Engenharia de Software II: Criando o cronograma do projeto. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Engenharia de Software II: Criando o cronograma do projeto. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br"

Transcrição

1 Engenharia de Software II: Criando o cronograma do projeto Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI

2 Sumário Definição das atividades. Sequenciamento das atividades. Estimativa de recursos da atividade. Estimar duração da atividade. Desenvolver o cronograma

3 Definir as Atividades Identificação e documentação do trabalho a ser realizado. Os pacotes de trabalho do projeto são decompostos em componentes menores, chamados de atividades do cronograma. Definição e planejamento das atividades de forma que os objetivos do projeto sejam atendidos. Base para estimativa, elaboração de cronograma, execução e controle do trabalho do projeto.

4 Definir as Atividades As entradas deste processo são: Linha de Base do Escopo (entregas, restrições e premissas); Fatores Ambientais da Organização (SIGP); Ativos de processos organizacionais (diretrizes e políticas existentes, base de conhecimento e lições aprendidas).

5 Definir as Atividades As ferramentas e técnicas são: Decomposição; Planejamento em ondas sucessivas; Modelos; Opinião especializada. As saídas deste processo são: Lista de atividades; Atributos das atividades; Lista de marcos.

6 Lista de Atividades Essa lista deve conter todas as atividades do cronograma que serão executadas no projeto. Para cada atividade na lista deve existir uma descrição do escopo do trabalho e um identificador. As atividades são elementos individuais do cronograma e fazem parte do plano de gerenciamento do projeto.

7 Atributos da Atividade Descrevem as características das atividades e são uma extensão da lista de atividades. Os atributos irão mudar em relação ao ciclo de vida do projeto à medida que informações adicionais forem conhecidas Nas etapas iniciais do projeto, os atributos poderiam incluir ID da atividade, o código da EAP e o nome da atividade. À medida que se conclui outros processos do grupo de planejamento, pode-se adicionar atividades predecessoras e sucessoras, restrições e premissas associadas.

8 Lista de Marcos Os marcos identificam momentos importantes no projeto e sinalizam a conclusão das principais entregas ou dos principais eventos. A aprovação e a liberação de entregas, por exemplo, podem ser consideradas marcos. A lista de marcos registra esses momentos importantes e documenta se o marco é obrigatório ou opcional. Esta lista também faz parte do plano de gerenciamento do projeto

9 Sequenciar as Atividades Este processo permite a identificação e documentação dos relacionamentos lógicos entre as atividades do cronograma. As atividades são sequenciadas usando as relações de precedência adequadas, além de antecipações e atrasos, para dar suporte ao desenvolvimento posterior de um cronograma do projeto realista e alcançável. Uma antecipação permite uma aceleração da atividade sucessora. Um atraso leva a um retardo da atividade sucessora.

10 Sequenciar as Atividades As entradas deste processo são: Lista de atividades; Atributos das atividades; Declaração do escopo do projeto; Ativos de processos organizacionais. As saídas deste processo são: Diagramas de rede do cronograma do projeto; Atualizações na documentação do projeto.

11 Sequenciar as Atividades As ferramentas e técnicas são: Método do diagrama de precedência (MDP); Determinação de dependência; Aplicação de antecipações e esperas; Modelos de rede do cronograma.

12 Determinação de Dependências Dependências são relações entre as atividades nas quais uma depende de outra para iniciar ou concluir uma ação.

13 Exemplo 1 Considere o trabalho envolvido em pintar uma casa onde a pintura está em péssimo estado. Não dá para pintar uma parede se a aplicação de massa e o lixamento não estiverem concluídos.

14 Determinação de Dependências Os tipos de dependência existentes são: Obrigatórias Inerentes à natureza do trabalho realizado, frequentemente envolvem limitações físicas; Lógica rígida. Arbitrárias Estabelecidas com base no conhecimento das melhores práticas dentro da área de aplicação ou em algum aspecto pouco usual do projeto, no qual se deseja uma sequência específica, mesmo que existam outras aceitáveis; Lógica preferida, lógica preferencial ou lógica fina. Externas Envolvem um relacionamento entre as atividades do projeto e atividades ou eventos que não são do projeto.

15 Diagrama de rede Depois de identificadas as dependências e reunidas as outras entradas do processo, deve-se usar estas informações para a geração de um diagrama das atividades. O diagrama de rede do projeto mostra as dependências ou relacionamentos lógicos existentes entre as atividades. Pode-se utilizar diversas ferramentas e técnicas para produzir essa saída.

16 Método do Diagrama de Precedência (MDP) Os diagramas de precedência utilizam caixas ou retângulos para representar as atividades. Os nós são ligados por setas, que indicam as dependências entre as atividades. Esse método também é chamado de Atividade no Nó (ANN).

17 Método do Diagrama de Precedência (MDP) O MDP é definido ainda mais por 4 tipos de relações lógicas: Término para início (TI) A iniciação da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora. Término para término (IT) O término da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora. Início para início (TT) A iniciação da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora. Início para término (II) O término da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora.

18 Exemplo 1

19 Aplicação de Antecipações e Esperas Devem ser consideradas durante a definição de dependências. Espera ocorrem quando o tempo transcorre entre 2 atividades e que retarda o início das atividades sucessoras. Como resultado, tempo é adicionado à data inicial ou à data final da atividade. Antecipações aceleram a atividade sucessora e, como resultado, requerem a subtração de tempo na data de início ou término da atividade.

20 Exemplo 2 Para pintar, é necessário primeiro lixar e depois aplicar massa corrida. Entretanto, não se pode começar a pintar antes de a massa corrida secar. A atividade aplicação de massa corrida exige um atraso no final para levar em consideração o tempo de secagem.

21 Exemplo 3 Vamos considerar que algumas partes da casa não precisam ser lixadas. Desta forma, pode-se antecipar para essas partes a atividade aplicação de massa corrida.

22 Estimar os Recursos das Atividades Determina o tipo (pessoas, equipamentos ou material) e as quantidades de cada recurso usado para realizar as atividades do projeto. Quando uma atividade não pode ser estimada com um nível razoável de confiança, o trabalho é decomposto em mais detalhes. As necessidades de recursos de cada uma das partes detalhadas são estimadas e essas estimativas são então agregadas em um total para a atividade. Esse processo é estreitamente coordenado com o processo Estimativa de custos.

23 Estimar os Recursos das Atividades As entradas deste processo são: Lista de atividades; Atributos das atividades; Calendários de recursos; Fatores ambientais da empresa (Disponibilidade e habilidade do recurso); Ativos de processos organizacionais. As saídas deste processo são: Requisitos do recurso da atividade; Estrutura analítica dos recursos; Atualizações dos documentos do projeto.

24 Estimar os Recursos das Atividades As ferramentas e técnicas utilizadas são: Opinião especializada; Análise de alternativas; Dados publicados para auxílio a estimativas; Estimativa bottom-up; Software de gerenciamento de projetos.

25 Ativos de Processos Organizacionais Processos de mobilização e desmobilização de pessoal. Processos de aluguel e compra de suprimentos. Informações históricas a respeito dos recursos usados.

26 Calendários de Recursos Descreve os intervalos de tempo em que os recursos estão disponíveis. Deve levar em consideração o período de férias dos funcionários, feriados, finais de semana... Também examinam a quantidade, capacidade e disponibilidade de recursos materiais.

27 Requisitos do Recurso da Atividade Descreve os tipos de recursos e a quantidade necessária para cada atividade associada com um pacote de trabalho. Deve-se preparar uma descrição narrativa para esta saída, contendo: Como se chegou às estimativas; As informações utilizadas para formar as estimativas; As premissas que foram feitas sobre os recursos e sua disponibilidade.

28 Estrutura Analítica dos Recursos (EAR) É muito parecida com a EAP, com a diferença que a EAR lista os recursos por categoria e tipo. Pode haver várias categorias de recursos, incluindo mão de obra, hardware, equipamentos, suprimentos, etc. O tipo descreve os tipos de recursos necessários, como níveis de habilidade ou níveis de qualidade de material.

29 Exemplo 1 Pintar casa RH Material Equipamento Pintor Tinta Pincel

30 Estimar a Duração das Atividades Este processo determina o número de períodos de trabalho (esforço / recursos) necessário para terminar cada atividade do cronograma. Esse processo usa informações sobre: Escopo da atividade; Tipos de recursos necessários; Estimativas das quantidades de recursos; Calendários e disponibilidade de recursos. A estimativa é progressivamente elaborada, com base na qualidade e disponibilidade dos dados. A duração total do projeto é calculada como uma saída do processo Desenvolvimento do cronograma.

31 Estimar a Duração das Atividades As entradas deste processo são: Lista de atividades; Atributos das atividades; Requisitos de recurso da atividade; Declaração de escopo do projeto; Fatores ambientais; Ativos de processos organizacionais.

32 Estimar a Duração das Atividades As saídas deste processo são: Estimativas de duração das atividades; Atualização de documentos do projeto; As ferramentas e técnicas utilizadas são: Opinião especializada; Estimativa análoga; Estimativa paramétrica; Estimativa de três pontos; Análise das reservas.

33 Fatores Ambientais Banco de dados de estimativas. Métricas de produtividade.

34 Ativos de Processos Organizacionais Informações históricas sobre duração. Calendários do projeto. Metodologia de desenvolvimento de cronograma. Lições aprendidas.

35 Estimativa Análoga Usa a duração real de uma atividade anterior como base para a estimativa da duração de uma atividade futura. Frequentemente usada quando existe uma quantidade limitada de informações detalhadas como, por exemplo, nas fases iniciais de um projeto.

36 Estimativa Paramétrica Determina a estimativa multiplicando a quantidade de trabalho a ser realizado pelo valor da produtividade. Por exemplo, os valores de esforço podem ser estimados pela análise por pontos de função e a produtividade pode ser medida em homens-hora por ponto de função.

37 Estimativa de Três Pontos Usa uma média de três durações estimadas, o que irá fornecer uma estimativa mais exata do que a de um único ponto. Baseia-se na determinação de três tipos de estimativas: Mais provável; Otimista; Pessimista.

38 Análise de Reservas O tempo de reserva, segundo o guia PMBOK, significa uma parte do tempo que é adicionada à atividade para levar em conta riscos e incertezas. Pode-se optar por agregar uma porcentagem do tempo ou um determinado número de períodos de trabalho à atividade ou cronograma global.

39 Flexibilidade das Estimativas de Duração das Atividades Uma observação acerca das estimativas finais geradas é que a mesma deve englobar uma gama de de resultados possíveis. Exemplo: O tempo necessário para pintar as paredes da uma casa vai ser de 80 horas ± 8 horas.

40 Desenvolver o Cronograma Processo iterativo que determina as datas de início e término planejadas das atividades. Pode exigir que as estimativas de duração e as estimativas de recursos sejam reexaminadas e revisadas para criar um cronograma aprovado.

41 Desenvolver o Cronograma O desenvolvimento do cronograma continua durante todo o projeto conforme: O trabalho se desenvolve; O plano de gerenciamento do projeto se modifica; Os eventos de risco esperados ocorrem ou desaparecem e novos riscos são identificados.

42 Desenvolver o Cronograma As entradas deste processo são: Lista de atividades; Atributos das atividades; Diagramas de rede do cronograma do projeto; Requisitos de recursos da atividade; Declaração de escopo do projeto; Fatores ambientais da empresa; Ativos de processos organizacionais.

43 Desenvolver o Cronograma As ferramentas e técnicas deste processo são: Análise de rede do cronograma; Método do caminho crítico; Método da cadeia crítica; Nivelamento de recursos; Análise E-se ; Aplicação de antecipações e esperas; Compressão do cronograma; Ferramenta para desenvolvimento do cronograma.

44 Desenvolver o Cronograma As saídas deste processo são: Cronograma do projeto; Linha de base do cronograma; Atualizações dos documentos do projeto.

45 Análise de Rede do Cronograma Técnica que gera o cronograma do projeto. Emprega métodos analíticos para calcular as datas de início e término mais cedo e mais tarde, e as datas de início e término agendadas para as atividades do projeto. Os métodos mais utilizados são: Método do caminho crítico (CPM); Nivelamento de recursos; Análise PERT.

46 Método do Caminho Crítico Técnica de análise de rede usada para: Determinar as folgas nos diversos caminhos da rede de atividades do projeto; Determinar a duração mínima total do projeto. Em qualquer caminho de rede, a flexibilidade do cronograma é medida pela diferença entre as datas mais tarde e mais cedo, e é chamada de folga total.

47 Método do Caminho Crítico Os caminhos críticos têm uma folga total nula ou negativa e as atividades do cronograma em um caminho crítico são chamadas de atividades críticas. Folgas negativas são geradas por restrições externas. As datas de início e de término mais cedo são calculadas através de um caminho de ida, usando uma data de início especificada. Ao final dessa etapa, obtém-se a duração mínima total do projeto e sua data estimada de término.

48 Método do Caminho Crítico As datas de início e de término mais tarde são calculadas através de um caminho de volta, começando de uma data de término especificada. Podem ser necessários ajustes para produzir caminhos de rede com folga total positiva ou nula. Para se calcular o caminho crítico de um cronograma deve-se somar todas as atividades que possuem folga zero.

49 Exemplo 1

50 Exemplo 2

51 Método da Cadeia Crítica Técnica de análise de rede do cronograma que leva em conta a limitação de recursos. Aplicada após a construção do caminho crítico. Frequentemente gera um caminho crítico diferente. Adiciona folgas (buffers atividades sem trabalho) para gerenciar incertezas.

52 Método da Cadeia Crítica Uma folga inserida ao final da cadeia é conhecido como folga do projeto. Folgas adicionais (buffers de alimentação) podem ser colocados em cada ponto que uma cadeia de tarefas dependentes que não está no caminho crítico converge para este. As datas de início e fim são as mais tardes possíveis. O consumo das folgas em comparação com o andamento das cadeias de tarefas é utilizado para a tomada de providências.

53 Nivelamento de Recursos Técnica de análise de rede aplicada a um cronograma que já foi analisado pelo método do caminho crítico. O nivelamento de recursos normalmente faz com que o caminho crítico original mude. O nivelamento de recursos é usado para: Abordar situações em que recursos compartilhados estão disponíveis em períodos ou quantidades limitadas; Abordar as atividades do cronograma que precisam ser realizadas para atender às datas de entrega especificadas; Manter a utilização de recursos selecionados em um nível constante durante períodos de tempo específicos do projeto.

54 Compressão do Cronograma É uma modalidade de análise matemática usada para abreviar o cronograma do projeto sem alterar o escopo. Condensa-se o cronograma para se terminar antecipadamente as atividades. Normalmente utilizada quando a data do fim do projeto é pré-determinada e após o uso de técnicas como CPM constata-se que não se conseguirá cumprir o prazo.

55 Compressão do Cronograma Existem duas técnicas de compressão de cronograma: Compressão (crashing) Adiciona-se recursos para a execução das atividades críticas (mais pessoas, horas-extras). Paralelismo (fast tracking) Executa-se simultaneamente duas tarefas agendadas para iniciar sequencialmente.

56 Cronograma do Projeto Um cronograma só é considerado pronto após a alocação de recursos e aprovação das partes interessadas e dos gerentes funcionais. Se essas atividades ainda não tiverem sido realizadas, o cronograma é considerado parcial. Uma vez finalizado, o cronograma deve ser integrado ao plano de gerenciamento de projetos. O cronograma pode ser criado de várias formas: Diagramas de rede com datas de atividade; Gráficos de Gantt; Gráficos de marcos.

57 Diagramas de Rede com Datas de Atividade

58 Gráficos de Gantt

59 Gráfico de Marcos

60 Linha de Base do Cronograma A linha de base do cronograma é é a versão final do cronograma após a aprovação do mesmo. Uma vez que o cronograma pode sofrer alterações no decorrer do projeto, a linha de base servirá para comparação entre as estimativas iniciais e as atuais.

61 Dados do Cronograma São dados de apoio ao cronograma tais como: Marcos; Atividades do cronograma; Atributos das atividades; Premissas e restrições em relação ao cronograma; Histogramas de recursos; Cronogramas alternativos ou de contingência.

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento do Tempo

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento do Tempo Gerenciamento de Projetos Gerenciamento do Tempo Metodologia Aula Teórica Exemplos e Exercícios práticos Questões de concursos anteriores Metodologia e Bibliografia Bibliografia PMBOK, 2004. Project Management

Leia mais

Gerenciamento do Tempo do Projeto (PMBoK 5ª ed.)

Gerenciamento do Tempo do Projeto (PMBoK 5ª ed.) Gerenciamento do Tempo do Projeto (PMBoK 5ª ed.) O gerenciamento do tempo inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto, logo o cronograma é uma das principais restrições

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Modulo VI Tempo

Gerenciamento de Projetos Modulo VI Tempo Gerenciamento de Projetos Modulo VI Tempo Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com Bibliografia* Project Management Institute. Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de

Leia mais

PLANEJAMENTO - ESCOPO - TEMPO - CUSTO

PLANEJAMENTO - ESCOPO - TEMPO - CUSTO PLANEJAMENTO - ESCOPO - TEMPO - CUSTO PAULO SÉRGIO LORENA Jul/2010 1 Planejamento escopo, tempo e custo PROGRAMA DA DISCIPLINA Apresentação professor Programa da disciplina Avaliação Introdução Processos

Leia mais

As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos

As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos Gerenciamento do Tempo do Projeto 1 Por que os Projetos Atrasam?? Não se consegue controlar o que não se consegue medir. (Tom Demarco) 2 Por que os

Leia mais

Título da apresentação Curso Gestão de Projetos I (Verdana, cor branca) Curso de Desenvolvimento de Servidores - CDS

Título da apresentação Curso Gestão de Projetos I (Verdana, cor branca) Curso de Desenvolvimento de Servidores - CDS Título da apresentação Curso Gestão de Projetos I (Verdana, cor branca) Curso de Desenvolvimento de Servidores - CDS Prof. Instrutor Elton Siqueira (a) (Arial Moura preto) CURSO DE GESTÃO DE PROJETOS I

Leia mais

Engenharia de Software II: Desenvolvendo o Orçamento do Projeto. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br

Engenharia de Software II: Desenvolvendo o Orçamento do Projeto. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Engenharia de Software II: Desenvolvendo o Orçamento do Projeto Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Sumário Criação do Plano de Gerenciamento de Custos do Projeto Estimar os Custos Determinar

Leia mais

Gerenciamento do Tempo de Projetos. Parte 05. Gerenciamento de Projetos Espaciais CSE- 325. Docente: Petrônio Noronha de Souza

Gerenciamento do Tempo de Projetos. Parte 05. Gerenciamento de Projetos Espaciais CSE- 325. Docente: Petrônio Noronha de Souza Gerenciamento do Tempo de Projetos Parte 05 Gerenciamento de Projetos Espaciais CSE- 325 Docente: Petrônio Noronha de Souza Curso: Engenharia e Tecnologia Espaciais Concentração: Engenharia e Gerenciamento

Leia mais

Apresentação Introdução/Conceitos da Gestão do Tempo para Projetos (PMBOK) Entradas, Ferramentas e Saídas Cases Técnicas de Aplicação Individual para

Apresentação Introdução/Conceitos da Gestão do Tempo para Projetos (PMBOK) Entradas, Ferramentas e Saídas Cases Técnicas de Aplicação Individual para Clemente Netto Apresentação Introdução/Conceitos da Gestão do Tempo para Projetos (PMBOK) Entradas, Ferramentas e Saídas Cases Técnicas de Aplicação Individual para Otimização do Tempo Considerações clemente.netto@gmail.com

Leia mais

12/4/2009. O objetivo dos processos de gerenciamento de tempo é a conclusão do projeto dentro do prazo estimado no plano de gerenciamento.

12/4/2009. O objetivo dos processos de gerenciamento de tempo é a conclusão do projeto dentro do prazo estimado no plano de gerenciamento. Gerenciamento de tempo do projeto FAE S. J. dos Pinhais Projeto e Desenvolvimento de Software Gerenciamento de Tempo O objetivo dos processos de gerenciamento de tempo é a conclusão do projeto dentro do

Leia mais

Capítulo 6 Gerenciamento do Tempo do projeto

Capítulo 6 Gerenciamento do Tempo do projeto Capítulo 6 Gerenciamento do Tempo do projeto 1 Introdução Vamos pensar um pouco? 2 Introdução Porquê gerenciar o tempo? Como saber se chegaremos nos objetivos no prazo estimado? Planejar e Controlar 3

Leia mais

Cada elemento da EAP deve representar um resultado tangível e verificável; Todos os resultados principais devem estar explicitamente

Cada elemento da EAP deve representar um resultado tangível e verificável; Todos os resultados principais devem estar explicitamente EAP ou WBS EAP ou WBS Estrutura analítica do projeto (EAP) ou estrutura analítica do trabalho (WBS), é a base para o detalhamento do projeto e após elaborada passa a ser a base para a manutenção do escopo

Leia mais

Trata-se do processo de análise da sequência de atividades e seus atributos, tais como duração, recursos e restrições;

Trata-se do processo de análise da sequência de atividades e seus atributos, tais como duração, recursos e restrições; Aula 12 1 2 Trata-se do processo de análise da sequência de atividades e seus atributos, tais como duração, recursos e restrições; Vantagem: o principal benefício é a geração de um modelo com previsão

Leia mais

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE O PAPEL DO TEMPO DE GERENCIAMENTO DE UM PROJETO NO SERVIÇO PÚBLICO Por: Moacir Gomes Vieira Filho Orientador Prof. Luiz Cláudio

Leia mais

Gestão dos Prazos e Custos do Projeto

Gestão dos Prazos e Custos do Projeto Gestão dos Prazos e Custos do Projeto Prof. Sérgio Ricardo do Nascimento Aula 4 14 de Novembro de 2013 1 Gestão dos Prazos e Custos do Projeto - Prof. Sérgio Ricardo do Nascimento Informações iniciais

Leia mais

TC 045 Gerenciamento de Projetos

TC 045 Gerenciamento de Projetos TC 045 Gerenciamento de Projetos Escopo Tempo Figura: D. Randa (2012) NAYARA SOARES KLEIN nayaraklein@gmail.com ANO: 2013 Escopo: s.m. Finalidade; alvo; intento; propósito. Dicionário Aurélio Escopo do

Leia mais

10 áreas de conhecimento e 5 processos

10 áreas de conhecimento e 5 processos 1 10 áreas de conhecimento e 5 processos Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo Projetos são frequentemente utilizados como um meio de alcançar

Leia mais

PLANEJAMENTO - ESCOPO - TEMPO - CUSTO

PLANEJAMENTO - ESCOPO - TEMPO - CUSTO PLANEJAMENTO - ESCOPO - TEMPO - CUSTO PAULO SÉRGIO LORENA Julho/2011 1 Planejamento escopo, tempo e custo PROGRAMA DA DISCIPLINA Apresentação professor Programa da disciplina Avaliação Introdução Processos

Leia mais

Gerenciamento de projetos prof. Mário Garcia

Gerenciamento de projetos prof. Mário Garcia Gerenciamento de projetos prof. Mário Garcia MBA em Gestão de Energia PROPPEX Pró-Reitoria de Pós-Graduação, Pesquisa e Extensão Centro Universitário Fundação Santo André Gerenciamento do tempo De acordo

Leia mais

Microsoft Project 2003

Microsoft Project 2003 Microsoft Project 2003 1 [Módulo 4] Microsoft Project 2003 2 Definindo durações Inter-relacionamentorelacionamento Caminho crítico Microsoft Project 2003 3 1 Duração das Atividades Microsoft Project 2003

Leia mais

Plano de Gerenciamento de Tempo

Plano de Gerenciamento de Tempo Documento: Nome do Projeto: Gerente do Projeto: Sponsor: Equipe do Projeto: Plano de Gerenciamento de Tempo RESTAURANTE Renato Kaufmann João Cunha Angela Guglielmi Elizabet Sanae João Cunha Renata Santos

Leia mais

Gestão e Projeto de TI Prof. Mauricio Faria

Gestão e Projeto de TI Prof. Mauricio Faria Gestão e Projeto de TI Prof. Mauricio Faria 2011 Lista de Exercícios 2 Semestre Gestão e Projeto de TI 1. Quais os processos que são incluídos no gerenciamento de custos? O gerenciamento de custos do projeto

Leia mais

Gerenciamento de Tempo em Projetos

Gerenciamento de Tempo em Projetos Gerenciamento de Tempo em Projetos Gisele Blak Bernat, MSc, PMP Por que Gerenciar o Tempo? É um dos tópicos mais importantes dentro da Gestão de Projetos; Recurso escasso na atualidade; Para aproveitá-lo

Leia mais

Exercícios Aula 2 (com gabarito)

Exercícios Aula 2 (com gabarito) Gestão dos Prazos e Custos do Projeto Prof. Sérgio Ricardo do Nascimento Aula 2 31 de outubro de 2013 1 Gestão dos Prazos e Custos do Projeto - Prof. Sérgio Ricardo do Nascimento Aula 2 (com gabarito)

Leia mais

Gerenciamento de Projetos PMP-Prep Master Class Modulo 04 Prazo. Direitos autorais OBJETIVO DO MÓDULO

Gerenciamento de Projetos PMP-Prep Master Class Modulo 04 Prazo. Direitos autorais OBJETIVO DO MÓDULO Gerenciamento de Projetos PMP-Prep Master Class Modulo 04 Prazo Gerhard Tekes, PMP, OPM3-CC 2009 3PTA Tekes e Associados Serv. Gerenciais Ltda., cursos@3pta.com.br, (71) 3012.6611 Slide 1 Direitos autorais

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Custos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Custos Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Custos Metodologia Aula Teórica Exemplos e Exercícios práticos Questões de concursos anteriores Metodologia e Bibliografia Bibliografia PMBOK, 2004. Project Management

Leia mais

Gerenciamento do Tempo do Projeto

Gerenciamento do Tempo do Projeto Gerenciamento do Tempo do Projeto 1 HIPÓLITO LOSADA, PMP Sumário A. Apresentação B. Gerenciamento do Tempo do Projeto 2 A. Apresentação 3 Hipólito Marcelo Losada López, PMP Professor Hipólito Losada López

Leia mais

Princípios da Engenharia de Software aula 05 Gerenciamento de planejamento de projetos. Prof.: Franklin M. Correia

Princípios da Engenharia de Software aula 05 Gerenciamento de planejamento de projetos. Prof.: Franklin M. Correia 1 Princípios da Engenharia de Software aula 05 Gerenciamento de planejamento de projetos Prof.: Franklin M. Correia Na aula anterior... Metodologias ágeis Princípios do Manifesto ágil 12 itens do manifesto

Leia mais

Estabelecer o tempo necessário para preparar e servir um café!

Estabelecer o tempo necessário para preparar e servir um café! Escola Politécnica da USP Departamento de Engenharia de Produção - Aula 6 Gestão de projetos / Diagrama de precedência Diagrama de redes Cronograma Agosto/9 Prof. Clovis Alvarenga Netto Aula 6 Gerenciamento

Leia mais

Finanças em. Profa. Liliam Sakamoto Aula 6

Finanças em. Profa. Liliam Sakamoto Aula 6 Finanças em Projetos de TI Profa. Liliam Sakamoto Aula 6 Gerenciamentode Custos PMBOK apresentaosseguintesconceitos: Gerenciamento de custos; Processos de Gerenciamento de custos: Estimar custos; Determinar

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DE PROJETOS

ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DE PROJETOS ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DE PROJETOS Atualizado em 31/12/2015 GESTÃO DE PROJETOS PROJETO Para o PMBOK, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

Leia mais

Aula Nº 05 Determinação do Cronograma

Aula Nº 05 Determinação do Cronograma Aula Nº 05 Determinação do Cronograma Objetivos da Aula: Os objetivos desta aula são, basicamente, apresentar as atividades necessárias para se produzir o cronograma do projeto. Ao final desta aula, você

Leia mais

Prática e Gerenciamento de Projetos

Prática e Gerenciamento de Projetos Universidade de São Paulo Escola de Artes, Ciências e Humanidades Prática e Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Custos do Projeto Equipe: Jhonas P. dos Reis Marcelo Marciano Mário Januário Filho

Leia mais

Módulo 2: Gerenciamento de Escopo, Tempo e Custos do Projeto

Módulo 2: Gerenciamento de Escopo, Tempo e Custos do Projeto ENAP Diretoria de Desenvolvimento Gerencial Coordenação Geral de Educação a Distância Gerência de Projetos - Teoria e Prática Conteúdo para impressão Módulo 2: Gerenciamento de Escopo, Tempo e Custos do

Leia mais

GESTAO DE PROJETOS. Núcleo de Engenharia e TI Prof. Esdras E-mail: esdraseler@terra.com.br

GESTAO DE PROJETOS. Núcleo de Engenharia e TI Prof. Esdras E-mail: esdraseler@terra.com.br Planejamento de Tempo e Escopo do Projeto Faculdade Pitágoras Faculdade Pitágoras Núcleo de Engenharia e TI Prof. Esdras E-mail: esdraseler@terra.com.br 1 Templates de Documentos http://www.projectmanagementdocs.com

Leia mais

Tecnologia em Gestão Pública Desenvolvimento de Projetos - Aula 9 Prof. Rafael Roesler

Tecnologia em Gestão Pública Desenvolvimento de Projetos - Aula 9 Prof. Rafael Roesler Tecnologia em Gestão Pública Desenvolvimento de Projetos - Aula 9 Prof. Rafael Roesler Introdução Objetivos da Gestão dos Custos Processos da Gerência de Custos Planejamento dos recursos Estimativa dos

Leia mais

I - Uma vez fechada a declaração de escopo, não é possível alterá-la. II - Uma parte interessada tem o poder de vetar a implantação do projeto.

I - Uma vez fechada a declaração de escopo, não é possível alterá-la. II - Uma parte interessada tem o poder de vetar a implantação do projeto. Bateria PMBoK Prof. Walter Cunha http://www.waltercunha.com/blog http://twitter.com/timasters http://br.groups.yahoo.com/group/timasters/ 1. (CESGRANRIO/Petrobras 2008) A Estrutura Analítica do Projeto

Leia mais

2 o Encontro de Gerentes de Projetos do MPF

2 o Encontro de Gerentes de Projetos do MPF 2 o Encontro de Gerentes de Projetos do MPF Boas Práticas em Gestão de Cronogramas Osvaldo Pedra, PMP, SpP, P1-MPS.BR osvaldopedra@yahoo.com Boas Práticas em Gestão de Cronogramas Objetivo da palestra

Leia mais

Workshop PMBoK. Gerenciamento de Recursos Humanos

Workshop PMBoK. Gerenciamento de Recursos Humanos Workshop PMBoK Gerenciamento de Recursos Humanos Paulo H. Jayme Alves Departamento de Inovação Tecnológica - DeIT Janeiro de 2009 1 Envolvimento da equipe Os membros da equipe devem estar envolvidos: Em

Leia mais

Planejamento Recursos

Planejamento Recursos UDESC Universidade do Estado de Santa Catarina FEJ Faculdade de Engenharia de Joinville Planejamento Recursos Prof. Régis K. Scalice DEPS Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas Objetivos da

Leia mais

Gerenciamento do escopo

Gerenciamento do escopo Gerenciamento do escopo Gerenciamento do escopo Escopo pode ser definido como a soma dos produtos de um projeto, bem como a descrição de seus requisitos. O momento de definir o escopo é a hora em que o

Leia mais

Disciplina: Gerenciamento de Projetos e Práticas de Integração. Gerenciamento de Projetos e Práticas de Integração AULA 2.

Disciplina: Gerenciamento de Projetos e Práticas de Integração. Gerenciamento de Projetos e Práticas de Integração AULA 2. Gerenciamento de Projetos e Práticas de Integração AULA 2 Ago/2013 Gerenciamento de Projetos e Práticas de Integração Áreas de conhecimentos de gerenciamento de projetos Mapeamento de grupos de processos

Leia mais

Gerência de Projetos

Gerência de Projetos Gerência de Projetos Escopo Custo Qualidade Tempo CONCEITO PROJETOS: são empreendimentos com objetivo específico e ciclo de vida definido Precedem produtos, serviços e processos. São utilizados as funções

Leia mais

Gerenciamento de Projeto: Criando a Declaração de Escopo II. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br

Gerenciamento de Projeto: Criando a Declaração de Escopo II. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Gerenciamento de Projeto: Criando a Declaração de Escopo II Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Sumário Definindo escopo. Criando EAP. Definindo o Escopo Escopo é coletivamente o produto,

Leia mais

FACULDADE DE TECNOLOGIA E CIÊNCIAS APLICADAS FATECS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO LINHA DE PESQUISA:

FACULDADE DE TECNOLOGIA E CIÊNCIAS APLICADAS FATECS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO LINHA DE PESQUISA: FACULDADE DE TECNOLOGIA E CIÊNCIAS APLICADAS FATECS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO LINHA DE PESQUISA: Gestão de Projetos ÁREA: Gestão do Tempo do Projeto na Construção Civil Marco Abrahão Narciso 20917103 Gerenciamento

Leia mais

CAPÍTULO 4 - Gerenciamento de integração do projeto

CAPÍTULO 4 - Gerenciamento de integração do projeto CAPÍTULO 4 - Gerenciamento de integração do projeto 4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto INICIAÇÃO.1 Contrato (quando aplicável).2 Declaração do trabalho do projeto.1 Métodos de seleção de.2

Leia mais

Gerenciamento de Projeto: Planejando os Riscos. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br

Gerenciamento de Projeto: Planejando os Riscos. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Gerenciamento de Projeto: Planejando os Riscos Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Sumário Introdução Planejar o Gerenciamento dos Riscos. Identificar os Riscos Realizar a Análise Qualitativa

Leia mais

Trabalho Interdisciplinar. MS Project

Trabalho Interdisciplinar. MS Project Aula Prática: Introdução ao Microsoft Project Professional MS Project Como vimos em nossas aulas, a EAP Estrutura Analítica do Projeto é o primeiro passo para criar um cronograma de um projeto estruturado.

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos MBA em EXCELÊNCIA EM GESTÃO DE PROJETOS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Planejamento e Gestão de Projetos Prof. Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Tempo 1 Introdução Gerenciamento de Tempo consiste

Leia mais

Teoria e Prática. Totalmente de acordo com a 4 a Edição/2009. Rosaldo de Jesus Nocêra, PMP, PMI-SP, MCTS. do PMBOK do PMI. Acompanha o livro:

Teoria e Prática. Totalmente de acordo com a 4 a Edição/2009. Rosaldo de Jesus Nocêra, PMP, PMI-SP, MCTS. do PMBOK do PMI. Acompanha o livro: Gerenciamento de Projetos Teoria e Prática Totalmente de acordo com a 4 a Edição/2009 do PMBOK do PMI Acompanha o livro: l CD com mais de 70 formulários exemplos indicados pelo PMI e outros desenvolvidos

Leia mais

Universidade de Pernambuco Escola Politécnica de Pernambuco Engenharia Civil. Planejamento Operacional de Obras. Gerenciamento de Prazo

Universidade de Pernambuco Escola Politécnica de Pernambuco Engenharia Civil. Planejamento Operacional de Obras. Gerenciamento de Prazo Universidade de Pernambuco Escola Politécnica de Pernambuco Engenharia Civil Planejamento Operacional de Obras Gerenciamento de Prazo 1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS INTRODUÇÃO PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE

Leia mais

Gerenciamento de Tempo: MS Project

Gerenciamento de Tempo: MS Project Gerenciamento de Tempo: MS Project Fevereiro/2014 Garante o planejamento e execução do projeto em um prazo adequado, consistindo na definição, seqüenciamento e estimativa de duração das atividades, com

Leia mais

O que é, e para que serve o Cronograma:

O que é, e para que serve o Cronograma: O que é, e para que serve o Cronograma: O cronograma é um instrumento de planejamento e controle semelhante a um diagrama em que são definidas e detalhadas minuciosamente as atividades a serem executadas

Leia mais

Neste curso, seguiremos um tutorial de aprendizado. Este tutorial, por sua vez, segue as nossas etapas essenciais de planejamento como visto abaixo.

Neste curso, seguiremos um tutorial de aprendizado. Este tutorial, por sua vez, segue as nossas etapas essenciais de planejamento como visto abaixo. 1. Criação e Edição de Projetos 1.1. Visão Geral: Neste curso, seguiremos um tutorial de aprendizado. Este tutorial, por sua vez, segue as nossas etapas essenciais de planejamento como visto abaixo. Planejamento

Leia mais

Engenharia de Software II: Criando a EAP e planejando a Qualidade. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br

Engenharia de Software II: Criando a EAP e planejando a Qualidade. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Engenharia de Software II: Criando a EAP e planejando a Qualidade Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Sumário Criando EAP. Planejando a qualidade. Criando a Estrutura Analítica do Projeto

Leia mais

Gerenciamento de Projeto: Planejando os Recursos. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br

Gerenciamento de Projeto: Planejando os Recursos. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Gerenciamento de Projeto: Planejando os Recursos Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Sumário Planejar as Aquisições Desenvolver o Plano de Recursos Humanos Planejar as Aquisições É o

Leia mais

fagury.com.br. PMBoK 2004

fagury.com.br. PMBoK 2004 Este material é distribuído por Thiago Fagury através de uma licença Creative Commons 2.5. É permitido o uso e atribuição para fim nãocomercial. É vedada a criação de obras derivadas sem comunicação prévia

Leia mais

30/10/2012. Ciclo de vida típico. Módulo: Projeto de Investimento e Financiamento 2º sem 2012. Objetivos

30/10/2012. Ciclo de vida típico. Módulo: Projeto de Investimento e Financiamento 2º sem 2012. Objetivos Gestão financeira GESTÃO DE PROJETOS 2 Planejamento, execução e conclusão do projeto Módulo: Projeto de Investimento e Financiamento 2º sem 2012 Objetivos Compreender os passos e requisitos de um plano

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Modulo VIII Riscos

Gerenciamento de Projetos Modulo VIII Riscos Gerenciamento de Projetos Modulo VIII Riscos Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com Bibliografia* Project Management Institute. Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento

Leia mais

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL

Leia mais

O planejamento do projeto. Tecnologia em Gestão Pública Desenvolvimento de Projetos Aula 8 Prof. Rafael Roesler

O planejamento do projeto. Tecnologia em Gestão Pública Desenvolvimento de Projetos Aula 8 Prof. Rafael Roesler O planejamento do projeto Tecnologia em Gestão Pública Desenvolvimento de Projetos Aula 8 Prof. Rafael Roesler 2 Introdução Processo de definição das atividades Sequenciamento de atividades Diagrama de

Leia mais

Projeto é um empreendimento temporário, com objetivo de criar um produto, um resultado ou serviço único. Projetos podem estar integrados em um

Projeto é um empreendimento temporário, com objetivo de criar um produto, um resultado ou serviço único. Projetos podem estar integrados em um Projetos, Programas e Portfólios Projeto é um empreendimento temporário, com objetivo de criar um produto, um resultado ou serviço único. Projetos podem estar integrados em um programa, quando se relacionam

Leia mais

Gerenciamento de Projeto: Encerrando o Projeto. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br

Gerenciamento de Projeto: Encerrando o Projeto. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Gerenciamento de Projeto: Encerrando o Projeto Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Sumário Introdução Encerrar o Projeto ou Fase Encerrar as Aquisições Introdução O Grupo de Processos

Leia mais

Simulações em Aplicativos

Simulações em Aplicativos Simulações em Aplicativos Uso Avançado de Aplicativos Prof. Marco Pozam mpozam@gmail.com A U L A 0 5 Programação da Disciplina 20/Agosto: Conceito de Project Office. 27/Agosto: Tipos de Project Office.

Leia mais

PLANEJAMENTO E PROJETOS. Lílian Simão Oliveira

PLANEJAMENTO E PROJETOS. Lílian Simão Oliveira PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Lílian Simão Oliveira Contexto Gerentes lutam com projetos assustadores e com prazos finais difíceis de serem cumpridos Sistemas não satisfazem aos usuários Gastos

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos Motivação Por que estudar Gerenciamento de Projetos? As habilidades mais valorizadas pelas organizações são Liderança (89%) Comunicação (78%) Conhecimento em Gerenciamento de

Leia mais

Módulo GPE Gestão de Projetos Empresariais

Módulo GPE Gestão de Projetos Empresariais Pós-graduação Gestão Empresarial Módulo GPE Gestão de Projetos Empresariais Prof. MSc José lexandre Moreno prof.moreno@uol.com.br gosto/setembro/200 1 Gerenciamento do Tempo Lista de tividades Diagrama

Leia mais

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT MASTER IN PROJECT MANAGEMENT PROJETOS E COMUNICAÇÃO PROF. RICARDO SCHWACH MBA, PMP, COBIT, ITIL Atividade 1 Que modelos em gestão de projetos estão sendo adotados como referência nas organizações? Como

Leia mais

Capítulo 7. Sequenciamento das Tarefas

Capítulo 7. Sequenciamento das Tarefas Capítulo 7 Sequenciamento das Tarefas 125 5.1 RELACIONAMENTO ENTRE TAREFAS Para que o cronograma do projeto seja executado corretamente e as mudanças inseridas seja calculadas de forma correta é importante

Leia mais

Jonas de Souza H2W SYSTEMS

Jonas de Souza H2W SYSTEMS Jonas de Souza H2W SYSTEMS 1 Tecnólogo em Informática Fatec Jundiaí MBA em Gerenciamento de Projetos FGV Project Management Professional PMI Mestrando em Tecnologia UNICAMP Metodologia de apoio à aquisição

Leia mais

Gestão de Projetos. Professor Ruy Alexandre Generoso

Gestão de Projetos. Professor Ruy Alexandre Generoso Gestão de Projetos Professor Ruy Alexandre Generoso Gestão de Projetos Fornecimento de produtos e serviços Planejamento e controle do processo Demanda de produtos e serviços Recursos de produção O gerenciamento

Leia mais

Engenharia de Software II: Criando a Declaração de Escopo. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br

Engenharia de Software II: Criando a Declaração de Escopo. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Engenharia de Software II: Criando a Declaração de Escopo Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Sumário Desenvolvendo o Plano de Gerenciamento do Projeto. Coletando Requisitos. Declarando

Leia mais

Visão Geral das Áreas de Conhecimento e dos Processos da Gerência de Projetos

Visão Geral das Áreas de Conhecimento e dos Processos da Gerência de Projetos Visão Geral das Áreas de Conhecimento e dos Processos da Gerência de Projetos GERÊNCIA DE INTEGRAÇÃO GERÊNCIA DO ESCOPO GERÊNCIA DO TEMPO GERÊNCIA DE CUSTO GERÊNCIA DA QUALIDADE Desenvolvimento do Plano

Leia mais

Capítulo 1 Introdução ao gerenciamento de projetos

Capítulo 1 Introdução ao gerenciamento de projetos Capítulo 1 Introdução ao gerenciamento de projetos 1.1 Introdução 31 1.2 O que é um projeto? 31 1.3 Ciclo de vida do projeto 33 1.4 O que é gerenciamento de projetos? 36 1.5 Relacionamento entre grupos

Leia mais

Gerenciamento de Projeto: Monitorando e Controlando o Projeto II. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br

Gerenciamento de Projeto: Monitorando e Controlando o Projeto II. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Gerenciamento de Projeto: Monitorando e Controlando o Projeto II Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Sumário Reportar o Desempenho Realizar o Controle Integrado de Mudanças Reportar o

Leia mais

F.1 Gerenciamento da integração do projeto

F.1 Gerenciamento da integração do projeto Transcrição do Anexo F do PMBOK 4ª Edição Resumo das Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos F.1 Gerenciamento da integração do projeto O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos

Leia mais

08/09/2011 GERÊNCIA DA INTEGRAÇÃO PMBOK GESTÃO DE PROJETOS

08/09/2011 GERÊNCIA DA INTEGRAÇÃO PMBOK GESTÃO DE PROJETOS GESTÃO DE PROJETOS Prof. Me. Luís Felipe Schilling "Escolha batalhas suficientemente grandes para importar, suficientemente pequenas para VENCER." Jonathan Kozol GERÊNCIA DA INTEGRAÇÃO PMBOK 1 GERÊNCIA

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Modulo III Grupo de Processos

Gerenciamento de Projetos Modulo III Grupo de Processos Gerenciamento de Projetos Modulo III Grupo de Processos Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com PMBoK Processos de Gerenciamento de Projetos Para que um projeto seja bem-sucedido,

Leia mais

NÃO RESPONDA AS QUESTÕES QUE VOCÊ NÃO SABE

NÃO RESPONDA AS QUESTÕES QUE VOCÊ NÃO SABE Easy PMP - Preparatório para o Exame de Certificação PMP Simulado Inicial versão 5_22 Prof. André Ricardi, PMP Todos os direitos reservados Registre suas respostas na planilha Easy PMP-Simulado Inicial-5ª

Leia mais

EMENTA E8 E9. PIP Trabalho Final de Planejamento Integrado (Projetos e Sub-Projetos) MIP Medição do Projeto ESTUDO DE CASO

EMENTA E8 E9. PIP Trabalho Final de Planejamento Integrado (Projetos e Sub-Projetos) MIP Medição do Projeto ESTUDO DE CASO Anexo 1 - Escopo do Curso de Ferramenta de Apoio ao Gerenciamento de Projetos MSProject 2010 Abordagem PMBOK 4ª Edição E1 Elaborar Termo de Abertura do Projeto (TAP) e Registro das Especificações do Projeto

Leia mais

Gestão de Projetos Logísticos

Gestão de Projetos Logísticos Gestão de Projetos Logísticos Professor: Fábio Estevam Machado CONTEÚDO DA AULA ANTERIOR ESCOPO Teoria EAP etapas de desenvolvimento TEMPO Introdução Ferramentas Exercício: Documentação de Projetos Declaração

Leia mais

Aula Nº 06 Determinação do Orçamento

Aula Nº 06 Determinação do Orçamento Aula Nº 06 Determinação do Orçamento Objetivos da Aula: Os objetivos desta aula são, basicamente, apresentar os processos aplicados que possibilitem identificar os recursos necessários para se conduzir

Leia mais

Prof. Carlos Henrique Santos da Silva, MSc. PMP, PMI-RMP, CSM, ITIL & CobiT Certified. Carlos Henrique Santos da Silva, MSc

Prof. Carlos Henrique Santos da Silva, MSc. PMP, PMI-RMP, CSM, ITIL & CobiT Certified. Carlos Henrique Santos da Silva, MSc Gerenciamento de Projetos Tecnológicos Prof. Carlos Henrique Santos da Silva, MSc PMP, PMI-RMP, CSM, ITIL & CobiT Certified Carlos Henrique Santos da Silva, MSc Mestre em Informática em Sistemas de Informação

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROJETOS Visão PMI. Prof. Rafael Dias Ribeiro, M.Sc, CSM, CSPO,PMI-ACP,PMP. http://www.rafaeldiasribeiro.com.br

GERENCIAMENTO DE PROJETOS Visão PMI. Prof. Rafael Dias Ribeiro, M.Sc, CSM, CSPO,PMI-ACP,PMP. http://www.rafaeldiasribeiro.com.br GERENCIAMENTO DE PROJETOS Visão PMI Prof. Rafael Dias Ribeiro, M.Sc, CSM, CSPO,PMI-ACP,PMP. http://www.rafaeldiasribeiro.com.br Fonte: Harvard Business Review, Nov 2007, Volume: 85 Issue: 11 pp.68-76 (9

Leia mais

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI FINANÇAS EM PROJETOS DE TI 2012 Material 1 Prof. Luiz Carlos Valeretto Jr. 1 E-mail valeretto@yahoo.com.br Objetivo Objetivos desta disciplina são: reconhecer as bases da administração financeira das empresas,

Leia mais

PMBOK/PMI Project Management Body of Knowledge. Gerenciamento de Projetos

PMBOK/PMI Project Management Body of Knowledge. Gerenciamento de Projetos PMBOK/PMI Project Management Body of Knowledge Gerenciamento de Projetos Organização de Projetos GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS GERENCIAMENTO DE PROGRAMA GERENCIAMENTO DE PROJETOS GERENCIAMENTO DE SUBPROJETOS

Leia mais

Prof. Celia Corigliano. Unidade II GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Prof. Celia Corigliano. Unidade II GERENCIAMENTO DE PROJETOS Prof. Celia Corigliano Unidade II GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI Agenda da disciplina Unidade I Gestão de Projetos Unidade II Ferramentas para Gestão de Projetos Unidade III Gestão de Riscos em TI Unidade

Leia mais

Gerência de Projetos. Aula 07. Prof. Gladimir Ceroni Catarino gladimir@gmail.com

Gerência de Projetos. Aula 07. Prof. Gladimir Ceroni Catarino gladimir@gmail.com Gerência de Projetos Aula 07 Prof. Gladimir Ceroni Catarino gladimir@gmail.com SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL FACULDADE DE TECNOLOGIA SENAC PELOTAS Gerenciamento do Tempo o Tempo gasto é tempo

Leia mais

Capítulo 3 Aplicando o PMBoK ao Microsoft Office Project 2003

Capítulo 3 Aplicando o PMBoK ao Microsoft Office Project 2003 Capítulo 3 Aplicando o PMBoK ao Microsoft Office Project 2003 29 3.1 GERENCIAMENTO DO ESCOPO O Gerenciamento do Escopo do Projeto engloba os processos necessários para assegurar que o projeto inclua todas

Leia mais

Proposta e Objetivos do Treinamento de Profissionalização na Ferramenta MSproject

Proposta e Objetivos do Treinamento de Profissionalização na Ferramenta MSproject Proposta e Objetivos do Treinamento de Profissionalização na Ferramenta MSproject Índice CAPÍTULO 1 INICIAÇÃO DE PROJETOS... 4 CAPÍTULO 2 PLANEJAMENTO DE PROJETOS... 5 CAPÍTULO 3 CONTROLE DE PROJETOS...

Leia mais

Gerenciamento de Escopo na Gestão de Projetos

Gerenciamento de Escopo na Gestão de Projetos Gerenciamento de Escopo na Gestão de Projetos Airton Eustaquio Braga Junior aebjr@terra.com.br MBA Gestão de Projetos em Engenharia e Arquitetura Instituto de Pos-Graduação IPOG Goiania, GO, 02 de Setembro

Leia mais

SINAL Sindicato Nacional dos Funcionários do Banco Central Conceitos básicos em gerenciamento de projetos

SINAL Sindicato Nacional dos Funcionários do Banco Central Conceitos básicos em gerenciamento de projetos Conceitos básicos em gerenciamento de projetos Projeto de regulamentação do Art. 192 da Constituição Federal Brasília (DF) Maio de 2009 i Conteúdo 1. Nivelamento de informações em Gerenciamento de Projetos...

Leia mais

3 Metodologia de Gerenciamento de Riscos

3 Metodologia de Gerenciamento de Riscos 3 Metodologia de Gerenciamento de Riscos Este capítulo tem como objetivo a apresentação das principais ferramentas e metodologias de gerenciamento de riscos em projetos, as etapas do projeto onde o processo

Leia mais

Microsoft Project 2007

Microsoft Project 2007 www.gerentedeprojeto.net.br Microsoft Project 2007 Metodologia de Cálculo de Redes Parte I Alexandre Paiva de Lacerda Costa, PMP, MCTS, ITIL Sumário Introdução... 3 Métodos de Diagramação de Redes... 3

Leia mais

Módulo 4: Gerenciamento dos Riscos, das Aquisições, das Partes Interessadas e da Integração

Módulo 4: Gerenciamento dos Riscos, das Aquisições, das Partes Interessadas e da Integração Diretoria de Desenvolvimento Gerencial Coordenação Geral de Educação a Distância Gerência de Projetos - Teoria e Prática Conteúdo para impressão Módulo 4: Gerenciamento dos Riscos, das Aquisições, das

Leia mais

1. O principal resultado do processo de definição de escopo é denominado estrutura analítica de projeto (EAP) ou work breakdown structure (WBS).

1. O principal resultado do processo de definição de escopo é denominado estrutura analítica de projeto (EAP) ou work breakdown structure (WBS). A verificação do escopo é o processo de obtenção da aceitação formal pelas partes interessadas do escopo do projeto terminado e das entregas associadas. Este é o processo necessário para controlar as mudanças

Leia mais

PERT CPM. Ferramentas de Desenvolvimento. Referencial Bibliográfico. Isnard Martins

PERT CPM. Ferramentas de Desenvolvimento. Referencial Bibliográfico. Isnard Martins Ferramentas de Desenvolvimento Isnard Martins Referencial Bibliográfico Administração da Produção e Operações - L.Ritzman & Krajewsky I. Martins Notas de Aula PERT CPM Método PERT - CPM ou Método do Caminho

Leia mais

Gestão de Projetos 2 - Planejamento detalhado do Projeto

Gestão de Projetos 2 - Planejamento detalhado do Projeto Administração Gestão de Projetos 2 - Planejamento detalhado do Projeto Luciano Venelli Costa Objetivos Elaborar a EAP Estrutura Analítica do Projeto. Compreender os vínculos entre tarefas para a elaboração

Leia mais

Gerência de Projetos. Aula 3 SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL FACULDADE DE TECNOLOGIA SENAC PELOTAS

Gerência de Projetos. Aula 3 SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL FACULDADE DE TECNOLOGIA SENAC PELOTAS Gerência de Projetos Aula 3 SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL FACULDADE DE TECNOLOGIA SENAC PELOTAS EAP - Estrutura Analítica de Projetos WBS - Work Breakdown Structure o Agrupamento e decomposição

Leia mais