Gestão do Negócio por Processos

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1 Treinamento e-learning Curso e-learning Gestão do Negócio por Processos Todos os direitos de cópia reservados. Não é permitida a distribuição física ou eletrônica deste material sem a permissão expressa do autor. Prof. Márcia Guerra

2 Objetivos do treinamento Este treinamento tem foco na gestão dos processos do negócio, começando com a definição dos objetivos da organização, seu desdobramento para os processos críticos, a definição de métricas para estes processos, análise dos resultados das medições e tomada de ação para garantir que as metas da organização sejam atingidas. Durante este treinamento iremos: Entender as vantagens de gerenciar uma organização por processos; Objetivos do Curso Aprender como identificar e controlar os processos críticos em função da estratégia; Conhecer e aprender a usar 7 ferramentas para análise e melhoria dos processos do negócio, serão apresentados modelos para aplicação na prática; Conhecer os fatores críticos de sucesso e como implementar a gestão do negócio por processos; Aprender a analisar processos utilizando cartas de controle; Comentar experiências positivas e dificuldades de implantação.

3 Conteúdo programático MÓDULO 1 MÓDULO 2 MÓDULO 3 MÓDULO 4 Pressões sobre as organizações, processos, sub-processos, macro-processos e rede de processos, comparação entre estrutura de processos e estrutura organizacional, porque gestão por processos, papel da informatização. Processos x estratégia, mapeamento, modelagem, documentação, registro e controle dos processos, gestão estratégica x gestão empresarial, ações para controlar os processos. Relação entre os processos e as áreas da empresa, ferramentas para análise dos processos do negócio: fluxogramas funcional e físico, análise de tempos, qualidade, custos e valor agregado, melhoria dos processos. Gerenciamento: monitoramento dos processos, análise do desempenho dos processos usando cartas de controle, envolvimento da pessoas, processo de mudança, desenvolvimento de novos processos.

4 Módulo 1 Pressões sobre as organizações Processos, sub-processos, macroprocessos e rede de processos Comparação entre estrutura por processos e estrutura organizacional Porque gestão por processos? Papel da informatização

5 Fontes de pressão sobre as organizações Expectativas do cliente Custos Incentivos, ingerências do governo Acionistas Recursos humanos Tecnologia Concorrência Responsabilidade social Impactos ambientais Legislação Globalização

6 Reações às pressões Desenvolver produtos melhores e mais baratos, atendendo as expectativas dos clientes; Reduzir custos; Aprimorar a inovação competitiva (comercialização, produtos, processos, desenvolvimento estratégico e desenho organizacional), para assegurar a eficiência e a eficácia organizacional; Administrar as relações intra-organizacionais e a cultura da organização; Alinhar (atrair, manter e distribuir) os talentos, particularmente as lideranças; Alinhar os valores das pessoas com os valores da organização; Construir, manter e estimular equipes de primeira linha; Criar métodos de gerenciamento de conflitos; Usar intensivamente a tecnologia da informação; Criar flexibilidade para atender ao mercado; Atender as legislações sobre comercialização, produto, meio ambiente e trabalhistas; Gerir o negócio por processos, antecipando as mudanças e desenvolvendo antecipadamente suas estratégias; Estabelecer indicadores de desempenho para o processos alinhados com a estrutura e a estratégia definidas olhando para o mercado globalizado;

7 Gestão por processos Independente da forma como é realizada a gestão por processos, a maioria das organizações desenvolve iniciativas e trabalhos rotineiros que visam a melhoria da eficiência e da eficácia dos seus processo. As ações e programas de melhoria de processos são necessários quando: A missão da organização muda ou é aumentada As necessidades ou desejos do cliente se alteram As medidas de desempenho indicam que o desempenho do processo está abaixo dos padrões desejados Existe a necessidade de atualização tecnológica Identificação de necessidades Planejamento Patrocinador Objetivos Formação da equipe Treinamento Donos dos processos Ferramentas Metodologia Plano de trabalho Mapeamento Modelagem Indicadores Entrevistas Desenho dos processos Identificação de NC e OM Indicadores Redesenho Aprovação Documentação Implantação Divulgação Gerenciamento Acompanhamento Cartas de controle Análise Definição de ações Redesenho Gestão de mudança

8 Objetivos da gestão por processos Alinhamento dos processo com a estratégia Aumento da qualidade do produto/serviço Redução do custo dos processos Simplificação e racionalização dos processos Ciclo de tempo reduzido Automação dos processos Segurança Controle dos processos com indicadores Documentação e divulgação dos processos de trabalho Envolvimento e comprometimento Delegação de responsabilidades

9 Definição de gestão por processos Enfoque administrativo aplicado por uma organização que busca a melhoria e a otimização da cadeia de seus processos, desenvolvido para atender as necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho possível do sistema integrado a partir da mínima utilização de recursos e o máximo índice de acerto. Fonte: Gestao_Processos_UNICAMP_ pdf

10 O que fazemos a cada momento nas organizações? PROCESSO ENTRADA TRANSFORMAÇÕES EM CADA POSTO DE TRABALHO SAÍDA MATERIAIS SERVIÇOS INFORMAÇÕES MATERIAIS SERVIÇOS INFORMAÇÕES AGREGAÇÃO DE VALOR

11 Exemplo: Bolo de chocolate PROCESSO ENTRADA MATÉRIA-PRIMA Fazer um bolo de chocolate SAÍDA PRODUTO Farinha Açúcar Chocolate Leite Ovos Fermento AGREGAÇÃO DE VALOR Bolo de chocolate

12 Caracterização dos Processos Resultado do processo: O QUE ELE PRODUZ? Clientes do processo: QUEM RECEBE O RESULTADO DO PROCESSO? Fornecedores do processo: DE QUEM E DE QUE ESTE PROCESSO DEPENDE? Atividades do processo: O QUE É FEITO NESTA ETAPA? Recursos do processo: DE QUE A ATIVIDADE PRECISA PARA SER EXECUTADA?

13 Algumas definições de processo Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas) - NORMA NBR ISO 9000: Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente - Michael Hammer. Ordenação específica das atividades de trabalho, no tempo e no espaço, com um começo, um fim e inputs e outputs claramente identificados - Thomas Davenport. Seqüências de atividades que são necessárias para realizar as transações e prestar o serviço - Rohit Ramaswamy. Seqüência de passos, tarefas ou atividades que convertem entradas de fornecedores em uma saída e adiciona valor às entradas - Dainne Galloway.

14 Entendendo os processos Identificando e focalizando os processos (críticos), a administração melhora os pontos vitais à sobrevivência da organização. O cliente é atendido por processos que cruzam as funções (processos inter-funcionais). Se a administração focalizar apenas o desempenho funcional, os resultados globais serão sub-otimizados, pois cada função desenvolverá metas e medidas de desempenho independentemente, melhorando, muitas vezes, às custas de outras funções. O cliente é afetado pelo pior desempenho no processo. Fluxos Básicos dos Processos: Transformação de Materiais em Produtos e Fluxo de Informações. Os dois fluxos são complementares e devem se apoiar mutuamente.

15 A rede de processos Processo elementar unidade de um processo, composto de entrada, transformação e saída. Processos complexos reunião de processos elementares.

16 A rede de processos As organizações, mesmo as pequenas, são sistemas complexos. É de pouca relevância prática analisarmos um processo isoladamente. As atividades que ocorrem nas organizações compõem-se de uma REDE de processos. Mesmo em níveis setoriais há uma grande quantidade de processos interconectados, com ocorrência seqüencial ou concorrente, cada um influenciando os outros. PROCESSOS EFICIENTES E EFICAZES? A REDE DE CLIENTES INTERNOS E EXTERNOS DEVE FUNCIONAR HARMONIOSAMENTE, TENDO COMO OBJETIVO PRINCIPAL A SATISFAÇÃO DO CLIENTE DO PRÓXIMO PROCESSO Eficiência: Relação entre o resultado alcançado e os recursos usados. Eficácia: Extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados, alcançados.

17 Agregação de valor nos processos VALOR é uma atributo fixado pelo cliente e não pela organização que realiza o produto/ serviço. Solicitação do Usuário (necessidade) ATENDIMENTO Usuário Atendido (resposta) VALOR Refeição servida Processos que não agregam valor devem ser eliminados, pois consomem recursos e não produzem resultados. O resultado financeiro de uma organização é a somatória dos valores agregados de todos os seus processos. A quantidade de agregação de valor global é diretamente proporcional à combinação da eficiência e da eficácia de todos os processos de uma organização.

18 A reunião e a decomposição dos processos Macro-processos São os processos mais abrangentes da organização Processos São as sub-divisões dos macro-processos Sub-processos São as sub-divisões dos processos Todo processo está inserido em um processo maior e pode ser decomposto em outros processos Macro-processo Processos ENTRADAS SAÍDAS Sub-processos

19 Desdobramento do macro-processo em sub-processos e atividades Restaurante Macro-processo: atender ao cliente Recepcionar o cliente Preencher o pedido Solicitar o pedido a cozinha Entregar o pedido na mesa Acompanhar novas necessidades do cliente Fechar a conta Receber o pagamento Emitir da NF Processo: entregar o pedido na mesa Acompanhar os pedidos prontos Retirar o pedido pronto na cozinha Levar o pedido até a mesa Servir ao cliente Verificar de que mesa é o pedido Verificar se é a refeição pedida pelo cliente Atividades Sub-processo: acompanhar os pedidos prontos

20 As necessidades e expectativas dos clientes Atendimento ao cliente externo cliente vendas planejamento compras produção entrega Atendimento ao cliente interno

21 A visão clássica das empresas As empresas são vistas como um grande agrupamento de departamentos (setores) É decorrência do antigo PARADIGMA de divisão do trabalho Nenhum departamento tem responsabilidade total por um processo de trabalho completo Gerenciamento voltado à estrutura organizacional e não aos resultados Criação de barreiras interdepartamentais Presidente Diretor A Diretor B Diretor C Diretor D Diretor E Setor A1 Setor A2 Setor B Setor C1 Setor C2 Setor C3 Setor D Setor E1 Setor E2 QUESTÕES: Quem são os Clientes e Mercado? Quais são os Produtos e Serviços? Como são os Fluxos de Trabalho? Quais são as relações Cliente-Fornecedor?

22 Necessidades das organizações que a abordagem funcional não atende: Harmonização das inter-relações entre as áreas; Comunicação oportuna; Autoridade para quem age; Fluxo do processo compatível com as necessidades dos clientes; Ciclos de processos menores; Eliminação de processos que não agregam valor; Pessoas realizando processos de forma estruturada. Limitações da estrutura funcional: Viés fortemente hierárquico. Não mostra fluxo. Não mostra as necessidades de inter-relações. Não permite o fluxo transversal (efeito silo ou chaminé ). Permite buracos negros na relação inter-funcional. Não foca o cliente. Tempos de ciclos de processos muito longos. Pessoas realizam seus trabalhos olhando para o umbigo. Existência de processos inúteis, sem serem questionados.

23 Processos x estrutura organizacional A maioria dos administradores pensa nas organizações em termos de estrutura formal (organograma). Este modelo vê as relações estáveis, hierárquicas formais entre tarefas e áreas. Essa visão exclui a liderança, o impacto do ambiente, as relações informais e o equilíbrio do poder. Não existe nenhuma maneira universal, ou melhor, de se organizar. O desafio é identificar estruturas comparáveis relativamente (benchmarking), com base em preocupações técnicas e, em seguida, fazer a escolha final baseando-se em outros fatores (políticos, culturais ou individuais). A estrutura estabelece a forma característica da organização, delineando suas fronteiras com o ambiente e suas relações. A estrutura permite executar as estratégias definidas e realizar o trabalho exigido. A maior influência sobre a arquitetura organizacional talvez tenha sido a evolução da tecnologia da informação. Em resumo, a estrutura organizacional: antigamente institucionalizava a estabilidade atualmente institucionaliza a mudança

24 Processos x estrutura organizacional Abordagem por processos Estrutura Processo 1 Organizacional Processo 2 Processo 3 Processo 4

25 Processos x estrutura organizacional A abordagem funcional Níveis Hierárquicos Presidência Estruturas Organizacionais Diretoria 1 Diretoria 2 Diretoria 3 Gerência 1 Gerência 2 Gerência 3 Gerência 4 Gerência 5

26 Processos x estrutura organizacional A abordagem por processos Níveis Hierárquicos Presidência Estruturas Organizacionais Diretoria 1 Diretoria 2 Diretoria 3 Gerência 1 Gerência 2 Gerência 3 Gerência 4 Gerência 5

27 Processos x estrutura organizacional Uma estrutura organizacional baseada em processos é uma estrutura construída em torno do modo de fazer o trabalho, e não em torno de habilidades específicas. A proposta não é o abandono, nem tampouco uma mudança radical na estrutura funcional convencional, mas sim conhecer e melhorar os processos de trabalho, para que haja melhor compatibilidade com a estrutura organizacional. A excelência do desempenho e o sucesso do negócio requerem que todas as atividades inter-relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas segundo uma visão de processos. É fundamental que sejam conhecidos os clientes destes processos, seus requisitos e o que cada atividade adiciona de valor no atendimento destes requisitos. Fonte Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade

28 Estrutura do negócio por processos PROCESSOS TÍPICO SILO FUNCIONAL DE NEGÓCIO MKT DES LOG PRO COM FIN Gestão do relacio namento c/ cliente Gerir conta Definir requer. Definir requer. Estratég. produção Estratég. insumos Lucrat. cliente Gestão de serviços a clientes Adm. conta Serviço técnico Espec. desemp. Cood. prod. Avaliaç. priorid. Custo serviç. Gestão da demanda Planej. demanda Requer. proces. Previsão Planej. capac. Fontes Anális. negoc. Acato de ordens de clientes Ofertas especiais Requer. ambien Planej. rede Direcion. planta Seleção forneced Custo distrib. Gestão do fluxo produtivo Especif. empacot. Estabil. proces. Critério priorizaç Planej. produç. Fornec integrad. Custo manuf. Gestão relaciona mento c/ fornecedor. Registro pedidos Especif. mater. Fluxo movim. Planej. integrad Gestão fornec. Custo mater. Des. e comerciali zação de produtos Plano negócio Projeto produto Requer. movim. Especif. processo Especif. mater. Custo P&D Gestão das devoluções Ciclo de vida Projeto produt. Logíst. reversa Re-ma nufatura Especif. mater. Custo lucro Fonte Lambert et al.(2001)

29 Gerenciamento por processos, por quê? Demanda variada de clientes Múltiplos produtos/serviços e mercados Processos com maior complexidade Necessidade de entendimento e gerenciamento mais aprimorados dos processos empresariais. O CLIENTE TEM NECESSIDADES E EXPECTATIVAS. Necessidades algo que o cliente quer que seja atendido e, em geral, declara. Expectativas outras coisas que o cliente quer obter, mas não explicita. Como conhecer as necessidades e expectativas dos clientes? Perguntando ao cliente e validando continuamente após cada processo.

30 Requisitos para a gestão por processos Para gerir uma organização, com base na gestão de processos é necessário levantar entre outras, as seguintes variáveis: 1. Para que a organização existe? Qual a sua missão ou negócio; 2. Quais são os processos críticos de negócio? Isto é, aqueles que mais impactam os negócios e afetam os clientes; 3. Quais os recursos necessários para gerar os produtos que os clientes desejam adquirir; 4. O que de essencial a organização oferece para os clientes; 5. Como gerenciar o fluxo de informação, trabalho ou atividades e produtos, visando a satisfazer os clientes. Hierarquia dos Processos: O entendimento sobre como os processos podem ser logicamente organizados e fisicamente estruturados (hierarquia) contribui para melhor compreensão, conseqüentemente facilitando a gestão da organização com foco nos processos.

31 A abordagem por processos As atividades passam a ser analisadas não em termos de funções, áreas ou de produtos, mas de processos de trabalho. Nesse caso o novo modelo de gestão da organização passa a permitir: o melhor atendimento das estratégias e sua permanente atualização; o conhecimento real dos processos de trabalho; a implementação de mudanças em todas as suas complexas dimensões tecnológica, humana e organizacional. Por que as organizações não adotam a abordagem por processos? mercado pouco competitivo e exigente, onde se convive com processos com baixa eficiência; paradigma da visão hierárquica e funcional; ausência de visão estratégica da organização; desconhecimento dos clientes e de suas necessidades; inexistência de cultura de processos.

32 Quem utiliza a lógica de processos? Exemplos: T-System Technologies, IBM, XEROX, Motorola, GE, 3M, Federal Express, Hewlett-Packard, Coca-Cola, RHODIA, CEF etc... Início Fim

33 Processos de trabalho x informatização Grande volume de informações gerado pelos processos de trabalho mais de 85% - não é manipulado pela tecnologia da informação. As informações entram e saem das organizações sem que ninguém tenha plena consciência do seu impacto, valor ou custo. Apenas o acréscimo da informação num processo pode, por vezes, levar a melhorias radicais de desempenho. O gerenciamento das informações é um alvo natural para uma orientação de processos de trabalho. A AUTOMATIZAÇÃO DE PROCESSOS REQUER UM TRABALHO PRÉVIO DE ORGANIZAÇÃO DE PROCESSOS POR QUE AUTOMATIZAR? por questões sociais por questões tecnológicas por questões econômicas

34 Benefícios da abordagem por processos Alinhamento dos processos com a missão, visão e estratégias. Eliminação de custos. Atendimento das reais necessidades dos clientes. Seleção de processos para terceirização. Melhoria da coordenação e comunicação entre as áreas. Viabilização das necessidades de mudança. Facilitação do desenho da arquitetura organizacional. Identificação de processos em duplicidade, inconsistentes ou inexistentes. Visualização do ambiente externo. Identificação de solução de problemas e melhorias.

35 Exercício Responda se é Verdadeiro ou Falso: 1) ( ) Uma reação das organizações às pressões externas, para garantir seu posicionamento no mercado, vem sendo mudar seu gerenciamento da estrutura funcional para gestão por processos e estabelecendo indicadores de desempenho alinhados com as estratégias definidas. 2) ( ) As ações e programas de melhoria de processos são necessários quando: A missão da organização muda ou é aumentada; As necessidades ou desejos do cliente se alteram; As medidas de desempenho indicam que o desempenho do processo está abaixo dos padrões desejados; Existe a necessidade de atualização tecnológica. 3) ( ) São alguns objetivos da gestão por processos: Alinhamento dos processo com a estratégia; Aumento da qualidade do produto/serviço; Redução do custo dos processos; Simplificação e racionalização dos processos e Ciclo de tempo reduzido. 4) ( ) Eficácia é a relação entre o resultado alcançado e os recursos usados e eficiência é a extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados, alcançados. 5) ( ) São características da estrutura funcional: Harmonização das inter-relações entre as áreas; Comunicação oportuna e Autoridade para quem age.

36 Resposta do exercício Responda se é Verdadeiro ou Falso: 1) ( V ) Uma reação das organizações às pressões externas, para garantir seu posicionamento no mercado, vem sendo mudar seu gerenciamento da estrutura funcional para gestão por processos e estabelecendo indicadores de desempenho alinhados com as estratégias definidas. 2) ( V ) As ações e programas de melhoria de processos são necessários quando: A missão da organização muda ou é aumentada; As necessidades ou desejos do cliente se alteram; As medidas de desempenho indicam que o desempenho do processo está abaixo dos padrões desejados; Existe a necessidade de atualização tecnológica. 3) ( V ) São alguns objetivos da gestão por processos: Alinhamento dos processo com a estratégia; Aumento da qualidade do produto/serviço; Redução do custo dos processos; Simplificação e racionalização dos processos e Ciclo de tempo reduzido. 4) ( F ) Eficácia é a relação entre o resultado alcançado e os recursos usados e eficiência é a extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados, alcançados. 5) ( F ) São características da estrutura funcional: Harmonização das inter-relações entre as áreas; Comunicação oportuna e Autoridade para quem age.

37 Módulo 1 FIM