Gerenciamento de Tempo em Projetos

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Gerenciamento de Tempo em Projetos"

Transcrição

1 Gerenciamento de Tempo em Projetos Gisele Blak Bernat, MSc, PMP Por que Gerenciar o Tempo? É um dos tópicos mais importantes dentro da Gestão de Projetos; Recurso escasso na atualidade; Para aproveitá-lo da melhor forma possível. Macro Objetivos da Disciplina Importância da Gerência de Tempo; Como definir as Atividades?; Como estimar Durações e Recursos? O Diagrama de Rede e a Estratégia; Técnicas de Desenvolvimento de Cronograma; Técnicas de Gerenciamento de Cronograma. Não existe mudança de tempo sem alterar o custo e escopo. Alterar qualquer processo, conseqüentemente altera no mínimo dois processos. O Ger. tempo inclui o conjunto de processos necessários para garantir que o projeto seja concluído no prazo estabelecido. PMBoK (ou, ao menos, minimizar desvios). Processos São seis processos desenvolvidos no desenvolvimento e gestão de cronogramas: 1. Definição das Atividades; 2.Seqüenciamento das Atividades; 3.Estimativa de Recursos das Atividades; Estimativa da Duração das Atividades; 5.Desenvolvimento do Cronograma; 6.Controle do Cronograma 1. Definição das Atividades: Identificar as atividades que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto. 2. Seqüenciamento das Atividades: Identificar as relações de interdependência entre as atividades. 3. Estimativa de Recursos das Atividades: Estimar os tipos e a quantidade de recursos necessários para concluir cada atividade. 4. Estimativa da Duração das Atividades: Estimar a quantidade de períodos de trabalho que serão necessários para concluir cada atividade. 5. Desenvolvimento do Cronograma: Criar o cronograma (datas de início e fim) a partir da análise dos recursos, restrições, durações e seqüenciamento de atividades. 6. Controle do Cronograma: Controlar mudanças em relação ao cronograma original do projeto. No quadro a seguir os processos de gerenciamento de tempo estão organizados conforme os 5 grupos de processos do Ciclo de Vida do Gerenciamento de Projetos.

2 Desenvolvimento e Gestão de Cronogramas Para desenvolver o cronograma precisamos seguir alguns passos: 1º. Passo: primeiramente é preciso resgatar a WBS do projeto e a partir dela desenvolver a Lista de Atividades do projeto. Trata-se de um processo de decomposição, o mesmo usado na Definição do Escopo para a geração da WBS, só que aqui o resultado passa a ser a lista de atividades. Figura Decomposição para atividades 2º. Passo: com a Lista de Atividades definida, é preciso pensar na estratégia de execução do projeto para identificar as interdependências entre as atividades. É nesta etapa que é gerado o Diagrama de Rede de Precedências das atividades. Determina-se as atividades predecessoras, sucessoras e os tipos de interdependências entre elas, bem como as interdependências opcionais, obrigatórias e externas.

3 3º. e 4º. Passos: com a Rede de Precedências pronta, é possível começar a pensar na relação entre Recursos Necessários para realizar cada uma das atividades e a respectiva Duração Estimada correspondente. Dependendo da quantidade e de quais são os recursos disponíveis para alocação, a duração da atividade poderá ser alterada. Os recursos disponíveis são apresentados através do Quadro ou Pool de Recursos da empresa. É importante também avaliar o calendário dos recursos, identificando as férias e/ou possíveis ausências temporárias, bem como as jornadas diárias dos recursos. Em alguns casos tais necessidades não podem ser atendidas por recursos da empresa, ou porque estão todos alocados a outras tarefas ou porque não há recurso especializado. Nestes casos, pode-se optar pela contratação de recursos externos a organização executora (assunto inserido no contexto da área de conhecimento de Aquisições). Definidos os Recursos Necessários, é preciso considerar vários aspectos na estimativa de duração correspondente: riscos identificados, premissas, restrições, estimativas de custos, calendários dos recursos e características, políticas e procedimentos da organização. Para determinar a duração estimada pode-se usar informações de projetos anteriores com semelhança de fato. Existem várias técnicas para determinar a duração, entre elas o CPM (Critical Path Method) e o PERT (Program Evaluation and Review Technique) que baseiam-se em cálculo estatístico. O CPM determina que a duração estimada é igual a duração mais provável apontada na curva experimental de durações esperadas para um evento (ápice da curva beta). O PERT determina que a duração estimada é igual a uma média ponderada entre a duração otimista (menor), a duração mais provável (CPM) e a duração pessimista (maior). COM PERT 5º. Passo: Uma vez determinada a Lista de Atividades, Desenvolvida a Rede de Precedências e Estimados os Recursos Necessários e Duração de cada uma das atividades, é possível desenvolver o cronograma. Para tanto, é preciso colocar todas essas informações na linha do tempo, considerando-se todas as premissas e restrições e determinando-se o início e fim do cronograma. É neste momento que promovemos a análise da rede do cronograma através do Método do Caminho Crítico que determinará as atividades mais críticas a serem monitoradas, aquelas que tem folga mínima e que, caso ocorra algum atraso, podem resultar em impactos diretos ao fim do cronograma. O cronograma pode ser apresentado em formato de gráfico GANTT (gráfico de barras horizontais), gráfico de rede de precedências ou gráfico de marcos. O cronograma desenvolvido e aprovado pelo cliente é chamado de Linha de Base e será a referência para o acompanhamento do projeto. Gráfico Gantt: prioriza as datas e o acompanhamento. Gráfico de Rede de Precedência: prioriza a lógica do desenvolvimento das atividades. Gráfico de Marcos: prioriza os eventos principais a serem reportados à alta gestão ou ao cliente. Caminho Crítico Depois de criar o diagrama de rede de precedências e estimar a duração das atividades, é possível determinar o caminho crítico. É uma dos passos mais importantes no planejamento do cronograma. O Caminho Crítico é aquele que tem a menor folga, quase sempre tem folga mínima ou não tem folga (folga zero), sendo assim, é o caminho mais longo através da rede de precedências, determinando o prazo mais cedo para a conclusão do projeto e indicando as atividades mais críticas a serem monitoradas já que qualquer atraso nestas atividades irá impactar a data de término do projeto (essas são as atividades que possuem o maior risco). No entanto, o caminho crítico pode mudar ao longo do projeto, pode haver mais de um caminho crítico. Desta forma, as técnicas de redução da duração do projeto são aplicadas nessas atividades. Para facilitar a identificação das atividades críticas são geralmente coloridas de vermelho.

4 O Método do Caminho Crítico envolve três etapas: 1ª. etapa: percorrendo o caminho da rede de precedências, calcula-se as datas mais cedo de cada atividade, respeitando-se as interdependências e as durações estimadas. 2ª. etapa: repete-se a data mais cedo para o término da última atividade da rede e, fazendo o caminho inverso da rede, calcula-se as datas mais tarde para cada atividade, respeitando-se as interdependências e as durações estimadas. 3ª. etapa: calcula-se as folgas de todas as atividades da rede e determina-se o caminho crítico como sendo aquele que possui a menor folga. A grande maioria dos SWs de elaboração e gestão de cronogramas atualmente já calculam automaticamente o caminho crítico. Corrente Crítica Vide artigo reproduzido no anexo 1 da Apostila de Ger. Tempo FGV Técnicas de Redução de Duração Reduzir o prazo do projeto sem alterar o seu escopo para satisfazer a restrições, datas impostas ou outros objetivos de prazo. São técnica seja, Técnicas de Redução de Duração: Compressão, Compactação ou Intensificação (Crashing): freqüentemente aumenta o custo. Adicionar recursos à atividade; Risco : Qualidade do pessoal, aumento da supervisão, treinamento Trabalhar em mais de um turno ou com horas extras. Risco : Fadiga no médio e longo prazo Paralelismo ou Aceleração (Fast Tracking): Freqüentemente resulta em aumento do Risco e requer mais atenção à Comunicação. Realizar atividades em paralelo que normalmente seriam feitas em seqüência. Mudar seqüências conservadoras fazendo atividades em paralelo. Risco : Re-trabalho e Aumento de Custo devido ao Risco Softwares para gerenciamento, planejamento e controle de Cronogramas São amplamente utilizados para apoiar a Elaboração e Gerenciamento do Cronograma. Automatizam os cálculos das análises matemáticas do caminho crítico e do nivelamento dos recursos. Permitem uma rápida avaliação sobre as diversas alternativas de cronograma. Auxiliam na apresentação gráfica e impressa das saídas da Elaboração do cronograma. Exemplos: Ms-Project, Primavera Project Planner (P3), Sure Track, etc... Alguns SW de Gerenciamento de Projeto permitem a identificação dos Atributos da Atividade através de uma Estrutura de Codificação. O Primavera, por exemplo, possui um banco de dados que permite formar uma estrutura de códigos matricial flexibilizando a organização do cronograma. Quase todos os processos concentram-se no planejamento

5 São seis processos desenvolvidos no desenvolvimento e gestão de cronogramas: 1. Definição das Atividades: Identificar as atividades que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto. 2. Seqüenciamento das Atividades: Identificar as relações de interdependência entre as atividades. 3. Estimativa de Recursos das Atividades: Estimar os tipos e a quantidade de recursos necessários para concluir cada atividade. 4. Estimativa da Duração das Atividades: Estimar a quantidade de períodos de trabalho que serão necessários para concluir cada atividade. 5. Desenvolvimento do Cronograma: Criar o cronograma (datas de início e fim) a partir da análise dos recursos, restrições, durações e seqüenciamento de atividades. 6. Controle do Cronograma: Controlar mudanças em relação ao cronograma original do projeto. 01: DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES 02: SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES 03: ESTIMAR RECURSOS DAS ATIVIDADES 04: ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DAS ATIVIDADES 05: DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA 06: CONTROLE DO CRONOGRAMA

6 PROCESSO 01: DEFINIR ATIVIDADES São as ações que tenho fazer para a entrega do projeto. Consiste em identificar e documentar as atividades que devem ser executadas para produzir os produtos e subprodutos identificadas no nível mais baixo da EAP (Estrutura Analítica do Trabalho) ou WBS (Work Breakdown Structure). O que eu tenho que fazer para produzir as caixinhas da WBS. Ex. Substantivos = Execução do contrapiso. Verbo= Executar o contra piso. ENTRADAS 1-Baseline de Escopo Declaração de Escopo: entregas, restrições, premissas e a justificativa do projeto e seus objetivos Restrições: fatores que irão limitar as opções da equipe Premissas: fatores que foram considerados como verdadeiros com o propósito de planejamento EAP (WBS): detalhamento dos produtos e serviços do projeto SMART (Specific, mesurable, achievable, time mesured) 2-Fatores Ambientais da Empresa Project Management Information Sistem (Software usado). Cultura e Estrutura Organizacional da empresa. Infra-estrutura e Recursos Humanos existentes. Bancos de Dados Comerciais Condições de Mercado Regulamentação/Normas gerais e/ou do setor 3-Ativos de Processos Organizacionais Políticas, procedimentos e diretrizes (formais ou informais) Base de Conhecimento Corporativo (lições aprendidas e informações históricas) TÉCNICAS E FERRAMENTAS 1- Decomposição Subdividir os pacotes de trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis chamados de atividades. A EAP é a base para a lista de atividades, ambos são desenvolvidos em seqüência. A atividade é considerada o esforço necessário para produzir o pacote de trabalho. O GP deve envolver a equipe na decomposição.

7 2- Planejamento em Ondas Sucessivas Planejamento com elaboração progressiva Atividades do cronograma podem aparecer em distintos níveis de detalhes no ciclo de vida do projeto. O trabalho de curto prazo (nível baixo da EAP): planejamento em detalhes O trabalho a longo prazo (nível alto da EAP): planejamento macro 3- Modelos e Templates Utilizar parte ou toda a lista de atividades de um projeto anterior. Pode-se aproveitar outras informações dos atributos das lista de atividade modelo: Habilidades de recursos Horas de esforço necessárias para uma atividade Riscos Identificados para a atividade Marcos típicos do cronograma 4- Opinião Especializada Consulta a grupos ou membros da equipe do projeto ou outros especialistas (dentro e fora da Organização) que sejam experientes no assunto, por exemplo: Consultorias Internas a Outros Departamentos Consultorias Externas Benchmarking SAÍDAS 1- Lista de Atividades Lista de todas as atividades que serão executadas no projeto, seu identificador e uma descrição suficientemente detalhada para entendimento da equipe. As atividades não são componentes da EAP 2- Atributos das Atividades Conjunto de informações ou lista de componentes que complementa a descrição já inclusa na Lista de Atividades: Atributos: Tudo que você julga importante listar. Atividades: Para cada atividade existe uma série de informações. Uma atividade deve ser detalhada até o ponto que seja suficiente o controle. Lista de Marcos Identifica todos os marcos indicando se o marco é obrigatório (exigência contratual) ou opcional (requisito do projeto ou informações históricas). Marcos: Eventos importantes no projeto, porém com duração zero. Todo e qualquer projeto tem que ter obrigatoriamente um Marco de início e Fim. WBS: Substantivos entregáveis. Atividades: Verbos - são ações. Marcos: Podem ser entregas ou atividades. Milestones / Marcos Eventos importantes Facilitam a sinalização da conclusão de etapas Fazem parte do seqüenciamento das atividades para garantir que os requisitos, premissas e restrições destes mesmos marcos serão respeitados Possuem duração nula (zero) Podem ser obrigatórios ou opcionais Todo projeto deve ter marco de início e marco de fim Exemplos de Marco de Fim de Fase: Término das Fundações, Término do Acabamento. Exemplo de Marco de Restrição: A conclusão de um projeto de reforma de uma loja deve terminar antes do mês do Natal. Para cada pacote final do WBS, crie Marcos de início e fim.

8 PROCESSO 02: SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES Seqüenciamento de Atividades Consiste em identificar e documentar o seqüenciamento lógico das atividades e as interdependências necessárias e ou desejáveis para a execução de cada uma das atividades do cronograma do projeto. ENTRADAS 1- Declaração do Escopo Saída do Processo de Definição do Escopo Engloba a Descrição do Produto (características do produto) que pode afetar o seqüenciamento de atividades Exemplo 1: a planta de arquitetura de um edifício determina a seqüência de uma série de atividades Exemplo 2: a execução de uma obra residencial sempre começa pelo setor mais visível para o público apenas por uma questão de marketing, não há limitação mandatória. Técnicas & Ferramentas: 1- Diagrama de Rede Representação gráfica do desenvolvimento lógico de um projeto Apresenta a lógica a ser seguida pelas atividades do projeto desde o início até o fim do mesmo Uma vez estimadas as durações das atividades, o diagrama de redes permite ter a melhor estimativa do tempo total do projeto Atenção: PERT (#diferente)diagrama de Rede PERT = Técnica, cálculo estatístico para estimar a duração das atividades Diagrama de Rede Relações de Precedência

9 Exemplos das Precedências FS (Finish to Start) ou TI (Término para Início): A atividade em análise deve acabar para que a seguinte possa começar Exemplo: para começar os testes de uma plataforma, a configuração precisa estar terminada FF (Finish to Finish) ou TT (Término para Término) A atividade em análise deve acabar para que a seguinte possa acabar Exemplo: para terminar a homologação de uma plataforma, é necessário terminar juntamente os respectivos testes SS (Start to Start) ou II (Início para Início) A atividade em análise deve começar para que a seguinte possa começar Exemplo: um tipo de bateria de testes pode ter seu início vinculado ao início dos outros testes SF (Start to Finish) ou IT (Início para Término) A atividade em análise deve começar para que a seguinte possa acabar Exemplo: para que termine uma fase de um projeto como a homologação, pode ser necessário que seja iniciada uma atividade de fiscalização ou auditoria. Método do Diagrama de Precedências (PDM) É o diagrama de redes mais usado. Também conhecido como Atividade no Nó (AON). Os nós representam as atividades e as flechas representam as inter-dependências. Usa-se retângulos para representar os nós. Aceita os 4 tipos de interdependências: FS, FF, SS, SF. 2- Método do Diagrama de Flechas (ADM) É pouco utilizado. Também conhecido como Atividade na Flecha (AOA). As flechas representam as atividades e os nós representam os eventos, as conexões dos nós representam as dependências. Usa-se círculos para representar os nós. Utiliza Atividades Fantasma (Dummy). Somente aceita interdependências do tipo FS.

10 3- Determinação da Dependência São 3 tipos: Obrigatórias (Hard Logic ou Lógica Rígida). São intrínsecas a natureza das atividades. Não se consegue fazer uma sem a outra. Arbitrárias (Soft Logic ou Lógica Preferencial). Melhores práticas. Externas Dependências Obrigatórias Hard Logic ou Lógica Rígida Inerentes à natureza do trabalho a ser executado Geralmente envolvem limitações físicas Exemplos: a colocação de azulejos numa parede não pode ser feita antes da própria parede (serviço de alvenaria). o desenvolvimento de um produto não pode ser iniciado antes da elaboração de um Business Plan. enquanto não há HW, não há como implementar o SW mesmo que este esteja pronto em ambiente de teste. Dependências Arbitrárias Soft Logic ou Lógica Preferencial Definidas pela equipe, ou seja, por algum motivo específico, uma seqüência pode ser preferida apesar das inúmeras opções existentes Baseiam-se em conhecimento especializado e melhores práticas da Organização (Best Practices) Devem ser documentadas pois podem criar valores de folga total arbitrários e limitar opções posteriores de elaboração de cronogramas; Exemplos: Uma obra residencial começa pelo setor mais visível para o público por uma questão de marketing Dependendo das melhores práticas de execução de piso e pintura da organização, o seqüenciamento pode variar. Dependências Externas Envolvem atividades fora do projeto e inter-relações entre projetos. Podem basear-se em informações históricas de projetos semelhantes ou informações de propostas/contratos de fornecedores Geralmente são representadas por marcos Exemplos: Uma análise de impacto ambiental junto a FEEMA, antes que se possa iniciar a preparação do local. Impactos do Projeto SMP da ANATEL obrigatório para todas as operadoras de telecomunicações A entrega de um HW a ser fornecido por terceiros para o inicio dos testes de um SW desenvolvido internamente 4- Adiantamentos e Retardos Também chamados de Leads and Lags Ajudam a definir melhor e mais precisamente o relacionamento entra as atividades Seu uso deve ser documentado, bem como, suas respectivas premissas Exemplos: O tempo de cura de uma laje é um retardo a ser considerado. O tempo de fabricação de uma peça é um retardo a ser considerado antes de sua chegada para instalação. Retardos (Lags) Adiantamentos (leads)

11 5- Modelos de rede (Templates) Podem incluir um projeto todo ou apenas parte dele (sub-redes e/ou fragmentos de redes) São úteis quando o projeto possui características idênticas ou bastante similares a projetos anteriores São igualmente úteis quando o projeto possui vários subprodutos idênticas ou bastante similares Exemplo: execução de acabamento de salas em prédios comerciais (pisos, forros, louças, etc...).

12 Saídas: Diagrama de Rede Esquema de apresentação das atividades do projeto e dos relacionamentos lógicos (dependências) entre elas. Pode ser feito manualmente ou com uso de Software. Pode englobar todas as atividades detalhadas ou apresentar apenas a lógica macro do projeto através de atividades sumário. Pode-se acrescentar um descritivo de apoio para justificar interdependências não usuais. Saídas: Atualização de Documentos de Projeto Revisões na Lista de Atividades: Refinamentos da Lista de Atividades Inclusão/Exclusão de Atividades Dividir ou redefinir atividades permitindo que as interdependências estejam corretamente representadas no diagrama de rede. Revisar Atributos das Atividades, Incluindo as Interdependências definidas. Revisar Registros de Riscos assumindo a seqüência lógica estabelecida.

Engenharia de Software II: Criando o cronograma do projeto. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br

Engenharia de Software II: Criando o cronograma do projeto. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Engenharia de Software II: Criando o cronograma do projeto Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Sumário Definição das atividades. Sequenciamento das atividades. Estimativa de recursos

Leia mais

Capítulo 6 Gerenciamento do Tempo do projeto

Capítulo 6 Gerenciamento do Tempo do projeto Capítulo 6 Gerenciamento do Tempo do projeto 1 Introdução Vamos pensar um pouco? 2 Introdução Porquê gerenciar o tempo? Como saber se chegaremos nos objetivos no prazo estimado? Planejar e Controlar 3

Leia mais

PLANEJAMENTO - ESCOPO - TEMPO - CUSTO

PLANEJAMENTO - ESCOPO - TEMPO - CUSTO PLANEJAMENTO - ESCOPO - TEMPO - CUSTO PAULO SÉRGIO LORENA Jul/2010 1 Planejamento escopo, tempo e custo PROGRAMA DA DISCIPLINA Apresentação professor Programa da disciplina Avaliação Introdução Processos

Leia mais

12/4/2009. O objetivo dos processos de gerenciamento de tempo é a conclusão do projeto dentro do prazo estimado no plano de gerenciamento.

12/4/2009. O objetivo dos processos de gerenciamento de tempo é a conclusão do projeto dentro do prazo estimado no plano de gerenciamento. Gerenciamento de tempo do projeto FAE S. J. dos Pinhais Projeto e Desenvolvimento de Software Gerenciamento de Tempo O objetivo dos processos de gerenciamento de tempo é a conclusão do projeto dentro do

Leia mais

As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos

As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos Gerenciamento do Tempo do Projeto 1 Por que os Projetos Atrasam?? Não se consegue controlar o que não se consegue medir. (Tom Demarco) 2 Por que os

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento do Tempo

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento do Tempo Gerenciamento de Projetos Gerenciamento do Tempo Metodologia Aula Teórica Exemplos e Exercícios práticos Questões de concursos anteriores Metodologia e Bibliografia Bibliografia PMBOK, 2004. Project Management

Leia mais

Título da apresentação Curso Gestão de Projetos I (Verdana, cor branca) Curso de Desenvolvimento de Servidores - CDS

Título da apresentação Curso Gestão de Projetos I (Verdana, cor branca) Curso de Desenvolvimento de Servidores - CDS Título da apresentação Curso Gestão de Projetos I (Verdana, cor branca) Curso de Desenvolvimento de Servidores - CDS Prof. Instrutor Elton Siqueira (a) (Arial Moura preto) CURSO DE GESTÃO DE PROJETOS I

Leia mais

GESTAO DE PROJETOS. Núcleo de Engenharia e TI Prof. Esdras E-mail: esdraseler@terra.com.br

GESTAO DE PROJETOS. Núcleo de Engenharia e TI Prof. Esdras E-mail: esdraseler@terra.com.br Planejamento de Tempo e Escopo do Projeto Faculdade Pitágoras Faculdade Pitágoras Núcleo de Engenharia e TI Prof. Esdras E-mail: esdraseler@terra.com.br 1 Templates de Documentos http://www.projectmanagementdocs.com

Leia mais

PERT/CPM. POP II UDESC Prof. Adelmo A. Martins

PERT/CPM. POP II UDESC Prof. Adelmo A. Martins PERT/CPM POP II UDESC Prof. Adelmo A. Martins PERT/CPM Conjunto de técnicas utilizado para o planejamento e o controle de empreendimentos ou projetos. Utilizado para gerenciar tempo e custos dos empreendimentos

Leia mais

Microsoft Project 2007

Microsoft Project 2007 www.gerentedeprojeto.net.br Microsoft Project 2007 Metodologia de Cálculo de Redes Parte I Alexandre Paiva de Lacerda Costa, PMP, MCTS, ITIL Sumário Introdução... 3 Métodos de Diagramação de Redes... 3

Leia mais

Plano de Gerenciamento de Tempo

Plano de Gerenciamento de Tempo Documento: Nome do Projeto: Gerente do Projeto: Sponsor: Equipe do Projeto: Plano de Gerenciamento de Tempo RESTAURANTE Renato Kaufmann João Cunha Angela Guglielmi Elizabet Sanae João Cunha Renata Santos

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DE PROJETOS

ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DE PROJETOS ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DE PROJETOS Atualizado em 31/12/2015 GESTÃO DE PROJETOS PROJETO Para o PMBOK, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

Leia mais

Método do Caminho Crítico PERT /CPM. Prof. Marcio Cardoso Machado

Método do Caminho Crítico PERT /CPM. Prof. Marcio Cardoso Machado Método do Caminho Crítico PERT /CPM Prof. Marcio Cardoso Machado - Conjunto de técnicas utilizado para o planejamento e o controle de empreendimentos ou projetos - Fatores: prazo, custo e qualidade - Aplicado

Leia mais

Visão Geral das Áreas de Conhecimento e dos Processos da Gerência de Projetos

Visão Geral das Áreas de Conhecimento e dos Processos da Gerência de Projetos Visão Geral das Áreas de Conhecimento e dos Processos da Gerência de Projetos GERÊNCIA DE INTEGRAÇÃO GERÊNCIA DO ESCOPO GERÊNCIA DO TEMPO GERÊNCIA DE CUSTO GERÊNCIA DA QUALIDADE Desenvolvimento do Plano

Leia mais

Universidade de Pernambuco Escola Politécnica de Pernambuco Engenharia Civil. Planejamento Operacional de Obras. Gerenciamento de Prazo

Universidade de Pernambuco Escola Politécnica de Pernambuco Engenharia Civil. Planejamento Operacional de Obras. Gerenciamento de Prazo Universidade de Pernambuco Escola Politécnica de Pernambuco Engenharia Civil Planejamento Operacional de Obras Gerenciamento de Prazo 1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS INTRODUÇÃO PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE

Leia mais

Capítulo 3 Aplicando o PMBoK ao Microsoft Office Project 2003

Capítulo 3 Aplicando o PMBoK ao Microsoft Office Project 2003 Capítulo 3 Aplicando o PMBoK ao Microsoft Office Project 2003 29 3.1 GERENCIAMENTO DO ESCOPO O Gerenciamento do Escopo do Projeto engloba os processos necessários para assegurar que o projeto inclua todas

Leia mais

PMBOK - Project Management Body of Knowledge PORTUGUÊS

PMBOK - Project Management Body of Knowledge PORTUGUÊS PMBOK - Project Management Body of Knowledge PORTUGUÊS Sr(as) Gerentes de Projeto, O PMBOK, compilado pela expertise do PMI Project Management Institute, é a linha mestra que nos conduz ao conhecimento

Leia mais

Gerenciamento do Tempo do Projeto (PMBoK 5ª ed.)

Gerenciamento do Tempo do Projeto (PMBoK 5ª ed.) Gerenciamento do Tempo do Projeto (PMBoK 5ª ed.) O gerenciamento do tempo inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto, logo o cronograma é uma das principais restrições

Leia mais

Prof. Celia Corigliano. Unidade II GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Prof. Celia Corigliano. Unidade II GERENCIAMENTO DE PROJETOS Prof. Celia Corigliano Unidade II GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI Agenda da disciplina Unidade I Gestão de Projetos Unidade II Ferramentas para Gestão de Projetos Unidade III Gestão de Riscos em TI Unidade

Leia mais

Gerenciamento do Tempo. PMBOK Guide 2000

Gerenciamento do Tempo. PMBOK Guide 2000 Gerenciamento do Tempo PMBOK Guide 2000 1 Objetivos desta Aula Apresentar os processos, ferramentas e técnicas utilizadas para a gerência do tempo de um projeto segundo o PMBOK 2 O que é Gerência de Tempo?

Leia mais

Cada elemento da EAP deve representar um resultado tangível e verificável; Todos os resultados principais devem estar explicitamente

Cada elemento da EAP deve representar um resultado tangível e verificável; Todos os resultados principais devem estar explicitamente EAP ou WBS EAP ou WBS Estrutura analítica do projeto (EAP) ou estrutura analítica do trabalho (WBS), é a base para o detalhamento do projeto e após elaborada passa a ser a base para a manutenção do escopo

Leia mais

Apresentação Introdução/Conceitos da Gestão do Tempo para Projetos (PMBOK) Entradas, Ferramentas e Saídas Cases Técnicas de Aplicação Individual para

Apresentação Introdução/Conceitos da Gestão do Tempo para Projetos (PMBOK) Entradas, Ferramentas e Saídas Cases Técnicas de Aplicação Individual para Clemente Netto Apresentação Introdução/Conceitos da Gestão do Tempo para Projetos (PMBOK) Entradas, Ferramentas e Saídas Cases Técnicas de Aplicação Individual para Otimização do Tempo Considerações clemente.netto@gmail.com

Leia mais

FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL Professor: Maurício Moreira e Silva Bernardes, Doutor mmbernardes@gmail.

FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL Professor: Maurício Moreira e Silva Bernardes, Doutor mmbernardes@gmail. FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL Professor: Maurício Moreira e Silva Bernardes, Doutor mmbernardes@gmail.com Autor do Resumo: Abdala Carim Nabut Neto, M.Sc. www.construcaocivil.info

Leia mais

Estabelecer o tempo necessário para preparar e servir um café!

Estabelecer o tempo necessário para preparar e servir um café! Escola Politécnica da USP Departamento de Engenharia de Produção - Aula 6 Gestão de projetos / Diagrama de precedência Diagrama de redes Cronograma Agosto/9 Prof. Clovis Alvarenga Netto Aula 6 Gerenciamento

Leia mais

I - Uma vez fechada a declaração de escopo, não é possível alterá-la. II - Uma parte interessada tem o poder de vetar a implantação do projeto.

I - Uma vez fechada a declaração de escopo, não é possível alterá-la. II - Uma parte interessada tem o poder de vetar a implantação do projeto. Bateria PMBoK Prof. Walter Cunha http://www.waltercunha.com/blog http://twitter.com/timasters http://br.groups.yahoo.com/group/timasters/ 1. (CESGRANRIO/Petrobras 2008) A Estrutura Analítica do Projeto

Leia mais

TC 045 Gerenciamento de Projetos

TC 045 Gerenciamento de Projetos TC 045 Gerenciamento de Projetos Escopo Tempo Figura: D. Randa (2012) NAYARA SOARES KLEIN nayaraklein@gmail.com ANO: 2013 Escopo: s.m. Finalidade; alvo; intento; propósito. Dicionário Aurélio Escopo do

Leia mais

Gestão de Projetos Logísticos

Gestão de Projetos Logísticos Gestão de Projetos Logísticos Professor: Fábio Estevam Machado CONTEÚDO DA AULA ANTERIOR ESCOPO Teoria EAP etapas de desenvolvimento TEMPO Introdução Ferramentas Exercício: Documentação de Projetos Declaração

Leia mais

Módulo 2: Gerenciamento de Escopo, Tempo e Custos do Projeto

Módulo 2: Gerenciamento de Escopo, Tempo e Custos do Projeto ENAP Diretoria de Desenvolvimento Gerencial Coordenação Geral de Educação a Distância Gerência de Projetos - Teoria e Prática Conteúdo para impressão Módulo 2: Gerenciamento de Escopo, Tempo e Custos do

Leia mais

Fase 2: Planeamento. Pós Graduação em Gestão de Recursos Humanos e Benefícios Sociais

Fase 2: Planeamento. Pós Graduação em Gestão de Recursos Humanos e Benefícios Sociais Fase 2: Planeamento Neste ponto do ciclo da gestão do projecto estão identificadas as actividades do projecto A tarefa seguinte da equipa de planeamento é determinar a ordem em que essas actividades devem

Leia mais

Unidade II. Outras ferramentas que também auxiliam o gerenciamento de projetos são: WBS, gráficos Gantt, PERT/CPM, ECD, entre outros.

Unidade II. Outras ferramentas que também auxiliam o gerenciamento de projetos são: WBS, gráficos Gantt, PERT/CPM, ECD, entre outros. GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI Unidade II 2 FERRAMENTAS PARA GESTÃO DE PROJETOS A gestão de projeto como já visto no capítulo anterior é uma tarefa trabalhosa que requer muito controle. Assim, para ajudar

Leia mais

_Estamos vivendo em constante mudança, em um ritmo cada vez mais acelerado.

_Estamos vivendo em constante mudança, em um ritmo cada vez mais acelerado. EMENDA _Introdução ao gerenciamento de projetos. _Planejamento de escopo, custo e prazo. _Qualidade, RH, aquisições, comunicação. _Noções de governança de TI. _Noções de ITIL. _Noções de COBIT. INTRODUÇÃO

Leia mais

Proposta e Objetivos do Treinamento de Profissionalização na Ferramenta MSproject

Proposta e Objetivos do Treinamento de Profissionalização na Ferramenta MSproject Proposta e Objetivos do Treinamento de Profissionalização na Ferramenta MSproject Índice CAPÍTULO 1 INICIAÇÃO DE PROJETOS... 4 CAPÍTULO 2 PLANEJAMENTO DE PROJETOS... 5 CAPÍTULO 3 CONTROLE DE PROJETOS...

Leia mais

MINI-CURSO Gerenciamento de Projetos para Economistas

MINI-CURSO Gerenciamento de Projetos para Economistas MINI-CURSO Gerenciamento de Projetos para Economistas ECONOMISTA - RIVAS ARGOLO 2426/D 62 9905-6112 RIVAS_ARGOLO@YAHOO.COM.BR Objetivo deste mini curso : Mostrar os benefícios do gerenciamento de projetos

Leia mais

Estratégia de Manutenção em Oficinas utilizando Caminho Critico

Estratégia de Manutenção em Oficinas utilizando Caminho Critico SEGeT Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia 1 Estratégia de Manutenção em Oficinas utilizando Caminho Critico RESUMO Entre as estratégias gerenciais em empresas de médio e grande porte existe o

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos MBA em EXCELÊNCIA EM GESTÃO DE PROJETOS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Planejamento e Gestão de Projetos Prof. Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Tempo 1 Introdução Gerenciamento de Tempo consiste

Leia mais

GESTÃO DE PORTFÓLIOS E PROJETOS DE SOFTWARE

GESTÃO DE PORTFÓLIOS E PROJETOS DE SOFTWARE GESTÃO DE PORTFÓLIOS E PROJETOS DE SOFTWARE 1º SEMESTRE DE 2012 Prof. Msc. Hilmer Rodrigues Neri FLUXOGRAMA GRUPO DE PROCESSOS ( FASE ) Prof. Msc. Hilmer GESTÃO DE PORTFÓLIO E PROJETOS DE SOFTWARE - 2012.1

Leia mais

Gerenciamento de Projetos PMP-Prep Master Class Modulo 04 Prazo. Direitos autorais OBJETIVO DO MÓDULO

Gerenciamento de Projetos PMP-Prep Master Class Modulo 04 Prazo. Direitos autorais OBJETIVO DO MÓDULO Gerenciamento de Projetos PMP-Prep Master Class Modulo 04 Prazo Gerhard Tekes, PMP, OPM3-CC 2009 3PTA Tekes e Associados Serv. Gerenciais Ltda., cursos@3pta.com.br, (71) 3012.6611 Slide 1 Direitos autorais

Leia mais

Trata-se do processo de análise da sequência de atividades e seus atributos, tais como duração, recursos e restrições;

Trata-se do processo de análise da sequência de atividades e seus atributos, tais como duração, recursos e restrições; Aula 12 1 2 Trata-se do processo de análise da sequência de atividades e seus atributos, tais como duração, recursos e restrições; Vantagem: o principal benefício é a geração de um modelo com previsão

Leia mais

Projetos - definição. Projetos - exemplos. Projetos - características

Projetos - definição. Projetos - exemplos. Projetos - características Projetos - definição Pesquisa Operacional II Projeto é uma série de atividades que objetivam gerar um produto (saída, output) Geralmente consiste em um empreendimento temporário Michel J. Anzanello, PhD

Leia mais

PLANEJAMENTO - ESCOPO - TEMPO - CUSTO

PLANEJAMENTO - ESCOPO - TEMPO - CUSTO PLANEJAMENTO - ESCOPO - TEMPO - CUSTO PAULO SÉRGIO LORENA Julho/2011 1 Planejamento escopo, tempo e custo PROGRAMA DA DISCIPLINA Apresentação professor Programa da disciplina Avaliação Introdução Processos

Leia mais

Aula Nº 05 Determinação do Cronograma

Aula Nº 05 Determinação do Cronograma Aula Nº 05 Determinação do Cronograma Objetivos da Aula: Os objetivos desta aula são, basicamente, apresentar as atividades necessárias para se produzir o cronograma do projeto. Ao final desta aula, você

Leia mais

Contexto e estruturas organizacionais. Conceitos básicos. Professor Gledson Pompeu (gledson.pompeu@gmail.com)

Contexto e estruturas organizacionais. Conceitos básicos. Professor Gledson Pompeu (gledson.pompeu@gmail.com) Conceitos básicos 186 O gerente do referido projeto tem como uma de suas atribuições determinar a legalidade dos procedimentos da organização. 94 Ao gerente de projeto é atribuída a função de especificar

Leia mais

Network Diagrams Tipos e evolução

Network Diagrams Tipos e evolução Network Diagrams Tipos e evolução O network diagram foi desenvolvido para ultrapassar a inabilidade do Gantt e Milestone Chart em demonstrar as dependências entre actividades e eventos. Um network diagram

Leia mais

Gerenciamento do Tempo do Projeto

Gerenciamento do Tempo do Projeto Gerenciamento do Tempo do Projeto 1 HIPÓLITO LOSADA, PMP Sumário A. Apresentação B. Gerenciamento do Tempo do Projeto 2 A. Apresentação 3 Hipólito Marcelo Losada López, PMP Professor Hipólito Losada López

Leia mais

SINAL Sindicato Nacional dos Funcionários do Banco Central Conceitos básicos em gerenciamento de projetos

SINAL Sindicato Nacional dos Funcionários do Banco Central Conceitos básicos em gerenciamento de projetos Conceitos básicos em gerenciamento de projetos Projeto de regulamentação do Art. 192 da Constituição Federal Brasília (DF) Maio de 2009 i Conteúdo 1. Nivelamento de informações em Gerenciamento de Projetos...

Leia mais

EMENTA E8 E9. PIP Trabalho Final de Planejamento Integrado (Projetos e Sub-Projetos) MIP Medição do Projeto ESTUDO DE CASO

EMENTA E8 E9. PIP Trabalho Final de Planejamento Integrado (Projetos e Sub-Projetos) MIP Medição do Projeto ESTUDO DE CASO Anexo 1 - Escopo do Curso de Ferramenta de Apoio ao Gerenciamento de Projetos MSProject 2010 Abordagem PMBOK 4ª Edição E1 Elaborar Termo de Abertura do Projeto (TAP) e Registro das Especificações do Projeto

Leia mais

17/02/2009. Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores. Disciplina: Gestão de Projetos de TI Prof.: Fernando Hadad Zaidan. Unidade 2.

17/02/2009. Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores. Disciplina: Gestão de Projetos de TI Prof.: Fernando Hadad Zaidan. Unidade 2. Faculdade INED Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores Disciplina: Gestão de Projetos de TI Prof.: Fernando Hadad Zaidan 1 Unidade 2.2 2 ESCOPO 3 1 Gerência do Escopo Processos necessários

Leia mais

Plano do Projeto. Frases. Roteiro

Plano do Projeto. Frases. Roteiro Plano do Projeto Frases Planos são somente boas intenções a não ser que em seguida degenerem em trabalheira. Peter Druker As teorias são redes: somente aqueles que as lançam pescarão alguma coisa. Noralis

Leia mais

Gerenciamento de Projetos. Faculdade Unisaber 2º Sem 2009

Gerenciamento de Projetos. Faculdade Unisaber 2º Sem 2009 Semana de Tecnologia Gerenciamento de Projetos Faculdade Unisaber 2º Sem 2009 ferreiradasilva.celio@gmail.com O que é um Projeto? Projeto é um "esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço

Leia mais

fagury.com.br. PMBoK 2004

fagury.com.br. PMBoK 2004 Este material é distribuído por Thiago Fagury através de uma licença Creative Commons 2.5. É permitido o uso e atribuição para fim nãocomercial. É vedada a criação de obras derivadas sem comunicação prévia

Leia mais

- Project Management Institute. Disciplina de Engenharia de Software. PMP- Project Management Professional PMBOK

- Project Management Institute. Disciplina de Engenharia de Software. PMP- Project Management Professional PMBOK Disciplina de Engenharia de Software Material elaborado por Windson Viana de Carvalho e Rute Nogueira Pinto em 19/07/2004 Material alterado por Rossana Andrade em 22/04/2009 - Project Management Institute

Leia mais

PMBOK/PMI Project Management Body of Knowledge. Gerenciamento de Projetos

PMBOK/PMI Project Management Body of Knowledge. Gerenciamento de Projetos PMBOK/PMI Project Management Body of Knowledge Gerenciamento de Projetos Organização de Projetos GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS GERENCIAMENTO DE PROGRAMA GERENCIAMENTO DE PROJETOS GERENCIAMENTO DE SUBPROJETOS

Leia mais

Gestão de Projetos. Professor Ruy Alexandre Generoso

Gestão de Projetos. Professor Ruy Alexandre Generoso Gestão de Projetos Professor Ruy Alexandre Generoso Gestão de Projetos Fornecimento de produtos e serviços Planejamento e controle do processo Demanda de produtos e serviços Recursos de produção O gerenciamento

Leia mais

Gerenciamento de Escopo, Tempo e Custo

Gerenciamento de Escopo, Tempo e Custo Gerenciamento de Escopo, Tempo e Custo A Abordagem do PMI para as Áreas de Tríplice Restrição O PMI define nove áreas de conhecimento e vários processos divididos entre estas áreas. Embora nenhuma delas

Leia mais

ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMBOK. Faculdade PITÁGORAS Unidade Raja Prof. Valéria E-mail: valeriapitagoras@gmail.com

ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMBOK. Faculdade PITÁGORAS Unidade Raja Prof. Valéria E-mail: valeriapitagoras@gmail.com ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMBOK Faculdade PITÁGORAS Unidade Raja Prof. Valéria E-mail: valeriapitagoras@gmail.com 1 As 10 áreas de Conhecimento 2 INTEGRAÇÃO 3 Gerência da Integração Processos necessários

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos (ref. capítulos 1 a 3 PMBOK) TC045 Gerenciamento de Projetos Sergio Scheer - scheer@ufpr.br O que é Gerenciamento de Projetos? Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas

Leia mais

Gerenciamento de projetos prof. Mário Garcia

Gerenciamento de projetos prof. Mário Garcia Gerenciamento de projetos prof. Mário Garcia MBA em Gestão de Energia PROPPEX Pró-Reitoria de Pós-Graduação, Pesquisa e Extensão Centro Universitário Fundação Santo André Gerenciamento do tempo De acordo

Leia mais

O que é, e para que serve o Cronograma:

O que é, e para que serve o Cronograma: O que é, e para que serve o Cronograma: O cronograma é um instrumento de planejamento e controle semelhante a um diagrama em que são definidas e detalhadas minuciosamente as atividades a serem executadas

Leia mais

Gestão dos Prazos e Custos do Projeto

Gestão dos Prazos e Custos do Projeto Gestão dos Prazos e Custos do Projeto Prof. Sérgio Ricardo do Nascimento Aula 4 14 de Novembro de 2013 1 Gestão dos Prazos e Custos do Projeto - Prof. Sérgio Ricardo do Nascimento Informações iniciais

Leia mais

Gestão de Projetos. Tudo isso seria possível:

Gestão de Projetos. Tudo isso seria possível: Gestão de Projetos Prof. Msc. Cláudio Márcio cmarcio@gmail.com 1 - Torre Burj Dubai, considerada o novo prédio mais alto do mundo. - A estrutura tem mais de 800 metros de altura e 160 andares - Aproximadamente

Leia mais

PLANEJAMENTO E PROJETOS. Lílian Simão Oliveira

PLANEJAMENTO E PROJETOS. Lílian Simão Oliveira PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Lílian Simão Oliveira Contexto Gerentes lutam com projetos assustadores e com prazos finais difíceis de serem cumpridos Sistemas não satisfazem aos usuários Gastos

Leia mais

Gestão e Projeto de TI Prof. Mauricio Faria

Gestão e Projeto de TI Prof. Mauricio Faria Gestão e Projeto de TI Prof. Mauricio Faria 2011 Lista de Exercícios 2 Semestre Gestão e Projeto de TI 1. Quais os processos que são incluídos no gerenciamento de custos? O gerenciamento de custos do projeto

Leia mais

Projeto é um empreendimento temporário, com objetivo de criar um produto, um resultado ou serviço único. Projetos podem estar integrados em um

Projeto é um empreendimento temporário, com objetivo de criar um produto, um resultado ou serviço único. Projetos podem estar integrados em um Projetos, Programas e Portfólios Projeto é um empreendimento temporário, com objetivo de criar um produto, um resultado ou serviço único. Projetos podem estar integrados em um programa, quando se relacionam

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Modulo VI Tempo

Gerenciamento de Projetos Modulo VI Tempo Gerenciamento de Projetos Modulo VI Tempo Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com Bibliografia* Project Management Institute. Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos Motivação Por que estudar Gerenciamento de Projetos? As habilidades mais valorizadas pelas organizações são Liderança (89%) Comunicação (78%) Conhecimento em Gerenciamento de

Leia mais

2 o Encontro de Gerentes de Projetos do MPF

2 o Encontro de Gerentes de Projetos do MPF 2 o Encontro de Gerentes de Projetos do MPF Boas Práticas em Gestão de Cronogramas Osvaldo Pedra, PMP, SpP, P1-MPS.BR osvaldopedra@yahoo.com Boas Práticas em Gestão de Cronogramas Objetivo da palestra

Leia mais

Gerência e Planejamento de Projeto. SCE 186 - Engenharia de Software Profs. José Carlos Maldonado e Elisa Yumi Nakagawa 2 o semestre de 2002

Gerência e Planejamento de Projeto. SCE 186 - Engenharia de Software Profs. José Carlos Maldonado e Elisa Yumi Nakagawa 2 o semestre de 2002 Gerência e Planejamento de Projeto SCE 186 - Engenharia de Software Profs. José Carlos Maldonado e Elisa Yumi Nakagawa 2 o semestre de 2002 Conteúdo: Parte 1: Gerenciamento & Qualidade Plano de Projeto

Leia mais

Detalhamento da Fase de Planejamento e Programação de Projeto. Gerenciamento de Tempo

Detalhamento da Fase de Planejamento e Programação de Projeto. Gerenciamento de Tempo Detalhamento da Fase de Planejamento e Programação de Projeto Gerenciamento de Tempo Principal objetivo garantir que o projeto seja concluído dentro do prazo determinado; O cronograma do projeto é sempre

Leia mais

Microsoft Project 2003

Microsoft Project 2003 Microsoft Project 2003 1 [Módulo 4] Microsoft Project 2003 2 Definindo durações Inter-relacionamentorelacionamento Caminho crítico Microsoft Project 2003 3 1 Duração das Atividades Microsoft Project 2003

Leia mais

Gestão de Projetos Ferramentas e Softwares para Gerenciamento de Projetos

Gestão de Projetos Ferramentas e Softwares para Gerenciamento de Projetos Gestão de Projetos Ferramentas e Softwares para Gerenciamento de Projetos Aula 1 Prof. Rodrigo Rocha prof.rodrigorocha@yahoo.com http://www.bolinhabolinha.com Apresentação Prof. Rodrigo Rocha prof.rodrigorocha@yahoo.com

Leia mais

W Projeto. Gerenciamento. Construindo a WBS e gerando o Cronograma. Autor: Antonio Augusto Camargos, PMP 1/12

W Projeto. Gerenciamento. Construindo a WBS e gerando o Cronograma. Autor: Antonio Augusto Camargos, PMP 1/12 W Projeto BS Construindo a WBS e gerando o Cronograma. Gerenciamento Autor: Antonio Augusto Camargos, PMP 1/12 Índice Remissivo Resumo...3 1. Introdução...3 2. Conceituando a WBS (Work Breakdown Structure/Estrutura

Leia mais

Gestão do tempo do projeto

Gestão do tempo do projeto Gestão do tempo do projeto É representada pelos processos que efetivarão o cumprimento dos prazos envolvidos no projeto, definição, seqüenciamento e estimativa da duração das atividades, desenvolvimento

Leia mais

PERT CPM. Ferramentas de Desenvolvimento. Referencial Bibliográfico. Isnard Martins

PERT CPM. Ferramentas de Desenvolvimento. Referencial Bibliográfico. Isnard Martins Ferramentas de Desenvolvimento Isnard Martins Referencial Bibliográfico Administração da Produção e Operações - L.Ritzman & Krajewsky I. Martins Notas de Aula PERT CPM Método PERT - CPM ou Método do Caminho

Leia mais

Engenharia de Software II: Criando a EAP e planejando a Qualidade. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br

Engenharia de Software II: Criando a EAP e planejando a Qualidade. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Engenharia de Software II: Criando a EAP e planejando a Qualidade Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Sumário Criando EAP. Planejando a qualidade. Criando a Estrutura Analítica do Projeto

Leia mais

Concurso Público para o provimento de vagas em Cargos de Nível Superior da Carreira de Desenvolvimento Tecnológico CÓDIGO DA VAGA: TP06

Concurso Público para o provimento de vagas em Cargos de Nível Superior da Carreira de Desenvolvimento Tecnológico CÓDIGO DA VAGA: TP06 QUESTÕES DE MÚLTIPLAS ESCOLHAS 1. Nos estágios iniciais da atividade profissional, um técnico ou tecnólogo executará atividades nos níveis operacionais e de gerência. É correto afirmar que, como administrador,

Leia mais

Disciplina: Gerenciamento de Projetos e Práticas de Integração. Gerenciamento de Projetos e Práticas de Integração AULA 2.

Disciplina: Gerenciamento de Projetos e Práticas de Integração. Gerenciamento de Projetos e Práticas de Integração AULA 2. Gerenciamento de Projetos e Práticas de Integração AULA 2 Ago/2013 Gerenciamento de Projetos e Práticas de Integração Áreas de conhecimentos de gerenciamento de projetos Mapeamento de grupos de processos

Leia mais

MBA ARQUITETURA DE INTERIORES

MBA ARQUITETURA DE INTERIORES MBA ARQUITETURA DE INTERIORES GERENCIAMENTO DE PROJETOS Coordenador: Carlos Russo Professor: Fábio Cavicchioli Netto, PMP 1 www.companhiadoscursos.com.br SUMÁRIO INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE

Leia mais

FTIN Formação Técnica em Informática Módulo de Gestão Aplicada a TIC AULA 04. Prof. Fábio Diniz

FTIN Formação Técnica em Informática Módulo de Gestão Aplicada a TIC AULA 04. Prof. Fábio Diniz FTIN Formação Técnica em Informática Módulo de Gestão Aplicada a TIC AULA 04 Prof. Fábio Diniz FTIN FORMAÇÃO TÉCNICA EM INFORMÁTICA GESTÃO DE PROJETOS Na aula anterior Project Charter. EAP / WBS. MS Project.

Leia mais

Exercícios Aula 2 (com gabarito)

Exercícios Aula 2 (com gabarito) Gestão dos Prazos e Custos do Projeto Prof. Sérgio Ricardo do Nascimento Aula 2 31 de outubro de 2013 1 Gestão dos Prazos e Custos do Projeto - Prof. Sérgio Ricardo do Nascimento Aula 2 (com gabarito)

Leia mais

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE O PAPEL DO TEMPO DE GERENCIAMENTO DE UM PROJETO NO SERVIÇO PÚBLICO Por: Moacir Gomes Vieira Filho Orientador Prof. Luiz Cláudio

Leia mais

TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE. UNIDADE II - Instrumentos gráficos de planejamento e controle

TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE. UNIDADE II - Instrumentos gráficos de planejamento e controle TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE UNIDADE II - Instrumentos gráficos de planejamento e controle 2.5. Diagramas de redes de precedência O CPM Critical Path Method, consiste em uma rede com setas representativas

Leia mais

Tecnologia em Gestão Pública Desenvolvimento de Projetos - Aula 9 Prof. Rafael Roesler

Tecnologia em Gestão Pública Desenvolvimento de Projetos - Aula 9 Prof. Rafael Roesler Tecnologia em Gestão Pública Desenvolvimento de Projetos - Aula 9 Prof. Rafael Roesler Introdução Objetivos da Gestão dos Custos Processos da Gerência de Custos Planejamento dos recursos Estimativa dos

Leia mais

PMBOK - Project Management Body of Knowledge - PORTUGUÊS

PMBOK - Project Management Body of Knowledge - PORTUGUÊS PMBOK - Project Management Body of Knowledge - PORTUGUÊS Sr(as) Gerentes de Projeto, O PMBOK, compilado pela expertise do PMI Project Management Institute, é a linha mestra que nos conduz ao conhecimento

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROJETOS Visão PMI. Prof. Rafael Dias Ribeiro, M.Sc, CSM, CSPO,PMI-ACP,PMP. http://www.rafaeldiasribeiro.com.br

GERENCIAMENTO DE PROJETOS Visão PMI. Prof. Rafael Dias Ribeiro, M.Sc, CSM, CSPO,PMI-ACP,PMP. http://www.rafaeldiasribeiro.com.br GERENCIAMENTO DE PROJETOS Visão PMI Prof. Rafael Dias Ribeiro, M.Sc, CSM, CSPO,PMI-ACP,PMP. http://www.rafaeldiasribeiro.com.br Fonte: Harvard Business Review, Nov 2007, Volume: 85 Issue: 11 pp.68-76 (9

Leia mais

Redução no custo e prazo de desenvolvimento de novos produtos; Aumento no tempo de vida dos novos produtos; Aumento de vendas e receita; Aumento do

Redução no custo e prazo de desenvolvimento de novos produtos; Aumento no tempo de vida dos novos produtos; Aumento de vendas e receita; Aumento do Revisão 1 Redução no custo e prazo de desenvolvimento de novos produtos; Aumento no tempo de vida dos novos produtos; Aumento de vendas e receita; Aumento do número de clientes e de sua satisfação; Aumento

Leia mais

3º ENCONTRO ANUAL DA AACE

3º ENCONTRO ANUAL DA AACE 3º ENCONTRO ANUAL DA AACE Aumento de Eficiência na Construção com o uso de Cronogramas Estruturados Giovani L Castro, PgMP, PMP, RMP (ex-opm3) - AACE member - Gestão de Riscos Planta de Celulose de $ 2

Leia mais

Planejamento Recursos

Planejamento Recursos UDESC Universidade do Estado de Santa Catarina FEJ Faculdade de Engenharia de Joinville Planejamento Recursos Prof. Régis K. Scalice DEPS Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas Objetivos da

Leia mais

Universidade Federal de Ouro Preto Escola de Minas DECIV. Gestão de Obras em Construção Civil. Aula 3 PLANEJAMENTO DE OBRAS

Universidade Federal de Ouro Preto Escola de Minas DECIV. Gestão de Obras em Construção Civil. Aula 3 PLANEJAMENTO DE OBRAS Universidade Federal de Ouro Preto Escola de Minas DECIV CIV 43 Aula 3 PLANEJAMENTO DE OBRAS SISTEMA DE PLANEJAMENTO DE OBRAS DEFINIÇÃO DE PLANEJAMENTO a palavra: Visão a sentença: Planejamento é uma ferramenta

Leia mais

Gerenciamento do escopo

Gerenciamento do escopo Gerenciamento do escopo Gerenciamento do escopo Escopo pode ser definido como a soma dos produtos de um projeto, bem como a descrição de seus requisitos. O momento de definir o escopo é a hora em que o

Leia mais

PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O PMBOK. Faculdade PITÁGORAS Unidade Raja Prof. Valéria E-mail: valeriapitagoras@gmail.

PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O PMBOK. Faculdade PITÁGORAS Unidade Raja Prof. Valéria E-mail: valeriapitagoras@gmail. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O PMBOK Faculdade PITÁGORAS Unidade Raja Prof. Valéria E-mail: valeriapitagoras@gmail.com 1 Processos Processos, em um projeto, é um conjunto de ações e atividades

Leia mais

Considerações sobre a EAP & Exemplos aplicados

Considerações sobre a EAP & Exemplos aplicados Considerações sobre a EAP & Exemplos aplicados (Peter Mello, peter.mello@x25.com.br) A EAP Estrutura Analítica de Projetos (ou WBS) é um dos elementos essenciais do Gerenciamento de Projetos. A partir

Leia mais

GERENCIAMENTO DA CONSTRUÇÃO CIVIL

GERENCIAMENTO DA CONSTRUÇÃO CIVIL GERENCIAMENTO DA CONSTRUÇÃO CIVIL FSP - Faculdade Sudoeste Paulista Departamento Engenharia Civil ENGª. M.Sc. Ana Lúcia de Oliveira Daré Cap. 9: PROGRAMAÇÃO DE TEMPO E DE RECURSOS 9.1 PROGRAMAÇÃO DE PRAZOS

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Definição Gerenciamento de Projetos SWEBOK Aplicação de atividades de gerenciamento (planejamento, coordenação, medição, controle e relatório) para assegurar que o desenvolvimento de software é sistemático,

Leia mais

Aula Nº 06 Determinação do Orçamento

Aula Nº 06 Determinação do Orçamento Aula Nº 06 Determinação do Orçamento Objetivos da Aula: Os objetivos desta aula são, basicamente, apresentar os processos aplicados que possibilitem identificar os recursos necessários para se conduzir

Leia mais

Gerenciamento de Tempo: MS Project

Gerenciamento de Tempo: MS Project Gerenciamento de Tempo: MS Project Fevereiro/2014 Garante o planejamento e execução do projeto em um prazo adequado, consistindo na definição, seqüenciamento e estimativa de duração das atividades, com

Leia mais

Minicurso : Elaboração de Projetos Dr. Manoel Veras 27.08.2014 8 as12

Minicurso : Elaboração de Projetos Dr. Manoel Veras 27.08.2014 8 as12 Minicurso : Elaboração de Projetos Dr. Manoel Veras 27.08.2014 8 as12 Dr. Manoel Veras Eng. de Telecomunicações, UFRN Mestre em Eng. de Telecomunicações, UNICAMP Doutor em Administração, USP EX-Cientista

Leia mais

10 áreas de conhecimento e 5 processos

10 áreas de conhecimento e 5 processos 1 10 áreas de conhecimento e 5 processos Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo Projetos são frequentemente utilizados como um meio de alcançar

Leia mais

Teoria e Prática. Totalmente de acordo com a 4 a Edição/2009. Rosaldo de Jesus Nocêra, PMP, PMI-SP, MCTS. do PMBOK do PMI. Acompanha o livro:

Teoria e Prática. Totalmente de acordo com a 4 a Edição/2009. Rosaldo de Jesus Nocêra, PMP, PMI-SP, MCTS. do PMBOK do PMI. Acompanha o livro: Gerenciamento de Projetos Teoria e Prática Totalmente de acordo com a 4 a Edição/2009 do PMBOK do PMI Acompanha o livro: l CD com mais de 70 formulários exemplos indicados pelo PMI e outros desenvolvidos

Leia mais