Avaliação de Desempenho Gestão de Pessoas

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1 Avaliação de Desempenho Gestão de Pessoas O que Medir? Resultado (quais os resultados concretos e finais que se pretende alcançar dentro de um certo período de tempo). Desempenho (qual o comportamento ou meios instrumentais que se pretende pôr em prática). Competências (quais competências individuais que as pessoas oferecem ou agregam à organização). Fatores Crítico de Sucesso (quais os aspectos fundamentais para que a organização seja bemsucedida no seu desempenho e nos seus resultados. 1 2 Definição Avaliação do desempenho constitui a maneira pela qual os fornecedores internos e clientes internos avaliam as competências individuais de uma pessoas com a qual mantêm relacionamentos de trabalho e fornecem dados e informações a respeito de seu desempenho e competências individuais para a sua melhoria contínua. Apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento (CHIAVENATO,1999). 3 4 Qual é o foco da avaliação do desempenho? A avaliação do desempenho pode focar o cargo ocupado pela pessoa ou as competências que esta oferece à organização como contribuição ao sucesso organizacional. Assim, surge a pergunta: o que é mais importante, o DESEMPENHO NO CARGO ou a OFERTA DE COMPETÊNCIAS requeridas pela organização? Baseada em Cargos: AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Baseada em Competências: Avaliar o desempenho no cargo Cargos adequadamente desempenhados pelos ocupantes Adequação dos ocupantes aos cargos ocupados Força de trabalho adequada ao conjunto de cargos da organização Cargos ocupados e bem desempenhados na organização Cargos bem ocupados/custos de avaliação do desempenho Objetivo Primário Objetivo Final Eficiência Eficácia Indicador Retorno sobre o Investimento Avaliar competências individuais ou grupais Competências adequadamente aplicadas no trabalho pelas pessoas Adequação das competências ao negócio da organização Resultado das competências aplicadas ao negócio da organização Pessoas dotadas de competências essenciais do sucesso do negócio da organização Competências aplicáveis e aplicadas/custos de avaliação do desempenho Avaliação do desempenho baseada em cargos versus avaliação do desempenho baseada em competência - Idalberto Chiavenato. 5 1

2 OBJETIVO BÁSICO Melhorar os resultados organizacionais. OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOS Adequação do indivíduo ao cargo; Feedback para o funcionário; Treinamento; Movimentações de pessoal; Incentivo salarial ao bom desempenho; Melhoria do relacionamento líder x equipe; Estímulo à maior produtividade/metas. 7 Por que avaliar o desempenho? As principais razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o desempenho de seus colaboradores: 1- Recompensas 2- Retroação 3- Desenvolvimento 4- Relacionamento 5- Percepção 6- Potencial de desenvolvimento 7- Aconselhamento 8 Métodos de Avaliação de Desempenho 1- Métodos Tradicionais - Escalas Gráficas - Escolha forçada - Pesquisa de Campo - Método dos incidentes críticos - Listas de Verificação 2- Métodos Modernos - Avaliação participativa por objetivos (APPO) - Avaliação 360º ESCALA GRÁFICAS É um método baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho. Os fatores de avaliação constituem os critérios relevantes ou parâmetros básicos para avaliar o desempenho dos funcionários. O método das escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente graduados Fatores: Produção (Quantidade de trabalho realizada) Qualidade (Esmero no trabalho) Conhecimento do Trabalho (Perícia no trabalho) Cooperação (Relacionamento interpessoal) Compreensão de Situações ( de resolver problemas) Criatividade ( de inovar) Realização ( de fazer) Ótimo Bom Regular Sofrível Fraco Sempre ultrapassa os padrões Excepcional qualidade no trabalho Conhece todo o trabalho Excelente espírito de colaboração Excelente Tem sempre excelentes Excelente de realizar Às vezes, ultrapassa os padrões Superior qualidade no trabalho Conhece mais do que necessário Bom espírito de colaboração Boa Quase sempre excelentes Boa de realizar 11 Satisfaz os padrões Qualidade satisfatória Conhece o suficiente Colabora normalmente Capacidade satisfatória Algumas vezes apresenta Razoável de realizar Às vezes, abaixo dos padrões Qualidade insatisfatória Conhece parte do trabalho Colabora pouco Pouca Raramente apresenta Dificuldade em realizar Sempre abaixo dos padrões Péssima qualidade no trabalho Conhece pouco o trabalho Não colabora Nenhuma Nunca apresenta Incapaz de realizar ESCALA GRÁFICAS O método das escalas gráficas reduz as opções de avaliação aos graus de variação dos fatores de avaliação, o que limita as possibilidades do avaliador. É também muito criticado, quando reduz os resultados da avaliação a expressões numéricas através de tratamentos estatísticos ou matemáticos para proporcionar valores objetivos para a avalição das pessoas. 12 2

3 PRÓS: CONTRAS: 1. Facilidade de planejamento e de 1. Superficialidade e subjetividade na avaliação construção do instrumento de avaliação do desempenho. 2. Produz efeito de generalização (hallo efect): 2. Simplicidade e facilidade de se o avaliado recebe bom em fator, compreensão e de utilização provavelmente receberá bom em todos os demais fatores. 3. Visão gráfica e global dos fatores de 3.Peca pela categorização e homogeneização avaliação envolvidos. das características individuais. 4. Facilidade na comparação dos 4. Limitação dos fatores de avaliação: funciona resultados de vários funcionários. como um sistema fechado. 5. Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado. 5. Rigidez e reducionismo no processo de avaliação. 6. Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado. 7. Avalia apenas o desempenho passado. 13 ESCOLHA FORÇADA Para eliminar a superficialidade, a generalização e a subjetividade aspectos característicos do método da escala gráfica -, surgiu o método da escolha forçada. Consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco é composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desenvolvimento do funcionário avaliado. Ou então, escolher a frase que mais representa o desempenho do funcionário e a frase que mais se distancia dele. Daí a denominação escolha forçada. Abaixo você encontrará blocos de frases. Anote um "x" na coluna ao lado, com o sinal "+" para indicar a grase qu melhor define o desempenho do funcionário e com o sinal "-" para a frase que menos define o seu desempenho. Não deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes. BLOCO 01 "+" "- " BLOCO 02 "+" "- " Comportamento dinâmico Dificuldade em lidar c pessoas Comportamento dinâmico Tem bastante iniciativa Tem dificuldade com números Gosta de reclamar É muito sociável Tem medo de pedir ajuda BLOCO 03 "+" "- " BLOCO 04 "+" "- " Tem espírito de equipe Tem potencial de desenvolvim. Gosta de ordem toma decisões com critério Não suporta pressão É lento e demorado Aceita críticas construtivas Conhece o seu trabalho BLOCO 05 "+" "- " BLOCO 06 "+" "- " Tem boa aparência pessoal Nunca se mostra desagradável Comete muitos erros Produção razoável Oferece boas sugestões Tem boa memória Decide com dificuldade Expressa-se com dificuldade PRÓS: 1. Evita o efeito de generalização (hallo efect) na avaliação. 2. Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade. 3. Não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação. CONTRAS: 1.Complexidade no planejameno e na construção do instrumento. 2. Não proporciona uma visao global dos resultados da avaliação. 3. Não provoca retroação de dados, nem permite comparações. 4. Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados. 5. Nenhuma participação ativa do avaliado PESQUISA DE CAMPO É um dos métodos tradicionais mais completos de avaliação do desempenho. Baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da função staff no processo de avaliação do desempenho. Requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. Daí o nome pesquisa de campo. A partir da entrevista com cada gerente, o especialista preenche o formulário para cada funcionário avaliado. O método se desenvolve em quatro etapas: (1) entrevista de avaliação inicial, (2) entrevista de analise complementar, (3) planejamento das providências e (4) acompanhamento posterior dos resultados. 17 Avaliação Incial Analise Complementar Planejamento Planejamento 1. O que poderia dizer a respeito do desempenho do funcionário? 2. O desempenho foi: ( ) mais do que satisfátorio - ( ) satisfatório - ( ) insatisfatório 3. Por que o desempenho foi isatisfatório/satisfatório? 4. Que motivos podem justificar esse desempenho? 5. Foram atribuídas responsabilidades ao funcionário? 6. Por que o funcionário teve de assumir essas responsabilidades? 7. Ele possui qualidades e deficiências? Quais? 8. Que tipo de ajuda o funcionário recebeu? 9. Quais foram os resultados? 10. Ele precisa de treinamento? Já recebeu treinamento? Como? 11. Que outros aspectos de desempenho são notáveis? 12. Que plano de ação futura recomenda ao funcionário? 13. Indique, em que ordem prioritária, dois substitutos para o funcionário. 14. Houve mudanças de substitutos em relação àa avaliação anterior? 15. Que avaliação você dá a este funcionário? Acima ou abaixo do Padrão? 16. Este desempenho é característica do funcionário? 17. O funcionário foi avisado de suas deficiências? 18. O funcionário recebeu novas oportunidades para melhorar? 3

4 PRÓS: 19 CONTRAS: 1. Envolve responsabilidade de linha (o 1.Custo operacional elevado por exigir a gerente avalia) e função de staff (o DRH assessoria de especialista. assessora) na avaliação do desempenho. 2. Permite planejamento de ações para o futuro (como programas de treinamento, 2. Processo de avaliação lento e demorado. orientação, aconselhamento etc.) 3. Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados. 4. Proporciona profundidade na avaliação do desempenho. 5. Permite relação proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff. 3. Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providências. MÉTODOS DOS INCIDENTES CRÍTICOS É um método tradicional de avaliação do desempenho simples e que se baseia nas características extremas (incidentes críticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). O método não se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenho excepcionais, sejam positivos ou negativos. Aproxima-se da técnica de administração por exceções utilizada por Taylor, no início do século XX. Cada fator de avaliação do desempenho é transformado em incidentes críticos ou excepcionais, para avaliar os pontos fortes e os pontos fracos de cada funcionário. 20 ASPECTOS EXCPECIONALMENTE POSITIVOS Sab lidar com pessoas Facilidade em trabalhar em equipe Apresenta inovadoras Tem características de liderança Facilidade de argumentação Espírito altamente empreendedor ASPECTOS EXCPECIONALMENTE NEGATIVOS Apresenta muitos erros Falta de visão ampla do assunto Demora em tomar decisões Espírito conservador e limitado Dificuldade em lidar com números Comunicação deficiente PRÓS: 1. Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim. 2. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas. 3. Método de fácil montagem e fácil utilização. CONTRAS: 1. Não se preocupa com aspectos normais do desempenho. 2. Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Dái sua tendenciosidade e parcialidade LISTAS DE VERIFICAÇÃO É um método tradicional de avaliação de desempenho baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (check-lists) a respeito de cada funcionário. Cada desses fatores de desempenho recebe uma avaliação quantitativa. A lista de verificação funciona como uma espécie de lembrete para o gerente avaliar todas as características principais de um funcionário. Na prática, é uma simplificação do método das escalas gráficas. ÁREAS DE DESEMPENHO Habilidade para decidir Aceita mudanças Aceita direção Atitude Atendimento às regras Cooperação Autonomia Atenção a custos Iniciativa pessoal

5 MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO As limitações dos métodos tradicionais de avaliação do desempenho têm levado as organizações a buscar soluções criativas e inovadoras. Estão surgindo novos métodos de avaliação do desempenho que se caracterizam por um colocação totalmente nova do assunto: autoavaliação e autodireção das pessoas, maior participação do funcionário em seu próprio planejamento de desenvolvimento pessoal, foco no futuro e na melhoria contínua do desempenho. 25 AVALIAÇÃO PARTICIPARTIVA POR OBJETIVOS - APPO Algumas organizações estão adotando um sistema de administração do desempenho no qual participam ativamente o colaborador e o seu gerente. Esse sistema adota um intenso relacionamento e de visão proativa. E aqui ressurge a velha Administração por Objetivos (APO) agora com novas roupagens e sem aqueles conhecidos traumas provocados pela antiga arbitrariedade, autocracia e contínuo estado de tensão e aflição dos envolvidos que caracterizaram a sua implantação na maioria de nossas organizações. 26 AVALIAÇÃO PARTICIPARTIVA POR OBJETIVOS - APPO Agora, a APPO é democrática, participativa, envolvente e motivadora. Dentro dessa nova e emergente APPO, a avaliação do desempenho segue seis etapas: 1- Formulação de objetivos consensuais; 2- Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados; 3- Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos; AVALIAÇÃO PARTICIPARTIVA POR OBJETIVOS APPO 4- Desempenho; 5- Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados; 6- Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta Gerente e Subordinado se reúnem Formulação conjunta de objetivos consensuais RETROAÇÃO Ação individual do gerente: proporcionar apoio, direção, orientação e recursos. Ação individual do subordinado: Desempenhar as tarefas. Avaliação conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem do processo de APO. AVALIAÇÃO 360 GRAUS PROCESSO QUE MEDE O GRAU DE REALIZAÇÃO DO EMPREGADO, DAS EXIGÊNCIAS DO SEU TRABALHO (MILKOVICK e BOUDREAU, 2000). MECANISMO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO QUE BUSCA O FEEDBACK DE MÚLTPLAS FONTES (DECENZO e ROBBINS, 2001)

6 OS AVALIADORES INDIVÍDUO LÍDER SUBORDINADOS PARES CLIENTES FORNECEDORES ALTA GERÊNCIA SUPERVISORES LATERAIS SUPERIOR DIRETO PARES GERENTE SUBORDINADOS SUBORDINADOS LATERAIS DIRETOS SUBORDINADOS INDIRETOS Fonte: YUKI, apud REIS, 2000 REPRESENTANTES GOVERNAMENTAIS CLIENTES FORNECEDORES COLEGAS DE PROFISSÃO CONTATOS ESTRATÉGICOS NA COMUNIDADE METODOLOGIA - FEEDBACK 360º VANTAGENS: é um modelo inovador; instrumento de auto-conhecimento; ferramenta de desenvolvimento e aperfeiçoamento profissional; avalia o presente tendo em vista o estabelecimento de mudanças para o futuro; estimula a gestão participativa e o compromisso com o desenvolvimento das pessoas; promove o alinhamento com os objetivos e cultura organizacional cria relações mais saudáveis e produtivas METODOLOGIA - FEEDBACK 360º DESVANTAGENS vazio científico; demorado; exige investimentos PRODUTOS POSSÍVEIS DA AD 360º Autodesenvolvimento; Treinamento; Gestão da Sucessão (opcional) quando a avaliação interfere na carreira ou remuneração poderá alterar os resultados da avaliação, pois questões como amizade e competição poderão aflorar. EXIGÊNCIAS PARA SE APLICAR AD 360º - Comunicação clara - Sensibilização dos avaliadores e avaliados - Definir os objetivos da avaliação - Apoio aos participantes ( saber como devem ser utilizados os dados) - Instrumento de avaliação padronizado ( personalizado em relação às competências essenciais da empresa) - Salvaguardas de processo ( utilizar desvio padrão e o rigor dos avaliadores nas equipes de trabalho)

7 VÍCIOS DA AVALIAÇÃO SUBJETIVISMO- Atribuir ao avaliado qualidade e defeitos que são próprios do avaliador UNILATERALIDADE- Valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importante TENDÊNCIA CENTRAL :Não assumir valores extremos por medo de prejudicar os fracos e assumir responsabilidade pelos excelentes EFEITO HALO: Contaminação de julgamentos, generalização 37 VÍCIOS DA AVALIAÇÃO FALTA DE MEMÓRIA: Ater-se apenas aos últimos acontecimentos SUPERVALORIZAÇÃO DA AVALIAÇÃO: Acreditar que os avaliados mudem suas condutas de maneira milagrosa DESVALORIZAÇÃO DA AVALIAÇÃO: Pouca credibilidade nos benefícios da avaliação FALTA DE TÉCNICA: Agir pelo bom senso FORÇA DE HÁBITO: Não perceber as variações e continuar avaliando da mesma forma anterior POSIÇÕES CONTRÁRIAS:Distorções sobre a finalidade da avaliação.ex. para redução de pessoal 38 (MPU-Técnico Administrativo/CESPE/2010) A opção pelo método de escolha forçada para a avaliação do desempenho profissional em uma organização possibilita alta probabilidade de ocorrência do efeito Halo. (MPU-Técnico Administrativo/CESPE/2010) A técnica de incidentes críticos constitui método de avaliação pautado nos fatos excepcionalmente negativos e excepcionalmente positivos relacionados ao desempenho do avaliado. ERRADA CERTA (MPU-Técnico Administrativo/CESPE/2010) A ocorrência de prejulgamento e subjetividade constitui uma das desvantagens da adoção do método da escala gráfica para a avaliação de desempenho dos profissionais em uma organização (ABIN-OFICIAL/ ADMINISTRATIVO/CESPE/2010) O desempenho no ambiente de trabalho decorre dos seguintes fatores: motivação e habilidades de uma pessoa e condições organizacionais favoráveis. CERTA CERTA 7

8 (TRT-8ª Região Analista Administrativo/FCC/2010) O método de avaliação de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de análise complementar para obter novas informações pertinentes; planejamento das providências necessárias e acompanhamento posterior dos resultados; é denominado (A) escalas gráficas. (B) pesquisa de campo. (C) listas de verificação. (D) escolha forçada. (E) método dos incidentes críticos. B (TCE GO/FCC/2009) A principal vantagem da Avaliação 360 é (A) verificar com maior facilidade as contradições nas autoavaliações dos subordinados. (B) evitar o favorecimento de funcionários por parte de chefias mal intecionadas. (C) impedir que a avaliação de cada funcionário por membros de outro setor da organização seja mais objetiva. (D) facilitar a adaptação dos funcionários às variadas demandas que recebe de seus colegas, fornecedores e clientes. (E) aumentar a influência dos funcionários no planejamento estratégico da organização D

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