preparação do Baseline 107

108 Determinar o Orçamento Curva S Acompanhar desenvolvimento do Projeto: - forma gráfica sintética - mantém base de referência como comparação - indica avanço real - permite projetar saldo a ser realizado Bases de comparação da Base de Referência: curva mais cedo curva mais tarde 108

109 Determinar o Orçamento Curva S Curva esperada Curva mais cedo Curva mais tarde Tempo 109

110 Exercícios 110

111 Questões - Custo 1. Quão próximo dos custos reais espera-se que uma estimativa de orçamento esteja? A. de -75% a +25% B. de -10% a +25% C. de +10% a -25% D. de -5% a +10% 111

112 Questões - Custo 2. Durante qual fase do gerenciamento de projeto é feita uma estimativa de ordem de grandeza? A. Planejamento B. Encerramento C. Execução D. Início 112

113 Questões - Custo 3. Quando um contratado informa a você que o custo de construção é $85 por metro quadrado, ele está dando a você uma estimativa: A. Padrão B. De engenharia C. Orçamentária D. Paramétrica 113

114 Questões - Custo 4. Todas as afirmativas a seguir sobre estimativa análoga são verdadeiras exceto que: A. Sustenta a estimativa de cima para baixo B. É uma forma de avaliação especializada C. É usada para estimar custos totais do projeto quando uma quantidade limitada de informações detalhadas do projeto estão disponíveis D. Tem uma taxa de precisão de +/-10% dos custos reais 114