Engenharia de Software II: Criando o cronograma do projeto. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br

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1 Engenharia de Software II: Criando o cronograma do projeto Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br

2 Sumário Definição das atividades. Sequenciamento das atividades. Estimativa de recursos da atividade. Estimar duração da atividade. Desenvolver o cronograma

3 Definir as Atividades Identificação e documentação do trabalho a ser realizado. Os pacotes de trabalho do projeto são decompostos em componentes menores, chamados de atividades do cronograma. Definição e planejamento das atividades de forma que os objetivos do projeto sejam atendidos. Base para estimativa, elaboração de cronograma, execução e controle do trabalho do projeto.

4 Definir as Atividades As entradas deste processo são: Linha de Base do Escopo (entregas, restrições e premissas); Fatores Ambientais da Organização (SIGP); Ativos de processos organizacionais (diretrizes e políticas existentes, base de conhecimento e lições aprendidas).

5 Definir as Atividades As ferramentas e técnicas são: Decomposição; Planejamento em ondas sucessivas; Modelos; Opinião especializada. As saídas deste processo são: Lista de atividades; Atributos das atividades; Lista de marcos.

6 Lista de Atividades Essa lista deve conter todas as atividades do cronograma que serão executadas no projeto. Para cada atividade na lista deve existir uma descrição do escopo do trabalho e um identificador. As atividades são elementos individuais do cronograma e fazem parte do plano de gerenciamento do projeto.

7 Atributos da Atividade Descrevem as características das atividades e são uma extensão da lista de atividades. Os atributos irão mudar em relação ao ciclo de vida do projeto à medida que informações adicionais forem conhecidas Nas etapas iniciais do projeto, os atributos poderiam incluir ID da atividade, o código da EAP e o nome da atividade. À medida que se conclui outros processos do grupo de planejamento, pode-se adicionar atividades predecessoras e sucessoras, restrições e premissas associadas.

8 Lista de Marcos Os marcos identificam momentos importantes no projeto e sinalizam a conclusão das principais entregas ou dos principais eventos. A aprovação e a liberação de entregas, por exemplo, podem ser consideradas marcos. A lista de marcos registra esses momentos importantes e documenta se o marco é obrigatório ou opcional. Esta lista também faz parte do plano de gerenciamento do projeto

9 Sequenciar as Atividades Este processo permite a identificação e documentação dos relacionamentos lógicos entre as atividades do cronograma. As atividades são sequenciadas usando as relações de precedência adequadas, além de antecipações e atrasos, para dar suporte ao desenvolvimento posterior de um cronograma do projeto realista e alcançável. Uma antecipação permite uma aceleração da atividade sucessora. Um atraso leva a um retardo da atividade sucessora.

10 Sequenciar as Atividades As entradas deste processo são: Lista de atividades; Atributos das atividades; Declaração do escopo do projeto; Ativos de processos organizacionais. As saídas deste processo são: Diagramas de rede do cronograma do projeto; Atualizações na documentação do projeto.

11 Sequenciar as Atividades As ferramentas e técnicas são: Método do diagrama de precedência (MDP); Determinação de dependência; Aplicação de antecipações e esperas; Modelos de rede do cronograma.

12 Determinação de Dependências Dependências são relações entre as atividades nas quais uma depende de outra para iniciar ou concluir uma ação.

13 Exemplo 1 Considere o trabalho envolvido em pintar uma casa onde a pintura está em péssimo estado. Não dá para pintar uma parede se a aplicação de massa e o lixamento não estiverem concluídos.

14 Determinação de Dependências Os tipos de dependência existentes são: Obrigatórias Inerentes à natureza do trabalho realizado, frequentemente envolvem limitações físicas; Lógica rígida. Arbitrárias Estabelecidas com base no conhecimento das melhores práticas dentro da área de aplicação ou em algum aspecto pouco usual do projeto, no qual se deseja uma sequência específica, mesmo que existam outras aceitáveis; Lógica preferida, lógica preferencial ou lógica fina. Externas Envolvem um relacionamento entre as atividades do projeto e atividades ou eventos que não são do projeto.

15 Diagrama de rede Depois de identificadas as dependências e reunidas as outras entradas do processo, deve-se usar estas informações para a geração de um diagrama das atividades. O diagrama de rede do projeto mostra as dependências ou relacionamentos lógicos existentes entre as atividades. Pode-se utilizar diversas ferramentas e técnicas para produzir essa saída.

16 Método do Diagrama de Precedência (MDP) Os diagramas de precedência utilizam caixas ou retângulos para representar as atividades. Os nós são ligados por setas, que indicam as dependências entre as atividades. Esse método também é chamado de Atividade no Nó (ANN).

17 Método do Diagrama de Precedência (MDP) O MDP é definido ainda mais por 4 tipos de relações lógicas: Término para início (TI) A iniciação da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora. Término para término (IT) O término da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora. Início para início (TT) A iniciação da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora. Início para término (II) O término da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora.

18 Exemplo 1

19 Aplicação de Antecipações e Esperas Devem ser consideradas durante a definição de dependências. Espera ocorrem quando o tempo transcorre entre 2 atividades e que retarda o início das atividades sucessoras. Como resultado, tempo é adicionado à data inicial ou à data final da atividade. Antecipações aceleram a atividade sucessora e, como resultado, requerem a subtração de tempo na data de início ou término da atividade.

20 Exemplo 2 Para pintar, é necessário primeiro lixar e depois aplicar massa corrida. Entretanto, não se pode começar a pintar antes de a massa corrida secar. A atividade aplicação de massa corrida exige um atraso no final para levar em consideração o tempo de secagem.

21 Exemplo 3 Vamos considerar que algumas partes da casa não precisam ser lixadas. Desta forma, pode-se antecipar para essas partes a atividade aplicação de massa corrida.

22 Estimar os Recursos das Atividades Determina o tipo (pessoas, equipamentos ou material) e as quantidades de cada recurso usado para realizar as atividades do projeto. Quando uma atividade não pode ser estimada com um nível razoável de confiança, o trabalho é decomposto em mais detalhes. As necessidades de recursos de cada uma das partes detalhadas são estimadas e essas estimativas são então agregadas em um total para a atividade. Esse processo é estreitamente coordenado com o processo Estimativa de custos.

23 Estimar os Recursos das Atividades As entradas deste processo são: Lista de atividades; Atributos das atividades; Calendários de recursos; Fatores ambientais da empresa (Disponibilidade e habilidade do recurso); Ativos de processos organizacionais. As saídas deste processo são: Requisitos do recurso da atividade; Estrutura analítica dos recursos; Atualizações dos documentos do projeto.

24 Estimar os Recursos das Atividades As ferramentas e técnicas utilizadas são: Opinião especializada; Análise de alternativas; Dados publicados para auxílio a estimativas; Estimativa bottom-up; Software de gerenciamento de projetos.

25 Ativos de Processos Organizacionais Processos de mobilização e desmobilização de pessoal. Processos de aluguel e compra de suprimentos. Informações históricas a respeito dos recursos usados.

26 Calendários de Recursos Descreve os intervalos de tempo em que os recursos estão disponíveis. Deve levar em consideração o período de férias dos funcionários, feriados, finais de semana... Também examinam a quantidade, capacidade e disponibilidade de recursos materiais.

27 Requisitos do Recurso da Atividade Descreve os tipos de recursos e a quantidade necessária para cada atividade associada com um pacote de trabalho. Deve-se preparar uma descrição narrativa para esta saída, contendo: Como se chegou às estimativas; As informações utilizadas para formar as estimativas; As premissas que foram feitas sobre os recursos e sua disponibilidade.

28 Estrutura Analítica dos Recursos (EAR) É muito parecida com a EAP, com a diferença que a EAR lista os recursos por categoria e tipo. Pode haver várias categorias de recursos, incluindo mão de obra, hardware, equipamentos, suprimentos, etc. O tipo descreve os tipos de recursos necessários, como níveis de habilidade ou níveis de qualidade de material.

29 Exemplo 1 Pintar casa RH Material Equipamento Pintor Tinta Pincel

30 Estimar a Duração das Atividades Este processo determina o número de períodos de trabalho (esforço / recursos) necessário para terminar cada atividade do cronograma. Esse processo usa informações sobre: Escopo da atividade; Tipos de recursos necessários; Estimativas das quantidades de recursos; Calendários e disponibilidade de recursos. A estimativa é progressivamente elaborada, com base na qualidade e disponibilidade dos dados. A duração total do projeto é calculada como uma saída do processo Desenvolvimento do cronograma.

31 Estimar a Duração das Atividades As entradas deste processo são: Lista de atividades; Atributos das atividades; Requisitos de recurso da atividade; Declaração de escopo do projeto; Fatores ambientais; Ativos de processos organizacionais.

32 Estimar a Duração das Atividades As saídas deste processo são: Estimativas de duração das atividades; Atualização de documentos do projeto; As ferramentas e técnicas utilizadas são: Opinião especializada; Estimativa análoga; Estimativa paramétrica; Estimativa de três pontos; Análise das reservas.

33 Fatores Ambientais Banco de dados de estimativas. Métricas de produtividade.

34 Ativos de Processos Organizacionais Informações históricas sobre duração. Calendários do projeto. Metodologia de desenvolvimento de cronograma. Lições aprendidas.

35 Estimativa Análoga Usa a duração real de uma atividade anterior como base para a estimativa da duração de uma atividade futura. Frequentemente usada quando existe uma quantidade limitada de informações detalhadas como, por exemplo, nas fases iniciais de um projeto.

36 Estimativa Paramétrica Determina a estimativa multiplicando a quantidade de trabalho a ser realizado pelo valor da produtividade. Por exemplo, os valores de esforço podem ser estimados pela análise por pontos de função e a produtividade pode ser medida em homens-hora por ponto de função.

37 Estimativa de Três Pontos Usa uma média de três durações estimadas, o que irá fornecer uma estimativa mais exata do que a de um único ponto. Baseia-se na determinação de três tipos de estimativas: Mais provável; Otimista; Pessimista.

38 Análise de Reservas O tempo de reserva, segundo o guia PMBOK, significa uma parte do tempo que é adicionada à atividade para levar em conta riscos e incertezas. Pode-se optar por agregar uma porcentagem do tempo ou um determinado número de períodos de trabalho à atividade ou cronograma global.

39 Flexibilidade das Estimativas de Duração das Atividades Uma observação acerca das estimativas finais geradas é que a mesma deve englobar uma gama de de resultados possíveis. Exemplo: O tempo necessário para pintar as paredes da uma casa vai ser de 80 horas ± 8 horas.

40 Desenvolver o Cronograma Processo iterativo que determina as datas de início e término planejadas das atividades. Pode exigir que as estimativas de duração e as estimativas de recursos sejam reexaminadas e revisadas para criar um cronograma aprovado.

41 Desenvolver o Cronograma O desenvolvimento do cronograma continua durante todo o projeto conforme: O trabalho se desenvolve; O plano de gerenciamento do projeto se modifica; Os eventos de risco esperados ocorrem ou desaparecem e novos riscos são identificados.

42 Desenvolver o Cronograma As entradas deste processo são: Lista de atividades; Atributos das atividades; Diagramas de rede do cronograma do projeto; Requisitos de recursos da atividade; Declaração de escopo do projeto; Fatores ambientais da empresa; Ativos de processos organizacionais.

43 Desenvolver o Cronograma As ferramentas e técnicas deste processo são: Análise de rede do cronograma; Método do caminho crítico; Método da cadeia crítica; Nivelamento de recursos; Análise E-se ; Aplicação de antecipações e esperas; Compressão do cronograma; Ferramenta para desenvolvimento do cronograma.

44 Desenvolver o Cronograma As saídas deste processo são: Cronograma do projeto; Linha de base do cronograma; Atualizações dos documentos do projeto.

45 Análise de Rede do Cronograma Técnica que gera o cronograma do projeto. Emprega métodos analíticos para calcular as datas de início e término mais cedo e mais tarde, e as datas de início e término agendadas para as atividades do projeto. Os métodos mais utilizados são: Método do caminho crítico (CPM); Nivelamento de recursos; Análise PERT.

46 Método do Caminho Crítico Técnica de análise de rede usada para: Determinar as folgas nos diversos caminhos da rede de atividades do projeto; Determinar a duração mínima total do projeto. Em qualquer caminho de rede, a flexibilidade do cronograma é medida pela diferença entre as datas mais tarde e mais cedo, e é chamada de folga total.

47 Método do Caminho Crítico Os caminhos críticos têm uma folga total nula ou negativa e as atividades do cronograma em um caminho crítico são chamadas de atividades críticas. Folgas negativas são geradas por restrições externas. As datas de início e de término mais cedo são calculadas através de um caminho de ida, usando uma data de início especificada. Ao final dessa etapa, obtém-se a duração mínima total do projeto e sua data estimada de término.

48 Método do Caminho Crítico As datas de início e de término mais tarde são calculadas através de um caminho de volta, começando de uma data de término especificada. Podem ser necessários ajustes para produzir caminhos de rede com folga total positiva ou nula. Para se calcular o caminho crítico de um cronograma deve-se somar todas as atividades que possuem folga zero.

49 Exemplo 1

50 Exemplo 2

51 Método da Cadeia Crítica Técnica de análise de rede do cronograma que leva em conta a limitação de recursos. Aplicada após a construção do caminho crítico. Frequentemente gera um caminho crítico diferente. Adiciona folgas (buffers atividades sem trabalho) para gerenciar incertezas.

52 Método da Cadeia Crítica Uma folga inserida ao final da cadeia é conhecido como folga do projeto. Folgas adicionais (buffers de alimentação) podem ser colocados em cada ponto que uma cadeia de tarefas dependentes que não está no caminho crítico converge para este. As datas de início e fim são as mais tardes possíveis. O consumo das folgas em comparação com o andamento das cadeias de tarefas é utilizado para a tomada de providências.

53 Nivelamento de Recursos Técnica de análise de rede aplicada a um cronograma que já foi analisado pelo método do caminho crítico. O nivelamento de recursos normalmente faz com que o caminho crítico original mude. O nivelamento de recursos é usado para: Abordar situações em que recursos compartilhados estão disponíveis em períodos ou quantidades limitadas; Abordar as atividades do cronograma que precisam ser realizadas para atender às datas de entrega especificadas; Manter a utilização de recursos selecionados em um nível constante durante períodos de tempo específicos do projeto.

54 Compressão do Cronograma É uma modalidade de análise matemática usada para abreviar o cronograma do projeto sem alterar o escopo. Condensa-se o cronograma para se terminar antecipadamente as atividades. Normalmente utilizada quando a data do fim do projeto é pré-determinada e após o uso de técnicas como CPM constata-se que não se conseguirá cumprir o prazo.

55 Compressão do Cronograma Existem duas técnicas de compressão de cronograma: Compressão (crashing) Adiciona-se recursos para a execução das atividades críticas (mais pessoas, horas-extras). Paralelismo (fast tracking) Executa-se simultaneamente duas tarefas agendadas para iniciar sequencialmente.

56 Cronograma do Projeto Um cronograma só é considerado pronto após a alocação de recursos e aprovação das partes interessadas e dos gerentes funcionais. Se essas atividades ainda não tiverem sido realizadas, o cronograma é considerado parcial. Uma vez finalizado, o cronograma deve ser integrado ao plano de gerenciamento de projetos. O cronograma pode ser criado de várias formas: Diagramas de rede com datas de atividade; Gráficos de Gantt; Gráficos de marcos.

57 Diagramas de Rede com Datas de Atividade

58 Gráficos de Gantt

59 Gráfico de Marcos

60 Linha de Base do Cronograma A linha de base do cronograma é é a versão final do cronograma após a aprovação do mesmo. Uma vez que o cronograma pode sofrer alterações no decorrer do projeto, a linha de base servirá para comparação entre as estimativas iniciais e as atuais.

61 Dados do Cronograma São dados de apoio ao cronograma tais como: Marcos; Atividades do cronograma; Atributos das atividades; Premissas e restrições em relação ao cronograma; Histogramas de recursos; Cronogramas alternativos ou de contingência.