PRINCÍPIOS DA QUALIDADE E MODELOS DE GESTÃO

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1 INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR DO ESPÍRITO SANTO FACASTELO Faculdade De Castelo Curso de Administração Disciplina: Qualidade e Produtividade PRINCÍPIOS DA QUALIDADE E MODELOS DE GESTÃO 1 Profa.: Sharinna Venturim Zanuncio, MSc.

2 Deve-se ter em mente que: A conquista e manutenção de mercados dependem de foco no cliente. Para isso é necessário identificar-se requisitos nas pesquisas de mercado, transmitidos por todo o ciclo do produto. Essa pesquisa é importante também para que se identifique novos requisitos e necessidades. A concorrência sempre estará interessada em atender às expectativas do mercado, como forma de competitividade. Assim... Surge o princípio de melhoria contínua. 2

3 A gestão da melhoria contínua: Requer análise da situação atual planejamento e implantação de melhorias; Deve ser baseada em dados e fatos. Requer também envolvimento de todos como estratégia competitiva. Desta forma... Liderança, comprometimento e envolvimento são princípios fundamentais da gestão da qualidade. 3

4 A figura abaixo ilustra o relacionamento entre os princípios e a gestão da qualidade. 4

5 Foco no cliente Relaciona-se com duas questões fundamentais: Trazer a visão do mercado sobre requisitos de produtos ou serviços para dentro da empresa; Garantir que toda a organização esteja focada no atendimento desses requisitos. Assim... Deve-se responder/investigar as seguintes questões: Quem são os clientes? Como identificar requisitos dos clientes e avaliar o grau de atendimento desses requisitos? Como focar a organização no atendimento dos requisitos? 5

6 Quem são os clientes? Externos vários e de diferentes tipos os consumidores finais, nem sempre são os mais importantes. Pontos de definição: posição da empresa na cadeia de fornecimento; e a configuração dessa cadeia. 6

7 Como identificar requisitos dos clientes e avaliar o grau de atendimento desses requisitos? Os clientes assim que mapeados identifica-se requisitos e satisfação. Definição de métodos depende: contexto da cadeia em que a empresa se insere, o tipo de relacionamento; e o número de clientes. O foco no cliente, tem por objetivo também identificar os stakeholders. 7

8 Exemplos de stakeholders e suas expectativas: Stakeholder Clientes Atendimento de requisitos. Expectativa Funcionários Ambiente desafiador e gratificante; talento reconhecido; compensação financeira. Cadeia suprimentos Acionistas de Acordos de longo prazo; relações mutuamente benéficas. Valor econômico; lucratividade; valorização de marca. Agências reguladoras Atendimento as normas vigentes. 8

9 Como focar a organização no atendimento dos requisitos? Por meio do Triplo papel das funções Juran. Cliente recebe informações ou materiais para serem processados ; Processador executa atividades previstas; Fornecedor entrega as informações ou produtos processados para o próximo cliente interno. A figura a seguir ilustra este processo... 9

10 Triplo papel das funções segundo Juran. 10

11 O conceito de Triplo papel das funções explica a importância para aumentar a chance de se garantir o atendimento aos requisitos dos clientes internos e da eficiência das operações. Assim, havendo uma clara identificação das relações internas de cliente-fornecedor todas as áreas da empresa. A figura a seguir ilustra o exemplo di clientefornecedor... 11

12 Relações cliente-fornecedor de uma área funcional em empresa de manufatura. Setas indicam relação de fornecimento. O conceito de cliente interno remete a outro conceito bastante importante, que é de visão sistêmica de processos... 12

13 Visão sistêmica de processos O que é um processo??? 13

14 Atividade ou grupo de atividades que transformam uma ou mais entradas em uma ou mais saídas, através da agregação de valor à entrada e utilizando-se de recursos organizacionais. Em uma empresa, são classificados genericamente como processos de negócios processamento físico e de informação. 14

15 Todas as atividades de uma empresa necessárias para o atendimento ao mercado podem ser agrupadas em processos. Dependem do tipo de empresa, do produto e sistema produtivo. Na figura a seguir é possível visualizar um modelo de referência de processos de negócio de uma organização genérica. Processos e atividades classificados como primários ou de suporte à cadeia interna de valor. 15

16 Modelo de referência de processos de negócio. 16

17 Devemos sempre lembrar que... Existe uma hierarquia entre os processos. Eles se subdividem em processos menores, atividades e tarefas. Como apresentado na figura a seguir: Hierarquia de processos 17

18 Esses processos tem um caminho horizontal dentro das organizações. Assim, pode-se dizer que: A realização das atividades e processos de uma cadeia interna de valor necessita da integração de diferentes áreas de conhecimento. E normalmente são agrupadas por funções, que definem a estrutura funcional da organização. A figura à seguir exemplifica essa questão... 18

19 Processo de atendimento de pedido cruzando diferentes áreas funcionais. 19

20 Na figura anterior é possível perceber a importância das relações cliente-fornecedor. O que pode ajudar a eliminar barreiras entre departamentos contribui para integração entre diferentes funções. Assim, pode-se entender uma organização por meio de uma visão sistêmica. Mas o que isso quer dizer? Um conjunto de elementos interdependentes que interagem com objetivos comuns formando um todo. Onde o resultado depende da soma/interação das partes. 20

21 Desta forma... O gerenciamento por processos se desenvolveu no ocidente como uma forma de gerenciamento a partir da percepção da necessidade de se vencer as barreiras interfuncionais que tanto atrapalham a administração das empresas. 21

22 A melhoria contínua e abordagem científica A melhoria de desempenho de processos e produtos pode ser obtida a partir de duas abordagens complementares, mas diferentes: Melhoria contínua; e Melhoria radical. 22

23 Melhoria radical: Mudança radical no conceito ou projeto. Por exemplo: Aquisição de um novo equipamento de produção. Informatização dos processos de negócios. Implicam em grandes investimentos e uma ruptura ou mudança radical no modo de operação. Geralmente implicam em grandes investimentos. Devido a isso, as decisões geralmente são tomadas pela alta gerência. 23

24 Melhoria contínua: Processo contínuo de aperfeiçoamento do processo e produtos. Trata-se de um processo cíclico, interativo. Uma ação de melhoria radical pode ser complementada por ações de melhoria contínua. Ex: o desempenho de um novo equipamento pode ser melhorado por um processo contínuo de ações de melhoria a partir do uso e aprendizado adquirido sobre o equipamento. 24

25 Os japoneses chamam a melhoria contínua de Kaizen mudar para melhor. Método mais genérico é o PDCA. Ciclo PDCA 25

26 Uma versão mais detalhada do método PDCA é o Método de Análise e Soluções de Problemas (MASP). 26

27 Uma das características do processo de melhoria contínua é o uso da abordagem científica. Ou seja, é o processo pelo qual a tomada de decisão decorre de uma série de atividades logicamente sequenciadas. São decisões baseadas em informações completas, dados e fatos pesquisados e raciocínio lógico. Ou seja, as decisões não são baseadas em achismos. 27

28 Liderança, comprometimento e envolvimento Liderança é a capacidade de influenciar pessoas a fazer algo de boa vontade, a empregar seu talento na busca de resultados eficazes. A liderança como forma de gestão motiva as pessoas. O líder: Compartilha a sua visão de organização; Delega autoridade e responsabilidade; Avalia e desenvolve pessoas; e Administra discussões e resistências. 28

29 O princípio da liderança para a gestão da qualidade parte do pressuposto de que o foco no cliente e melhoria contínua só serão incorporados à cultura organizacional se houver liderança para a qualidade, com visão de longo prazo de comprometimento com a qualidade e ambiente adequado para que as pessoas se tornem envolvidas e comprometidas com os objetivos de foco no cliente e com a melhoria contínua. 29

30 As pessoas são a matéria-prima mais importante da organização. Deve-se envolver à todos por meio de motivação, capacitação e métodos de trabalho. As pessoas buscam: Remuneração adequada; Espaço e oportunidades para mostrar aptidões; Participação; Crescimento profissional; Reconhecimento de seus esforços. 30

31 A alta gerência deve: Incentivar o trabalho em equipe e gestão participativa. Promover estilos de liderança em os cargos de chefia. Estabelecer mecanismos de reconhecimento e recompensas pelos esforços e resultados devido ao comprometimento e envolvimento. 31

32 PRÊMIOS DA QUALIDADE: MODELOS DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO A cultura da GQ instituiu em muitos países, premiações em gestão da qualidade. São geridos por órgãos governamentais, organizações não governamentais. 1º prêmio instituído Prêmio Deming JUSE As demais premiações ganharam força à partir das décadas de 80 e

33 PRÊMIOS DA QUALIDADE: MODELOS DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Esses prêmios, seguem critérios de gestão, com pontuação trata-se de um modelo de gestão. As práticas de gestão das empresas devem estar de acordo com os critérios de excelência em gestão. As categorias de premiação geralmente são: manufatura, serviços e pequenas empresas. No entanto, podem variar um pouco de prêmio para prêmio. 33

34 PRÊMIOS DA QUALIDADE: MODELOS DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Prêmio Malcom Baldrige Prêmio Nacional da Qualidade Malcom Baldrige EUA instituído em 1987 pelo Presidente Reagan. Objetivava incentivar a melhoria da competitividade e qualidade da indústria. Administrado pelo National Institute of Standards and Technology (NIST) orgão federal Possui seis categorias de premiação: manufatura; serviços, pequenos negócios; educação, serviços de saúde e sem fins lucrativos. Além disso, possui três conjuntos de critérios: negócios, educação ou serviços de saúde. 34

35 PRÊMIOS DA QUALIDADE: MODELOS DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Modelo de excelência em gestão, prêmio Malcom Baldrige 35

36 PRÊMIOS DA QUALIDADE: MODELOS DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Para cada um dos critérios apresentados na figura anterior, a organização que se submete a uma avaliação para premiação deve procurar responder às seguintes questões: 1 Liderança: a) Como os seus líderes lideram? b) Como sua empresa governa e cumpre suas responsabilidades sociais? 2 Planejamento estratégico: a) Como a empresa desenvolve e desdobra sua estratégia? 36

37 PRÊMIOS DA QUALIDADE: MODELOS DE 3 Foco no cliente: EXCELÊNCIA EM GESTÃO a) Como a empresa envolve seu cliente, atende suas necessidades e constrói relacionamentos? b) Como a empresa obtém e usa informações de seus clientes? 4 Medição, análise e gestão do conhecimento: a) Como a empresa mede, analisa e melhora o desempenho organizacional? b) Como a empresa gerencia sua informação, conhecimento organizacional e tecnologia da informação? 37

38 PRÊMIOS DA QUALIDADE: MODELOS DE 5 Pessoas: EXCELÊNCIA EM GESTÃO a) Como a empresa envolve seus funcionários para obter sucesso pessoal e organizacional? b) Como a empresa constrói um ambiente de trabalho efetivo? 6 Gestão de processos: a) Como a empresa projeta seus sistema de trabalho? b) Como a empresa projeta, gerencia e melhora seus processos de negócio chave? 38

39 PRÊMIOS DA QUALIDADE: MODELOS DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 7 Resultados: Quais os resultados de desempenho de produtos? Quais os resultados de desempenho em termos de foco no cliente? Quais os resultados de desempenho financeiro e de mercado? Quais os resultados de desempenho da força de trabalho? Quais os resultados em termos de eficácia dos processos? Quais os resultados em termos de liderança 39

40 PRÊMIOS DA QUALIDADE: MODELOS DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Cada um dos critérios apresentados recebe no máximo a pontuação indicada na Tabela abaixo, de um total de pontos. Critérios Pontuação Liderança 110 Planejamento estratégico 80 Enfoque no cliente e no mercado 80 Informação e análise 80 Enfoque em recursos humanos 100 Gestão de processos 100 Resultados de negócios 450 Total

41 PRÊMIOS DA QUALIDADE: MODELOS DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Prêmio da Fundação Européia de Gestão da Qualidade (EFQM) A EFQM foi fundada em 1989 objetivando difundir e fomentar a cultura da qualidade entre as empresas. Sistema de premiação baseado em modelo de excelência em gestão. Parecidos com os americanos. Premiação concedida em três categorias: Grandes empresas; Pequenas e médias empresas; e Setor público. 41

42 PRÊMIOS DA QUALIDADE: MODELOS DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Os critérios para premiação são classificados como meios viabilizadores ou como resultados e seu peso é apresentado na figura a seguir. 42

43 PRÊMIOS DA QUALIDADE: MODELOS DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Modelo de excelência em gestão da EFQM. 43

44 PRÊMIOS DA QUALIDADE: MODELOS DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Prêmio Nacional de Qualidade Anteriormente Fundação Prêmio Nacional da Qualidade (1991). Hoje Fundação Nacional da Qualidade. Mesmos propósitos da fundação americana e européia. Os critérios do prêmio da FNQ são apresentados na figura a seguir... 44

45 PRÊMIOS DA QUALIDADE: MODELOS DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Modelo de excelência em gestão, PNQ. 45

46 PRÊMIOS DA QUALIDADE: MODELOS DE Prêmio Deming EXCELÊNCIA EM GESTÃO Instituído pela Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) Instrumento de disseminação e valorização dos princípios e práticas de gestão da qualidade. Único que além de ser concedido a empresas é também dado à indivíduos. 46

47 Dúvidas??? Perguntas??? 47

48 QUESTÕES Como uma empresa pode colocar em prática o princípio de foco no cliente? 2 Como o princípio de visão por processo colabora para focar no cliente? 3 Como o princípio de visão por processo colabora para focar no cliente? 4 Como a melhoria contínua se diferencia da melhoria radical? Dê exemplos. 48

49 QUESTÕES... 5 Quais são as principais etapas do MASP? 6 O que é o princípio da abordagem científica? Como esse princípio colabora para a melhoria contínua/masp? 7 Relacione critérios dos prêmios americano e europeu com os princípios de gestão da qualidade discutidos este capítulo. 8 Quais as principais semelhanças e diferenças entres os prêmios brasileiro, americano e europeu? 49

50 Obrigada!!! Profa. Sharinna Venturim Zanuncio, MSc.

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