UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM EMPRESA DE MÉDIO PORTE AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE DESEMPENHO DOS COLABORADORES Por: PRISCILLA CAROLINE CORRÊA PÜSCHEL REIS Orientador Prof. ALEKSANDRA SLIWOWSKA Rio de Janeiro

2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM EMPRESA DE MÉDIO PORTE AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE DESEMPENHO DOS COLABORADORES Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão Empresarial Por: Priscilla Caroline Corrêa Püschel Reis 2

3 AGRADECIMENTO Agradeço a Deus, a minha família e as pessoas que contribuíram para que eu conseguisse concluir este trabalho. 3

4 DEDiCATÓRIA Dedico este trabalho ao meu esposo Rian, a minha mãe Neli e ao meu pai Eduardo. 4

5 RESUMO Este trabalho aborda os métodos aplicados no processo de capacitação dos colaboradores através da Avaliação do nível de Desempenho partindo do principio de que a Avaliação de Desempenho dos colaboradores de uma empresa de Médio porte é uma valiosa ferramenta para que as organizações alcancem seus objetivos. Assim, apresentando-a como meio para aumentar a produtividade das Organizações e levantando a origem da Avaliação de Desempenho, seus aspectos conceituais e aplicados. Além da apresentação como o processo podendo servir como meio de motivação para os colaboradores. Supomos que o processo de Avaliação de Desempenho poderá ser visto como meio de melhorar a qualidade no trabalho se os gestores a utilizarem como meio para facilitar o auto desenvolvimento dos empregados, definindo o grau de contribuição, individual ou grupal, nos resultados da empresa, fornecendo feedback aos colaboradores, subsidiarem programas de mérito, promoções e transferências, descobrindo o surgimento de novos talentos na organização e identificando aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento. Esta pesquisa teve intenção de fazer conhecer a importância da Avaliação de Desempenho dos colaboradores e compreensão dos seus propósitos, possibilitando desta forma a discussão de alguns pontos-chave, mas não esgota o tema abordado. Palavras-chave: Desenvolvimento humano; Treinamento; Retorno do investimento; Satisfação do colaborador; Retenção de colaborador de alto desempenho. 5

6 SUMÁRIO INTRODUÇÃO CAPÍTULO I CAPÍTULO II CAPÍTULO III CONCLUSÃO BIBLIOGRAFIA

7 METODOLOGIA O estudo desenvolveu-se através do método teórico, por meio de estudos bibliográficos, livros sobre motivação, liderança, sucesso organizacional e gestão de pessoas. 7

8 INTRODUÇÃO O desafio empresarial apresentado no paradigma da globalização é descobrir o que as organizações devem fazer para potencializar seus talentos humanos. Dessa forma, as empresas de médio porte necessitam investir em formação e educação como meio de garantir a diferenciação no mercado, resolvendo e qualificando ações que resultarão na integração e comprometimento de todos os componentes da empresa a fim de se obter a melhoria contínua. Nesse cenário de valorização do Fator Humano, a Avaliação de Desempenho insere-se como um mecanismo de mensuração das contribuições individuais para o alcance dos resultados globais, proporcionando às pessoas um sentido de identidade e comprometimento com as metas organizacionais, bem como fazendo as mesmas entender o seu papel como geradores de resultados. Às organizações de médio porte cabe a função de estimular um clima organizacional saudável através de políticas e ações que insiram o ser humano na participação das decisões diárias, conferindo-lhe autonomia e responsabilidade pelo sucesso do negocio. A pratica da avaliação, entendida no seu sentido genérico, é tão antiga quanto o próprio homem. É o exercício da analise e do julgamento sobre a natureza, sobre o mundo que nos cerca e sobre as ações humanas (LUCENA, 1992, P. 35). Na área da administração empresarial avalia-se a desempenho financeiro, a concorrência, o ambiente externo, os recursos humanos e todas as variáveis que influem no desempenho da organização. No que diz a respeito aos aspectos do RH, essas avaliações podem ocorrer de forma estruturada- com um sistema especifico ou de modo informal. Avaliações e julgamentos são efetivados constantemente nas organizações. O processo de formalização da Avaliação de Desempenho visa aperfeiçoar essa relação natural e verter para usos produtivos as informações colhidas pelo sistema. 8

9 Apesar das vantagens apregoadas, normalmente a implantação de sistemas de Avaliação de Desempenho vem cercada de contradições e desconfortos, seja pelo fato do histórico da mesma relembrar os velhos mecanismos tayloristas de cobrança de resultados, seja porque muitas organizações têm uma cultura organizacional antiquada, que lhe tolhe a implantação de modelos inovadores de gestão. A verdade é que há uma inquietação rodeando a Avaliação. Além disso, esta nunca é colocada como prioridade. Planejamentos e consultorias são feitos, sistemas são criados, cronogramas são aprovados e, no entanto, ao final, as metas do processo não são todas cumpridas. A análise do tema Avaliação de Desempenho leva a questionamentos tais como: Por que a Avaliação de Desempenho é tão desgastante para as organizações? Como a cultura organizacional interfere na Avaliação de Desempenho? O que a literatura atual traz de novidade teórica do temacontextualizando-o e compreendendo seu processo de formação conceitual. No atual mundo globalizado nos deparamos com oportunidades ampliadas, barreiras políticas derrubadas e mercados abertos. Estamos vivendo na Era da Informação e da inteligência em todos os sentidos, onde as mudanças ocorrem de forma muito rápida. Esses desenvolvimentos aumentam ainda mais a competitividade e potencializam um contexto de extrema complexidade para o desempenho organizacional, pois são mudanças de baixa previsibilidade. Diante destes fatos as empresas tentam de todas as formas acompanharem essas mudanças para se manterem no mercado, e a todo o tempo estão medindo e avaliando o seu desempenho, seja financeiro, operacional, técnico, de vendas ou de marketing e também o desempenho humano. A avaliação do desempenho é de extrema importância, afinal são as pessoas que dão vida às organizações. São as pessoas que produzem, vendem, servem os clientes, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas. E a forma como conduzem essas ações deve ser medido e avaliado. Sendo assim, uma 9

10 ferramenta gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou grupo e se estes resultados forem bem empregados poderão trazer um grande retorno para a empresa. O presente estudo pretende mostrar a evolução teórica e pratica da avaliação do desempenho humano nas organizações e mostrar as vantagens quanto ao seu uso adequado. No capítulo I é apresentado o que é avaliação de desempenho dentro de uma empresa, sua importância juntamente com suas particularidades principais, para que possa acontecer um perfeito entrosamento entre a empresa e seus funcionários, proporcionando assim um melhor desempenho dos mesmos como resposta. No capítulo II é mostrado os programas de avaliação de desempenho, sua evolução em função dos métodos existentes com suas vantagens e desvantagens e onde e como utilizá-los. No capítulo III é exibido os diversos tipos de métodos existentes na avaliação de desempenho juntamente com suas características principais para que o setor de recursos humanos possa fazer uma perfeita analise e acompanhamento do desempenho de seus funcionários com uma verdadeira motivação, bem como as questões existentes que possam prejudicá-la.. CAPÍTULO I O QUE É A AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO? Nesta pesquisa iremos focar não o desempenho em geral, mas especificamente o desempenho do indivíduo no cargo ocupado. Segundo Chiavenato (1999, p. 189): 10

11 A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuição para o negócio da organização [...] A avaliação de desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações. Para Chiavenato (2002, p.324), a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro. O desempenho humano no cargo é contingencial e varia de pessoa para pessoa. E depende de inúmeros fatores condicionantes que o influenciam poderosamente. O valor das recompensas e a percepção de que as recompensas dependem do esforço determinam o volume de esforço individual que a pessoa estará disposta a realizar. Uma apreciação da relação de custo/benefício que cada pessoa faz para poder avaliar até quando vale a pena fazer um determinado esforço. Por sua vez, o esforço individual depende das habilidades e capacidades da pessoa e da sua percepção do papel a ser desempenhado. Assim, o desempenho no cargo é função de todas essas variáveis que o condicionam fortemente, como mostra a figura abaixo: 11

12 Valor das recompensas Capacidade do indivíduo Esforço Individual Desempenho no cargo Percepção de que as recompensas Percepções de papel Adaptado de Chiavenato (2002). Fonte: 1.1 A IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Segundo Lucena (1992, p. 14): Toda a movimentação da empresa para manter-se atualizada e bem sucedida é o resultado de decisões tomadas e de ações operacionalizadas. E decisões são tomadas por pessoas e praticadas por pessoas. Portanto, são as pessoas que promovem as mudanças para manter a empresa em ritmo evolutivo. Isto significa que o sucesso da empresa apóia-se fundamental na competência, na capacidade inovadora e no desempenho positivo da sua força de trabalho. (LUCENA, 1992) 12

13 Do ponto de vista profissional, o avanço tecnológico passa a exigir mais competência para lidar com essa tecnologia. Ao mesmo tempo, essa tecnologia cria um paradoxo, qual seja o profissional passa a depender menos dessa tecnologia e mais do seu potencial e da sua visão integradora para utilizá-la com eficácia. Em outras palavras, o manejo da tecnologia depende cada vez mais da capacidade criativa de torná-la útil e subordinada às expectativas do negócio. Lucena (1992, pág. 15) mostra um conjunto de habilidades que desenham o novo perfil qualitativo exigido pelas mudanças a serem procuradas e/ou desenvolvidas no profissional: a) Empreendedor para conseguir resultados; b) Flexível para mudar comportamentos e pontos de vista; c) Dinâmico para assimilar a aplicar novas técnicas e novas abordagens; d) Criativo para desenvolver alternativas de decisões e/ou soluções de problemas; e) Atualizado para acompanhar os avanços da modernidade e evitar obsolescência; f) Adaptativo - para enfrentar situações novas; g) Decidido para enfrentar desafios e riscos; h) Técnico para promover a ação, o COMO FAZER. Segundo Lucena (1992 pág. 15): O grande desafio que se apresenta para as empresas será desenvolver a qualificação e o potencial de seus colaboradores para obter em contrapartida alto desempenho, aceitação de maiores responsabilidades e comprometimento com os resultados desejados, criando condições mais favoráveis à inovação, ao aprimoramento da qualidade, ao intercâmbio de informações, internamente e com o mercado e ao relacionamento com os clientes. (LUCENA, 1992, p.15) 13

14 Desta forma, a preocupação permanente com o desempenho humano é o ponto de atenção máxima para o aumento da produtividade. As diretrizes para a formulação e implantação do processo de Avaliação de Desempenho são inspiradas na percepção e no reconhecimento do desempenho humano como fator impulsionador do sucesso da empresa. 1.2 POR QUE AVALIAR O DESEMPENHO DAS PESSOAS? Segundo Chiavenato (2002) toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho para saber como está indo no seu trabalho. Sem essa retroação as pessoas caminham às cegas. Também a organização precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma idéia de suas potencialidades. Assim, pessoas e organizações precisam conhecer algo a respeito de seu desempenho. As principais razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o desempenho de seus colaboradores são: 1) A avaliação do desempenho proporciona um julgamento sistemático para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências e, muitas vezes, demissões de funcionários. 2) Através dela pode-se comunicar aos colaboradores como eles estão indo no seu trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudanças no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos. a) A avaliação permite que os subordinados conheçam aquilo que o chefe pensa a seu respeito. Ela é amplamente utilizada pelos gerentes como base para conduzir e aconselhar os subordinados a respeito de seu desempenho. 14

15 A avaliação do desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para as pessoas. Para tanto, ela precisa atender às seguintes linhas básicas: 1) A avaliação deve abarcar não somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como também o alcance de metas e objetivos. Desempenho e objetivos devem ser tópicos inseparáveis da avaliação do desempenho. 2) A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho. A avaliação deve concentrar-se em uma análise objetiva do desempenho e não em uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais. Empenho e Desempenho são coisas distintas. 3) A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Ambos devem estar de acordo de que a avaliação deve trazer algum benefício para a organização e para o funcionário. 4) A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização, tornando - o mais bem equipado para produzir com eficácia e eficiência. 1.3 QUEM DEVE SER RESPONSÁVEL PELA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO? As organizações utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o desempenho do funcionário. As mais democráticas e participativas proporcionam ao próprio funcionário a responsabilidade de auto-avaliar livremente o seu desempenho. Outras organizações atribuem a responsabilidade pela avaliação ao gerente imediato para reforçar a hierarquia. Outras procuram integrar o gerente e o subordinado na avaliação para reduzir a diferença hierárquica. Outras atribuem a avaliação do desempenho às equipes, principalmente quando estão estruturadas em equipes auto-suficientes e autogeridas. E há outras em que o órgão de ARH centraliza e monopoliza totalmente o processo de avaliação. 15

16 Segundo Chiavenato (2002, p. 326) seguem as características abaixo: a) O Gerente Na maior parte das organizações, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação dos resultados. Nessas organizações, quem avalia o desempenho do pessoal é o próprio gerente ou supervisor, com a assessoria do órgão de RH, que estabelece os meios e os critérios para que a avaliação possa acontecer. Como o gerente ou supervisor não tem conhecimento especializado para projetar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação das pessoas, o órgão de RH entra com a função de staff para montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente mantém a sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do sistema. Esta linha de trabalho tem proporcionado maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja realmente o gestor do seu pessoal. b) O Próprio Indivíduo Nas organizações mais democráticas utiliza-se a auto-avaliação do desempenho, em que cada pessoa se auto avalia quanto à sua performance, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo gerente ou pela organização. c) O Indivíduo e o Gerente 16

17 Se a avaliação do desempenho é uma responsabilidade de linha e se o maior interessado nela é o próprio funcionário, uma alternativa interessante é a aproximação das duas partes. O envolvimento do indivíduo e do gerente na avaliação é uma tendência muito forte. Nesta alternativa, o gerente funciona como o elemento de guia e orientação, enquanto o funcionário avalia seu desempenho em função da retroação fornecida pelo gerente. O gerente fornece todos os recursos ao funcionário - orientação, treinamento, aconselhamento, informação, equipamento, metas e objetivos a alcançar e cobra resultados, enquanto o funcionário fornece o desempenho e resultados e cobra recursos do gerente. Um intercâmbio no qual cada um contribui com algo para a obtenção de resultados. d) A Equipe de Trabalho Nesta modalidade, é a própria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um deles as providências necessárias para a sua melhoria. A equipe se torna responsável pela avaliação do desempenho de seus participantes e define seus objetivos e metas a alcançar. e) O Órgão de RH Trata-se de uma alternativa muito comum em organizações mais conservadoras, mas que estão sendo abandonados pelo seu caráter extremamente centralizador, monopolizador e burocrático. Nessa alternativa o órgão de RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliação do desempenho de todas as pessoas da organização. Quase sempre as informações sobre o desempenho passado das pessoas são obtidas com cada gerente e processadas e interpretadas, gerando relatórios ou programas de providências 17

18 que são coordenados pelo órgão de RH. Como todo processo centralizador, as regras e normas burocráticas costumam tirar a liberdade e a flexibilidade das pessoas envolvidas no sistema. Além do mais, apresenta a desvantagem de trabalhar com médias e medianas e não com o desempenho individualizado e singular de cada pessoa. Trabalha no genérico e não no particular. Mais ainda, provoca uma forte tendência à padronização do desempenho das pessoas, na tentativa de eliminar suas diferenças individuais. f) A Comissão de Avaliação do Desempenho Em algumas organizações, a avaliação do desempenho é atribuída a uma comissão especialmente designada para esta finalidade. Trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessadas no desempenho dos funcionários. A comissão é geralmente constituída de pessoas pertencentes a diversos órgãos ou unidades organizacionais e é formada de membros permanentes e estáveis (como presidente da organização ou seu representante, o dirigente do órgão de RH e o especialista em avaliação do desempenho) participam de todas as avaliações e seu papel é moderar e assegurar a manutenção do equilíbrio dos julgamentos, do atendimento aos padrões organizacionais e da constância do sistema. Os membros transitórios são os gerentes de cada funcionário avaliado e o seu respectivo superior. 18

19 1.4 ESTRATÉGIAS PARA IMPLANTAR A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Na formulação de estratégias para implantar Avaliação de Desempenho, os aspectos a considerar referem-se a origem e iniciativa, ou seja, de onde parte a solução. Poderá partir dos seguintes pontos: a) da alta administração b) da área de RH c) de um sub - componente da área de RH - em nível reduzido de incidência, que poderá partir de uma expectativa das gerências ou dos próprios empregados. Cada um dos pontos implica em estratégias diferentes de atuação, no nível de objetivos, da venda, do processo, das facilidades maiores ou menores da percepção do grau de seriedade do projeto e da força do comprometimento da empresa como um todo para o alcance dos resultados esperados. Atualmente está se tornando mais freqüente a decisão originária da alta administração, entendida como iniciativa de seu presidente ou diretoria, na avaliação de desempenho como ferramenta gerencial a ser utilizada na definição dos resultados desejados, na medição da produtividade e da qualidade, no desenvolvimento da capacitação profissional e no aprimoramento do potencial dos empregados. (LUCENA, 1992). A decisão originaria da Alta administração é entendida como iniciativa de seu presidente ou da diretoria. As decisões tomadas a esse nível indicam vantagens muito claras, tais como: Posicionamento do processo de Avaliação de Desempenho, como um objetivo da empresa, reconhecido e aprovado pela Alta Administração que é fundamental para o sucesso do programa de Avaliação de Desempenho; 19

20 com: Facilitam a etapa de conscientização e aceitação do programa pelos demais níveis da organização e de seus empregados em geral; A área responsável pela implantação do programa tem respaldo do comprometimento da diretoria, dinamizando as ações no desenvolvimento do processo. Como conseqüência, no entanto poderão surgir algumas dificuldades; tais O programa recebe ordens de cima, com posição autoritária e não participativa relevando a um segundo plano as características do ambiente cultural e ambiente organizacional. Não dimensionar claramente a situação interna da área de RH, com prometendo os demais programas de gestão com envolvimento dos subcomponentes que poderão demonstrar aos usuários que o projeto é devidamente planejado e com todas as condições para alcançar os resultados com sucesso. Tendência, dificuldades e ajustamentos necessários com apelo ao autoritarismo do tipo que a diretoria quer e temos que cumprir a sua decisão. Nessas circunstâncias, o comprometimento da alta administração para com o programa de Avaliação de Desempenho é mais do que importante, visto que seria impossível implementá-lo sem aprovação. Porém na maioria das organizações, a iniciativa para desenvolver projetos de RH ainda é na área de RH, até porque esta área tem responsabilidade de criar políticas, programas e ferramentas gerenciais para gestão dos RH. Mas é recomendável considerar algumas dessas áreas no contexto da empresa. Por exemplo, a sua posição na estrutura organizacional que varia, entre as empresas, desde o nível de diretoria até um nível muito tímido de terceiro ou quarto escalão. Quanto mais baixo, mais difícil a sua implantação. Seja qual for o caso de posicionamento na hierarquia da organização, há outros aspectos a serem considerados quanto à iniciativa a partir da alta 20

21 administração, tais como: grau de credibilidade da área de RH, prestígio, poder de influência e respeitabilidade; nível de capacitação profissional da equipe com integração, objetivos e ações; eficácia dos programas, realizações, resultados e contribuições efetivas na realização dos objetivos e estratégias da empresa na busca da satisfação da força de trabalho. (LUCENA, 1992). CAPÍTULO II A EVOLUÇÃO DOS PROGRAMAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Segue os principais tipos de programas de Avaliação de Desempenho existentes de forma evolutiva, explicitando as principais características e métodos de aplicação. Desta forma, pretende-se mostrar as deficiências e a necessidade de constante análise do melhor método a ser aplicado conforme a complexidade da organização. 1 Comparações Simples ou Atribuição de Graus Segundo Pontes (1999 p. 35): Constitui-se em avaliar o desempenho das pessoas através de uma escala previamente determinada, através de atribuição de conceito geral de desempenho numa escala que varia de muito ruim até excepcional. Este é o método mais rudimentar e inicia-se a avaliação encontrando-se, em determinada equipe, três pessoas que possam ter seus desempenhos 21

22 classificados como muito ruim, regular ou excepcional. Essas pessoas servirão, então, de parâmetros para a classificação das demais dentro da escala utilizada. O método prende-se exclusivamente ao desempenho passado e, por avaliar as pessoas de forma global, não permite programa algum de melhoria do desempenho das classificadas com desempenho abaixo do esperado, assim como também não permite programas de desenvolvimento para as classificadas com desempenhos positivos. Este método não deixa claro aos empregados os motivos reais de terem sido classificados em determinada escala de desempenho e não estimula o diálogo entre os líderes e os componentes das equipes, até mesmo dificultando essa comunicação. Portanto, não é visto como um método que atenda aos anseios de um programa positivo de avaliação de desempenho. 2 Métodos das Escalas Gráficas Segundo Chiavenato (2002 p. 334): Trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. O método da escala gráfica utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas horizontais representam os fatores de avaliação do desempenho, enquanto as colunas verticais representam os graus de variação daqueles fatores. Os fatores são previamente selecionados e escolhidos para definir em cada pessoa as qualidades que se pretendem avaliar. Cada fator é definido como uma descrição sumária simples e objetiva. Quanto melhor esta descrição, tanto maior a precisão do fator. Cada fator é dimensionado para retratar um desempenho fraco ou insatisfatório até um desempenho ótimo ou excelente. Entre esses extremos existem três alternativas: 22

23 a) Escalas gráficas contínuas Consiste em que apenas os dois pontos extremos são definidos, e a avaliação do desempenho poderá se situar em qualquer ponto da linha que os une. No caso, há um limite mínimo e um limite máximo de variação do fator de avaliação, e a avaliação pode ser feita em qualquer ponto dessa amplitude de variação. Quantidade de produção Quantidade de produção excedente insatisfatória b) Escalas gráficas semicontínuas O tratamento é idêntico ao das escalas contínuas, com a diferença apenas da inclusão de pontos intermediários definidos entre os pontos extremos (limite mínimo e limite máximo) da escala, para facilitar a avaliação. Quantidade de produção Quantidade de produção c) Escala gráficas descontínuas 23

24 Consistem em escalas em que a posição das marcações já está previamente fixada e descrita e o avaliador terá de escolher uma delas para avaliar o desempenho do avaliado. Quantidade de produção Insatisfatória Regular Boa Excelente Quantidade de produção Vantagens do Método das Escalas Gráficas: Facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação; Simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização; Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos; Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários; Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado. Desvantagens do Método das Escalas Gráficas: Superficialidade e Subjetividade na avaliação do desempenho; Produz efeito de generalização; Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações; Tende a apresentar resultados condescendentes ou exigentes para todos os seus subordinados. 24

25 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Nome do funcionário: Data: / /. Departamento/Seção: Cargo: Desempenho na função: considere apenas o desempenho atual do funcionário na função. Fatores: Produção Volume e quantidade de trabalho executados normalmente Ótimo Bom Regular Sofrível Fraco Sempre ultrapassa padrões Às vezes ultrapassa Satisfaz os Padrões Às vezes Abaixo Sempre abaixo Qualidade Exatidão, esmero e ordem no trabalho executado Excepcional Qualidade Superior Qualidade Qualidade Satisfatória Qualidade Insatisfatória Péssima Qualidade Conhecimento do Trabalho Grau de conhecimento do trabalho Conhece todo o trabalho Conhece mais do que o necessário Conhece o suficiente Conhece parte do trabalho Conhece pouco o trabalho Cooperação Atitude com a empresa, com a chefia e com os colegas Excelente espírito de colaboração Bom espírito de colaboração Colabora Normalmente Colabora Pouco Não Colabora Características individuais: considere apenas as características individuais do avaliado e de seu comportamento funcional dentro e fora da sua função. Compreensão de Situações Grau com que apreende a essência de um problema. Capacidade de compreender situações Criatividade Engenhosidade, capacidade de criar idéias e projetos Excelente capacidade de Intuição Tem sempre excelentes idéias Boa capacidade de Intuição Quase sempre excelentes idéias Capacidade satisfatória de Intuição Algumas vezes apresenta idéias Pouca capacidade de Intuição Raramente apresenta Idéias Nenhuma capacidade de Intuição Nunca apresenta Idéias Realização Capacidade de efetivação das idéias e projetos Excelente capacidade de realizar Boa capacidade de realizar Razoável capacidade de realizar Dificuldade em realizar Incapaz de Realizar Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002). 25

26 3 Método da Escolha Forçada O método da escolha forçada é um método de avaliação do desempenho desenvolvido por uma equipe de técnicos americanos durante a Segunda Guerra Mundial, para a escolha de oficiais das Forças Armadas Americanas que deveriam ser promovidos. O método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. (CHIAVENATO, 2002). Vantagens do Método da Escolha Forçada Proporciona resultados mais confiáveis e isentos de influência subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito de generalização; Sua aplicação é simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores. Desvantagens do Método da Escolha Forçada Elaboração e montagem complexa; É um método fundamentalmente comparativo e discriminativo; Necessita de uma complementação de informações; Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliação que fixa respeito de seus subordinados 26

27 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Nome: Cargo: Departamento: Abaixo você encontrará blocos de frases. Anote um x na coluna ao lado, com o sinal + para indicar a frase que melhor define o desempenho do funcionário e com o sinal - para a frase que menos define o seu desempenho. Não deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes. Nº + - Nº + - Apresenta produção elevada Dificuldade em lidar com pessoas Comportamento dinâmico Tem bastante iniciativa Tem dificuldade com números Gosta de reclamar Tem medo de pedir É muito sociável ajuda 27

28 Tem espírito de equipe Tem potencial de Desenvolvimento Toma decisões com Gosta de Ordem Não suporta pressão critério É lento e demorado Aceita Críticas Construtivas Tem boa aparência pessoal Comete Muitos Erros Conhece o seu trabalho Nunca se mostra desagradável Produção Razoável Oferece boas sugestões Decide com dificuldade Tem boa memória Expressa-se com dificuldade Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002). 4 Método da Pesquisa de Campo Desenvolvido com base em entrevistas de um especialista em avaliação com o superior imediato, através das quais se verifica e avalia o desempenho dos seus subordinados, levantando-se as causas, as origens e os motivos de tal desempenho, por meio de análise de fatos e situações. É um método de avaliação mais amplo que permite, além de um diagnóstico do desempenho do empregado, 28

29 a possibilidade de planejar com o superior imediato seu desenvolvimento no cargo e na organização. Um dos problemas do planejamento e desenvolvimento de recursos humanos em uma empresa é a necessidade de retroação de dados acerca do desempenho dos empregados admitidos, integrados e treinados. Sem essa retroação de dados, o órgão de pessoal não tem condições de medir, controlar e acompanhar a adequação e a eficiência de seus serviços. Nesse sentido, o método de pesquisa de campo tem uma enorme gama de aplicações, pois permite avaliar o desempenho e suas causas, planejar em conjunto com a supervisão imediata os meios para se desenvolvimento e acompanhar o desempenho do empregado de forma mais dinâmica do que em outros métodos de avaliação de desempenho. Através deste método, a avaliação do desempenho é feita pelo superior (chefe), mas com a assessoria de um especialista (staff) em avaliação do desempenho. O especialista vai a cada seção para entrevistar as chefias sobre o desempenho dos seus respectivos subordinados. Embora a avaliação seja responsabilidade de linha de cada chefe, há uma ênfase na função de staff em assessorar cada chefe. (CHIAVENATO, 2002). O especialista em avaliação do desempenho faz uma entrevista de avaliação com cada chefe, obedecendo ao seguinte roteiro: Avaliação Inicial: O desempenho de cada funcionário é inicialmente avaliado em uma das três alternativas: desempenho mais que satisfatório (+) desempenho satisfatório (±) desempenho menos que satisfatório (-) a) Análise Suplementar: Definida a avaliação inicial do desempenho, cada funcionário passa a ser avaliado com profundidade, por meio de perguntas do especialista ao chefe. 29

30 b) Planejamento: Analisado o desempenho faz-se um plano de ação para o funcionário, que pode envolver: aconselhamento ao funcionário; readaptação do funcionário; treinamento; desligamento e substituição; promoção a outro cargo; manutenção no cargo atual. c) Acompanhamento: Trata-se de uma verificação ou comprovação do desempenho de cada funcionário. Vantagens do Método de Pesquisa de Campo Quando precedido das duas etapas preliminares de análise da estrutura de cargos e de análise das aptidões e qualificações profissionais necessárias, permite ao supervisor uma profunda visualização não só do conteúdo dos cargos sob sua responsabilidade, mas também das habilidades, capacidades e conhecimentos exigidos; Proporciona um relacionamento proveitoso com o especialista em avaliação que presta ao supervisor uma assessoria e, ao mesmo, um treinamento de alto nível de avaliação do pessoal; Permite uma avaliação profunda, imparcial e objetiva de cada funcionário, localizando causas de comportamento e as formas de problemas; Permite um planejamento de ação capaz de remover os obstáculos e proporcionar melhoria do desempenho; 30

31 Permitem entrosamento com treinamento, plano de carreiras e demais áreas de atuação da ARH; Acentua a responsabilidade de linha e a função de staff na avaliação de pessoal; É o método mais completo de avaliação. Desvantagens do Método de Pesquisa de Campo Custo operacional elevado, pela atuação de um especialista em avaliação; Morosidade no processamento provocada pela entrevista um a um a respeito de cada funcionário subordinado ao supervisor. 5 Método dos Incidentes Críticos É um método de avaliação do desempenho simples, criado e desenvolvido pelos especialistas das Forças Armadas Americanas durante a Segunda Guerra Mundial. Baseia-se no fato de que no comportamento humano existem características extremas capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou negativos (fracasso). O método não se preocupa com características situadas dentro do campo da normalidade, mas exatamente com aquelas características extremamente positivas ou extremamente negativas. Trata-se de uma técnica por meio da qual o supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos do desempenho de seus subordinados. Assim, o método dos incidentes críticos focaliza as exceções tanto positivas, como negativas no desempenho. (CHIAVENATO, 2002). 31

32 Exceções Negativas Normalidade Exceções Positivas Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002). As exceções positivas devem ser realçadas e mais utilizadas, enquanto as exceções negativas devem ser corrigidas e eliminadas. Cada fator de avaliação é utilizado em termos de incidentes críticos. Vantagens do método dos incidentes críticos Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim; Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser realçadas e mais bem aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas; Método de fácil montagem e fácil utilização. Desvantagens do método dos incidentes críticos Não se preocupa com aspectos normais do desempenho; Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Donde sua tendenciosidade e parcialidade. 32

33 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Nome: Cargo: Departamento: Aspectos Excepcionalmente Positivos Aspectos Excepcionalmente Negativos Sabe lidar com pessoas Facilidade de trabalhar em equipe Apresenta idéias inovadoras Tem característica de liderança Facilidade de argumentação Apresenta Muitos erros Falta de visão ampla do assunto Espírito Conservador Dificuldade de lidar com números Comunicação deficiente Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002). 6 Método de Comparação aos Pares É um método de avaliação do desempenho que compara dois a dois empregados, de cada vez, e se anota na coluna da direita aquele que considerado melhor quanto ao desempenho. Não é um método recomendado, por ser um processo simples e pouco eficiente. (CHIAVENATO, 2002). 33

34 Comparação dos Empregados quanto à produtividade A B C D A e B X A e D X C e D X Pontuação Classificação quanto à produtividade Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002). 7 Método de Frases Descritivas Este método é diferente do método de escolha forçada apenas por não exigir obrigatoriamente na escolha de frases. O avaliador assinala simplesmente as frases que caracterizam o desempenho do subordinado (sinal + ou S ) e aquelas que realmente demonstram o oposto de seu desempenho (sinal - ou N ). (CHIAVENATO, 2002). 8 A Avaliação 360º Recentemente, surgiu mais uma novidade. A avaliação do desempenho é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado. Participam da avaliação do chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado, em uma abrangência de 360 graus. A avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes informações vindas de todos 34

35 os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionário às variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros. Todavia, ser o alvo das atenções não é nada fácil para o avaliado. Este se torna muito vulnerável se não tiver a mente aberta e receptiva para o sistema. (CHIAVENATO, 2002). 9 A Avaliação Por Cima Constitui uma faceta específica da avaliação 360º. Ao contrário da avaliação do subordinado pelo superior, a avaliação para cima é o outro lado da moeda e permite que a equipe avalie o seu gerente, como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcançar os seus objetivos e como ele poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados. A avaliação para cima permite que o grupo promova negociações e intercâmbios com o gerente, exigindo novas abordagens em termos de liderança, motivação e comunicação que tornem as relações de trabalho mais livres e eficazes. O comando arbitrário do superior passa a ser substituído por uma nova forma de atuação democrática, sugestiva, consultiva e participativa. Algumas organizações vão mais além, ao propor a avaliação da própria companhia pelos funcionários e proporcionar-lhes retroação dos resultados alcançados e medidas corretivas necessárias para ajustar o ambiente de trabalho às expectativas das pessoas. (CHIAVENATO, 2002). 10 Métodos Mistos A empresa também pode optar por mais de um tipo de avaliação. Isto dependerá basicamente da complexidade da organização. 35

36 CAPÍTULO III MODELO METODOLÓGICO DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO É importante que a organização utilize algum método para avaliar seus recursos humanos. Não é necessariamente obrigatório que seja alguns dos métodos já existentes. A empresa pode adequar um método já existente com as necessidades da empresa ou até mesmo criar um novo método de avaliação. Segundo Lucena (1992, pág.27): É necessário criar uma metodologia que programe na prática o gerenciamento contínuo e sistematizado do desempenho, uma ferramenta de gestão das pessoas na sua relação com o trabalho e com os objetivos da organização. A metodologia proposta por Lucena tem como características básicas: a) Continuidade: Ligada ao pressuposto de que o processo de Avaliação de Desempenho não se resume a um momento dedicado ao preenchimento de um formulário, em determinada época do ano, totalmente desvinculado dos compromissos de trabalho supostamente assumidos. Ao contrário, parte exatamente da definição clara dos compromissos que serão assumidos e sobre os quais serão estabelecidos critérios de acompanhamento e de avaliação periódica dos resultados apresentados possibilitando a gerência saber a qualquer momento se o desempenho esta orientado para as expectativas desejadas. 36

37 b) Periodicidade: Refere-se aos prazos máximos estabelecidos na fase de acompanhamento do desempenho, para a análise dos trabalhos em andamento e/ou concluídos. Chefia e subordinado, juntos, analisam discutem e avaliam o desempenho apresentados. Através de encontros formais visando dar e receber feedback, reconhecer o bom trabalho, enfim, criar condições de dialogo, de participação e de motivação para o comprometimento com o trabalho. c) Flexibilidade: A flexibilidade do método opõe-se precisamente aos critérios padronizados e rígidos dos métodos tradicionais. Adapta-se as peculiaridades de cada unidade organizacional e as especificidades de trabalho de cada empregado. Sua utilização como ferramenta gerencial possibilita individualizar o instrumento no sentido em que o desempenho de cada empregado será avaliado tendo como parâmetros suas responsabilidades, projetos, atividades e/ou tarefas, traduzidas em metas a atingir, por ocasião da negociação do desempenho. Da mesma forma, as reuniões para feedback, previstas na fase de acompanhamento, podem ser realizadas a qualquer momento e quantas vezes se tornem necessárias. d) Individualidade: como mencionado anteriormente, sugere que os empregados não serão avaliados sob parâmetros padronizados de fatores comuns pré-estabelecidos no instrumento, e sim em relação às metas individuais, isto é, em relação ao que será esperado de cada um em seu posto de trabalho, como decorrência das metas da organização e da unidade onde trabalha. Formuladas as características do método, será analisada a metodologia proposta, procurando visualizar seu funcionamento, assim como identificar como as características apontadas estão presentes na estrutura proposta por Lucena. O método abrange cinco fases: 37

38 1) Negociação do Desempenho É o início do processo, onde chefia e subordinado irão, juntos, negociar o desempenho esperado. Definir o desempenho esperado significa especificar as atribuições, projetos, atividades e tarefas que compõem o campo de responsabilidade profissional do empregado. Para cada tarefa é necessário definir padrões de desempenho, ou seja, o quanto é esperado, qual o nível de qualidade desejado e quais os prazos para apresentar resultados. Sem o estabelecimento desses indicadores será difícil medir ou avaliar a produtividade e os resultados realmente alcançados. Será necessário também, analisar a disponibilidade dos recursos, sejam materiais, tecnológicos ou financeiros e as condições que o colaborador precisa para realizar o seu trabalho. Afinal as metas deverão ser desafiadoras, porém exeqüíveis. Embora haja um momento para a Negociação do Desempenho, o processo é contínuo, deve ser feita toda vez que o colaborador receber uma nova tarefa. 2) Análise da Capacitação Profissional A qualificação profissional do colaborador é uma condição básica para a realização do trabalho. Não é possível exigir de alguém alguma coisa para a qual não está habilitado. No entanto, essa variável tem sido muito negligenciada. A empresa, orientada para o mercado, precisa permanentemente rever sua estrutura interna e os conteúdos dos cargos, a partir das mudanças tecnológicas, das estratégias de seus competidores e das demandas de mercado. As exigências de qualificação e de competência profissional também mudam, passam por alterações, demandando a necessidade de atualização, reciclagem e até de aprendizagem de novos conhecimentos e novas técnicas, assim como o desenvolvimento de novas habilidades. Essas evidências impõem a necessidade de se destacar no processo da Avaliação de Desempenho, como uma fase especifica a analise da capacitação 38

39 profissional orientada para os seguintes aspectos: reconhecer e fortalecer as qualidades do empregado, utilizando-as da forma mais produtiva; discutir com ele suas dificuldades e as áreas nas quais deveria melhorar seja a nível técnico ou comportamental; verificar ser alguma tarefa irá exigir novos conhecimentos ou habilidades que nunca foram solicitados dos empregados; planejar juntamente com o colaborador um programa de auto desenvolvimento; prover os meios para esse desenvolvimento, acionando imediatamente as áreas responsáveis pelo seu atendimento; e finalmente negociar as metas de acordo com as possibilidades do mesmo, ficando claro o compromisso de alcançar progressivamente melhores níveis de desempenho, de produtividade e de resultados. Os instrumentos mais indicados para auxiliar essa análise são a Descrição do Cargo e o Perfil Profissional. Esses instrumentos conduzirão à análise objetiva dos requisitos necessários, evitando o desvio para requisitos que expressem desejos da chefia e não exigências no cargo. A capacitação sempre será objeto de analise quando forem constatados desvios de desempenho. 3) Acompanhamento do Desempenho O Acompanhamento do Desempenho é operacionalizado através de reuniões periódicas entre chefia e subordinado, para analisar o andamento dos trabalhos e os resultados, parciais ou final, obtidos. O colaborador sentir-se-á confiante na medida em que perceber que o objetivo pretendido é a busca de caminhos e alternativas que o ajudem a manter o desempenho negociado anteriormente. A habilidade da chefia na condução dessas reuniões de acompanhamento é fundamental, tendo em vista produzir experiências positivas e bem-sucedidas. No período de implantação desse processo de Avaliação de Desempenho esta fase é sempre um risco, pela falta de hábito do diálogo e pela distância que predomina no relacionamento chefia/subordinado. Desenvolver uma nova atitude requer mudança comportamental por parte da chefia e do colaborador. As reuniões de acompanhamento abrem espaço para colaborador se manifestar, para falar sobre as atribuições do seu cargo, sobre problemas de trabalho, sobre 39

40 dificuldades que enfrenta, sobre o apoio e compreensão que desejaria receber. O despreparo para o diálogo e, sobretudo para enfrentar críticas poderá gerar irritação, impaciência e conflitos, inibindo e desestimulando a continuidade do processo. Embora seja uma responsabilidade da chefia acompanhar o trabalho, dar assistência a seus subordinados, estar disponível para resolver problemas, rever as metas, tomar decisões e orientar a sua equipe, nem sempre essa presença se faz de forma proativa e eficiente. Após cada reunião deverão ser registrados os seus resultados. Tais registros, além de comprovarem a real contribuição do colaborador, suas dificuldades, seu desenvolvimento e sua produtividade no trabalho, servirão ainda de base para fundamentar a avaliação final do desempenho. A fase de Acompanhamento do Desempenho ocupará a maior parte do tempo no ciclo previsto para o funcionamento do processo de Avaliação de Desempenho. Embora seja estabelecida uma periodicidade para a realização das reuniões (trimestral, quadrimestral), poderão ser programadas tantas reuniões quantas se tornarem necessárias. 4) Avaliação do Desempenho Esta fase é a conclusão de todo o processo que se desenvolveu durante o ciclo determinado para o seu funcionamento. Tendo como base as metas estabelecidas na fase de Negociação do Desempenho, as avaliações periódicas dos resultados e os registros do desempenho feitos na fase de acompanhamento, o avaliador dispõe de todos os dados objetivos e das informações complementares para dar o seu parecer final sobre o desempenho dos colaboradores. Não haverá expectativas nem surpresas, pois o desempenho registrado já é conhecido e foi amplamente discutido. Tendo participado ativamente de todas as fases do processo, ele estará devidamente consciente dos resultados de sua avaliação. Do ponto de vista do avaliador, ele não se coloca como o juiz implacável que em determinado dia ou mês do ano terá de restaurar em sua memória toda a história do desempenho do empregado, sem parâmetros definidos a priori e fazer 40

41 julgamentos subjetivos, isolados da realidade do trabalho. Essa metodologia, se não elimina totalmente, pelo menos reduz consideravelmente o desconforto e a insegurança do avaliador no sentido de expressar veredictos sem uma base concreta. Sua característica principal é possibilitar o confronto entre resultados alcançados e metas estabelecidas. 5) Comprometimento O comprometimento é o resultado da aprovação, da aceitação e do empenho em adotar algo que se julgou necessário e construtivo, ou seja, as vantagens usufruídas foram altamente compensadoras. Ao atingir este ponto dificilmente haverá retrocesso. A experimentação progressiva dessa metodologia, o reforço dos resultados positivos, o forte apoio e assessoria às gerências no enfrentamento das dificuldades e problemas que venham a se apresentar são as bases para a consolidação do processo e do comprometimento com a sua aplicação prática. Esta abordagem metodológica não tem nada de original. É apenas uma interpretação da realidade do trabalho no contexto organizacional. O método apenas sistematiza e procura integrar a função gerencial em duas dimensões: a gerência do trabalho e a gerência de pessoas. 3.1 QUESTÕES QUE PODEM PREJUDICAR A AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO 1 Despreparo Gerencial Para a Administração de Pessoas DRUCKER (1998) afirma que principal alvo da empresa na área de RH seriam os administradores: Ser eficaz é função do gerente. Inteligência, 41