2 o Encontro de Gerentes de Projetos do MPF

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1 2 o Encontro de Gerentes de Projetos do MPF Boas Práticas em Gestão de Cronogramas Osvaldo Pedra, PMP, SpP, P1-MPS.BR

2 Boas Práticas em Gestão de Cronogramas Objetivo da palestra O objetivo da palestra é apresentar as boas práticas para a elaboração e controle de cronogramas por meio da abordagem conceitual e prática da área de gerenciamento de projetos.

3 Boas Práticas em Gestão de Cronogramas Programa da palestra Conceitos; Estimativas; A importância do cronograma para o projeto; Boas práticas; Fatores críticos de sucesso.

4 Boas Práticas em Gestão de Cronogramas Atenção! Só é CONTROLADO o que é PLANEJADO!

5 Boas Práticas em Gestão de Cronogramas Programa da palestra Conceitos

6 Conceitos Objetivo Um fim que se deseja alçar. Objetivos dão sentido e direção. Conversa entre Alice e o Gato Risonho: Alice: - Qual caminho devo seguir? Gato Risonho: - Onde você quer chegar? Alice: - Eu não sei onde quero chegar! Gato Risonho: - Para quem não sabe onde quer chegar, qualquer caminho serve! Da obra Alice no País das Maravilhas de Charles Lutwidge Dodgson.

7 Conceitos Ciclo PDCA Ferramenta utilizada para que o objetivo traçado seja alcançado. Planejar Executar P D A C Agir Controlar

8 Conceitos Linha de base de medição de desempenho A Linha de base de mediação de desempenho é formada pela linha de base do Escopo (Declaração do escopo, EAP e Dicionário da EAP), linha de base do Custo (O orçamento de custos) e a linha de base do Tempo (O cronograma acordado). Escopo Custo Tempo

9 Conceitos Linha de base Planejar É o planejamento aprovado para os itens de projeto. Os itens do projeto podem ser Escopo, Custo e Tempo ou ainda Parâmetros Técnicos e de Qualidade. De uma forma geral as linhas de base são criadas após a aprovação de um planejamento ou de um replanejamento.

10 Conceitos Linha de andamento Já a Linha de Andamento ou Data de Andamento é gerada por meio da coleta de informação de execução (medição) realizada do projeto em um determinado momento para os itens estabelecidos, ou seja, que foram planejados, aprovados e possuem uma linha de base. Executar

11 Conceitos Linha de base X Linha de andamento A Linha de Base e a Linha de Andamento servem para auxiliar o controle do projeto por meio da comparação dos parâmetros de planejamento contra os de execução (andamento) e com isso verificar se ocorreram ou não desvios entre o previsto e o realizado. Controla r

12 Conceitos Ação corretiva e preventiva Ocorrendo desvios é necessários efetuar uma análise para descobrir a causa desse desvio e assim tomar uma ação corretiva adequada para corrigir os desvios. Já as ações preventivas tentam evitar que os desvios ocorram. Agir

13 Boas Práticas em Gestão de Cronogramas Programa da palestra Estimativas

14 Estimativas Análoga Usam informações históricas e opinião especializada de projetos ou atividades anteriores como base para estimar projetos ou atividades futuras similares. Característica: É mais barata e rápida e não precisa de informações detalhadas para ser gerada, porém é menos precisa.

15 Estimativas Paramétrica Utiliza modelos matemáticos ou relação estatística entre dados históricos e outras variáveis (por exemplo, metros quadrados em construção, linhas de código em desenvolvimento de software, pontos de função) para calcular a estimativa. Característica: É mais cara e demorada e precisa de informações detalhadas para ser gerada, porém é mais precisa.

16 Estimativas Bottom-up Criação das estimativas detalhadas para cada atividade ou pacote de trabalho sendo agregada até uma estimativa geral do projeto. Projeto R$95.000,00 Concepção R$25.000,00 Elaboração R$40.000,00 Teste R$30.000,00 Teste unitário R$20.000,00 Teste regressivo R$10.000,00

17 Estimativas Estimativa em 1 ponto É apresentada uma única estimativa para a atividade, não levando em consideração os riscos e oportunidades existentes. É uma estimativa determinística. Emassar parede 8h Lixar parede 4h Pintar parede 12h

18 Estimativas Estimativa em 3 pontos Utiliza 3 estimativas que representam os cenários otimista, pessimista e mais provável, levando em consideração a probabilidade de ocorrência de riscos no projeto. Mais provável Otimista Pessimista

19 Estimativas Estimativa em 3 pontos Um exemplo de estimativa em 3 pontos é a técnica de PERT. Emassar parede 8h 10h 14h 2h Lixar parede 4h 5h 7h 1h Pintar parede 12h 14h 18h 4h ( O + 4MP + P ) Média = 6 Desvio padrão = P - O 6 Variância = ( P O ) 2 6

20 Estimativas Análise das reservas Incorpora tempo e/ou valor adicional ao reconhecer riscos : Estabelece reservas (pulmões) de contingência para os riscos conhecidos; Estabelece uma reserva de gerenciamento de montante fixo para os riscos imprevistos.

21 Estimativas Refinamento das estimativas Por serem estimativas e não certezas, as estimativas deverão sempre ser refinadas e ajustadas a medida que o projeto avança, sendo aceitável um percentual de erro. Tipo Fase % de erro Preliminar Iniciação 50% a 75% Ajustada Planejamento 15% a 25% Definitiva Execução 5% a 10%

22 Boas Práticas em Gestão de Cronogramas Programa da palestra A importância do cronograma para projeto

23 A importância do cronograma para o projeto Objetivos do projeto Fazer o que foi definido (escopo) no prazo (tempo) e orçamento (custo) estabelecidos. Custo Escopo Tempo Os programas de CRONOGRAMA são as ferramentas adequadas para gerenciar esses itens de maneira INTEGRADA. Escopo É o que o projeto irá produzir. Tempo É o quanto o projeto irá durar. Custo É o quanto o projeto irá gastar.

24 A importância do cronograma para o projeto Só é CONTROLADO o que é PLANEJADO Planejar Controlar Coletar requisitos Definir o escopo Criar EAP Controlar o escopo Sequenciar atividades Controlar o cronograma Definir atividades Estimar duração Desenvolver cronograma Controlar os custos Estimar recursos Estimar os custos Determinar o orçamento Planejar P D Executar Escopo A C Custo Tempo Agir Controla r

25 A importância do cronograma para o projeto Benefícios Maior acerto na definição e alocação dos recursos; Planejar é mais barato que executar; Geração de base de dados de conhecimento (ativo organizacional); Possibilita utilizar técnicas e ferramentas de gestão de projetos.

26 A importância do cronograma para o projeto Técnicas e ferramentas: Variações e Projeções

27 A importância do cronograma para o projeto Técnicas e ferramentas: Indicadores

28 A importância do cronograma para o projeto Técnicas e ferramentas : Classificação do desempenho Objetivo Desempenho Critério de enquadramento Ótimo Até 5% inferior ou superior ao planejado. Custo Regular De 5% até 25% inferior ou superior ao planejado. Ruim Acima de 25% inferior ou superior ao planejado. Ótimo Até 10% inferior ou superior ao planejado. Tempo Regular De 10% até 25% inferior ou superior ao planejado. Ruim Acima de 25% inferior ou superior ao planejado. Ótimo Até 5% inferior ou superior ao planejado. Escopo Regular De 5% até 25% inferior ou superior ao planejado. Ruim Acima de 25% inferior ou superior ao planejado.

29 A importância do cronograma para o projeto Técnicas e ferramentas: Método do caminho crítico É um método que utiliza as os conceitos de caminho crítico e folga para analisar a rede do cronograma usada para determinar a flexibilidade do cronograma e a duração mínima total do projeto.

30 A importância do cronograma para o projeto Técnicas e ferramentas: Método do caminho crítico Atividade crítica Atividade não crítica 01 Atividade A 10 dias Atividade D 10 dias 20 dias 02 Atividade B 5 dias Atividade E 5 dias Atividade F 5 dias 15 dias 03 Atividade C 19 dias 19 dias

31 A importância do cronograma para o projeto Técnicas e ferramentas: Método do caminho crítico Paralelismo: Execução de mais atividades em paralelo; Não gera aumento dos custos; Relação direta com os riscos; Normalmente aumenta o re-trabalho. Lixar Pintar Lixar Pintar

32 A importância do cronograma para o projeto Técnicas e ferramentas: Método do caminho crítico Compactação: Aumento da quantidade de recursos nas atividades do caminho crítico; Pode também ser feito através de horas extras; Gera aumento dos custos. Lixar Pintar Lixar Pintar

33 A importância do cronograma para o projeto Técnicas e ferramentas: Método da corrente crítica Leva em consideração as dependências das atividades e a restrição de recursos para o desenvolvimento do cronograma do projeto. As atividades são trabalhadas o mais tarde possível, pois o foco está nas atividades da cadeia crítica e nos recursos críticos. São criados buffers (pulmões), que são reservas de tempo para resposta à riscos e são espalhadas ao longo do projeto, fornecedo provisões para atividades atrasadas.

34 A importância do cronograma para o projeto Técnicas e ferramentas: Método da corrente crítica o Pulmões de Convergência o Corrente Crítica o o o o Corrente Secundária Pulmão da Corrente Primária

35 Boas Práticas em Gestão de Cronogramas Programa da palestra Boas práticas

36 Boas práticas Decomposição das atividades a partir da EAP A definição das atividades devem ocorrer a partir dos pacotes de trabalho da Estrutura Analítica do Projeto - EAP. Regra dos 100%

37 Boas práticas Nível de detalhe das atividades Muito detalhe tornará a gestão difícil e dispendiosa; Pouco detalhe não permitirá uma boa gestão por insuficiência de informação; O nível de detalhe é adequado quando uma pessoa designada sabe exatamente o que deve ser realizada sem a necessidade de recorrer a outras fontes para a orientação.

38 Boas práticas Escala de tempo das atividades A escala de tempo ideal a ser usada (minutos, horas, dias, semanas ou meses) depende da frequência dos processos de controle e o nível de detalhe necessário para as atividades. No entanto, a escala de tempo deverá permanecer coerente em toda a programação do projeto.

39 Boas práticas Uso correto de tipos de sequenciamentos entre atividades Procure utilizar os sequenciamentos Término-Início; Utilize sequenciamentos de Inicio-Início e Término- Término com parcimônia e somente quando necessário, pois podem gerar resultados não desejados; Os relacionamentos Início-Término não são citados, pois nem mesmo possuem uma aplicação prática.

40 Boas práticas Uso correto de tipos de sequenciamentos entre atividades Lixar parede Pintar parede A pintura só inicia depois de iniciado o lixamento, porém nada indica que a pintura irá finalizar antes do término do lixamento. Lixar parede Pintar parede A pintura só termina depois de terminado o lixamento, porém nada indica que a pintura irá iniciar depois do início do lixamento. Atenção: Algumas ferramentas de cronograma permitem a utilização de mais de um sequenciamento entre as mesmas atividades. Lixar parede Pintar parede

41 Boas práticas Uso correto de dependências entre atividades Procure utilizar dependências obrigatórias que são inerentes a natureza do trabalho; Utilize as dependências arbitrárias com moderação e somente quando necessário, pois isso pode enrijecer o cronograma; Jamais utilize dependências entre atividades para resolver problemas de superalocação de recursos.

42 Boas práticas Uso correto de dependências entre atividades Lixar parede Lixar parede Assentar piso Assentar piso Uso INCORRETO, pois a dependência arbitraria utilizada tornou o cronograma rígido, não sendo possível verificar o impacto da inclusão de um novo recurso no projeto. Lixar parede Lixar parede Assentar piso Assentar piso Uso CORRETO, pois o cronograma não está rígido e por isso é possível utilizar a técnica de nivelamento de recursos e verificar o impacto da inclusão de um novo recurso no projeto.

43 Boas práticas Modelagem correta Utilize o sequenciamento por meio de atividades e não por meio de fases do projeto. Essa boa prática permite a aplicação de técnicas de análise e redesenho da rede de atividades; Toda atividade deve ter uma atividade sucessora e uma atividade antecessora, nem que as mesmas estejam relacionadas somente aos marcos de início e fim de projeto; Utilize marcos de início e fim de projeto, bem como outros marcos que sejam relevantes;

44 Boas práticas Uso correto de restrições de datas Use as restrições de datas com moderação e somente quando realmente for necessário. Essa prática pode enrijecer o cronograma.

45 Boas práticas Ciclo de medição e atualização O período entre as atualizações deve ser longo o suficiente para a informação da última atualização ter sido entregue para a equipe do projeto e para a equipe ter tido a oportunidade de agir sobre a nova informação antes do estado seguinte. O período entre as atualizações é influenciado pela taxa de mudança no projeto: Projetos de baixo risco podem ser atualizados mensalmente ou bimestralmente; Projetos com alto risco podem ser atualizados a cada hora.

46 Boas práticas Uso correto das medições O cronograma precisa ser reprogramando conforme a realidade de avanço do projeto; Jamais mantenha atividades realizadas com datas posteriores a linha de andamento do projeto; Jamais mantenha atividades não realizadas com datas anteriores a linha de andamento do projeto; Observação: Essas práticas mascaram a realidade do projeto, não permitindo uma correta visão dos impactos de eventuais atrasos ou antecipações das atividades no cronograma.

47 Boas práticas Uso correto das medições Planejado Realizado Atividade A Atividade B Atividade A Atividade B Atividade C Atividade D Atividade C Atividade D Uso INCORRETO, pois a medição do realizado é diferente do planejado, porém não provocou o reagendamento das atividades conforme os atrasos e/ou antecipações ocorridas. Reagendado Atividade A Atividade B Atividade C Atividade D Linha de andamento

48 Boas práticas Uso correto das medições Planejado Realizado Atividade A Atividade B Atividade A Atividade B Atividade C Atividade D Atividade C Atividade D Uso CORRETO, pois as atividades não executadas foram reprogramadas. O REAGENDAMENTO permite visualizar os impactos ocasionados pelos desvios entre o PLANEJADO X REALIZADO. Reagendado Atividade B Atividade A Atividade C Atividade D Linha de andamento Desvio

49 Boas práticas Última dica Leiam o Practice Standard for Scheduling do PMI.

50 Boas Práticas em Gestão de Cronogramas Programa da palestra Fatores críticos de sucesso

51 Fatores críticos de sucesso O uso de cronogramas nos projetos Mudança cultural e quebra de paradigma (as pessoas não gostam de se sentirem controladas); Conhecimento de ferramentas e técnicas por parte dos profissionais; Respeito da organização pelo processo de maturação do projeto.

52 Boas Práticas em Gestão de Cronogramas Credenciais Osvaldo Pedra é graduado em Administração com especializações em Análise de Sistemas e Gestão de Projetos. Possui certificação PMP, P1-MPS.Br e Spider Project Professional e artigos publicados em revistas especializadas na área de gestão de projetos. Já atuou nas áreas de Tecnologia da Informação, Telecomunicações e Engenharia (Gás & Petróleo, Hidroelétricas e Construção Civil). Desenvolveu trabalhos em diversas empresas, entre as quais destacam-se: Petrobras, OI Telecomunicações, Correios, Infraero, Grupo Neoenergia, CTIS e ASBACE. Atualmente é gerente do escritório de projetos da Governance Technology e atua também como consultor, instrutor e palestrante em diversos assuntos relacionados à gestão de projetos, tais como: Certificação PMP, Corrente Crítica, Gestão de Projeto na Prática, Portfólio de Projetos, Escritório de Projetos, Nível de Maturidade em Gestão de Projetos, SDPM, Microsoft Project e Spider Project.

53 2 o Encontro de Gerentes de Projetos do MPF Boas Práticas em Gestão de Cronogramas Osvaldo Pedra, PMP, SpP, P1-MPS.BR

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