Introdução: A evolução da gestão de pessoas Dalia Derner

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1 Introdução: A evolução da gestão de pessoas Dalia Derner Objetivos Discutir a evolução de gestão de pessoas, identificar seus objetivos e a importância de seu estudo. Tópicos 1. De departamento pessoal à gestão de pessoas: a transformação das funções em gestão de pessoas. 2. O cenário atual: o porquê da mudança. 3. Gestão de pessoas: o papel atual. 4. O papel fundamental na mudança. 5. Os processos básicos de gestão de pessoas. 1. De departamento pessoal à gestão de pessoas: a transformação das funções em gestão de pessoas É lugar-comum afirmar que pessoas desempenham papel central para a obtenção da vantagem competitiva da empresa, entretanto, nem sempre foi assim. Apesar de as pessoas sempre terem sido importantes para as organizações, foi somente por volta de 1990 que o fator humano começou a ser valorizado. 1

2 Vantagem competitiva: habilidade de produzir um produto ou serviço tido como valioso, de modo que ninguém consiga imitá-lo, diferenciando, desse modo, a organização perante suas concorrentes. Uma empresa ganha vantagem competitiva executando atividades estrategicamente importantes com menor custo ou melhor qualidade do que a concorrência. A gestão de pessoas em seu papel, políticas e práticas tem sofrido transformações no decorrer das últimas décadas. Antigamente era centralizadora, exercia controle sobre as pessoas; hoje, vem ganhando mais espaço nas organizações, assumindo participação estratégica com foco no negócio, na medida que é parte integrante da contínua preparação da empresa e pessoas para o futuro. A gestão empresarial evoluiu ao longo do século em três eras empresariais marcantes: a era da industrialização clássica, neoclássica e era da informação. Ao longo dessas eras, a área de gestão de pessoas sofreu diversas mutações quanto às suas concepções, visão e prioridades: relações industriais, recursos humanos e gestão de pessoas. Cada uma dessas nomenclaturas caracteriza o foco de preocupações e práticas diferenciadas que foram adotadas nas organizações no que tange às pessoas. Para saber mais sobre a evolução das práticas de RH e tendências, acesse o ensaio Recursos Humanos: um panorama de seu passado, práticas atuais e tendências, disponível em : 2 Na industrialização clássica (1900 a 1950) predominava o departamento de pessoal, posteriormente substituído pelo de relações industriais. O foco era o de fazer cumprir as exigências legais com relação ao trabalho. As principais rotinas consistiam no controle de pessoas: admissão, registros, apontamento de horas trabalhadas, férias e pagamentos. Com a transição para relações industriais, foram acrescidas algumas rotinas voltadas ao relacionamento com sindicatos e enfrentamento de reivindicações destes. O conceito vigente era que pessoas são apenas mão-de-obra, ou seja, meras fornecedoras de esforço físico e trabalho. Na era da industrialização neoclássica (1950 a 1990) surgiram os recursos humanos. Em formato de departamentos, desenvolviam funções tanto operacionais como táticas. As principais práticas desenvolvidas, além de rotinas burocráticas, eram: a centralização das atividades de recrutamento e seleção, treinamento, administração salarial e relações trabalhistas. As pessoas na organização eram concebidas como recursos, ou seja, meio através do qual a empresa poderia realizar seus objetivos e alcançar resultados.

3 Com a era da informação, a partir de 1990, tem início a gestão de pessoas. Rotinas operacionais, na maioria das empresas, têm sido terceirizadas e as funções táticas têm sido delegadas aos gerentes de linha por toda a organização, surgindo assim o ditado: todo gestor, independente de sua área de atuação, é também gestor de pessoas. Desse modo, a gestão de pessoas tem assumido papel de consultoria interna; desenvolve atividades estratégicas de planejamento de pessoas, visando o destino da organização. Hoje, pessoas na organização são consideradas parceiras, seres atuantes e pensantes que cumprem metas, agregam valor e alcançam resultados. Quadro 1. As três etapas da gestão de pessoas. Fonte: Chiavenato,1999:35 2. O cenário atual: o porquê da mudança Vários são os desafios que têm estimulado administradores, principalmente na última década, para a revisão e realinhamento das práticas de gestão de pessoas adotadas pelas organizações, impelindo-as à mudança: Dimensão globalizada Necessidade de criação de modelos e processos para alcançar agilidade, eficiência e competitividade global. Tecnologias criadas em nível local e compartilhadas mundialmente. Paradoxo entre economias de escalas globais e receptividade local. 3

4 Cadeia de valor Organizações mais sensíveis às necessidades do cliente. Atividades de gestão de pessoas redefinidas com base nos critérios do cliente. Necessidade de maior agilidade nas decisões. Treinamentos com perspectiva de cadeia de valor, que reúnem funcionários e clientes em equipes. Cadeia de valor: é uma representação gráfica das atividades de uma empresa, organizada de maneira a mostrar a seqüência de suas atividades. Fornece uma estrutura para identificação e avaliação dos recursos e capacidades de uma empresa, ao enfatizar a interligação entre as diferentes atividades bem como comparações entre empresas. A comparação entre cadeias de valor dos concorrentes expõe as diferenças que determinam a vantagem competitiva. As atividades que compõe a cadeia de valor podem ser divididas, de maneira geral, em atividades primárias, que se relacionam com a produção, comercialização, entrega e assistência ao produto, e de apoio, que proporcionam os insumos comprados, tecnologia, recursos humanos ou funções de infra-estrutura geral que apóiam as outras atividades. Fonte: (PORTER, 1989:36) 4 Lucratividade Mais vendas e menos desperdício. Crescimento lucrativo (mediante influência de consumidores, fomento de novas competências essenciais, fusões, etc.). Criação de estrutura organizacional com autonomia para o crescimento e disciplina para controlar custos. Foco em competências Integração entre capacidade organizacional e competência individual. Necessidade de desenvolver capacidade de mudança, flexibilidade e agilidade, visando constante inovação. Aprender a aprender.

5 Competência: o conceito de competência apresenta diversidade de entendimentos, abordagens e perspectivas. Alguns autores abordam o conceito de competência como conjunto de qualificações (CHA conhecimentos, habilidades e atitudes) que a pessoa possui para realizar um trabalho, com um nível superior de desempenho. Já outros autores, divergem de tal concepção e apontam que só é possível se falar de competência quando há competência em ação, ou seja, saber ser e saber mobilizar conhecimentos em diferentes contextos. Mais recentemente, Dutra (2002) incorporou a essa discussão sobre competência o conceito de entrega, ou seja, a competência pode ser entendida como a capacidade de entrega da pessoa e, também, como o conjunto de qualificações que a pessoa possui para entregar. De modo geral, pode-se definir competência como o processo de desenvolvimento, integração e transferência de conhecimentos, habilidades e atitudes, tendo em vista o aprimoramento individual, agregando valor (econômico) à organização, ao mesmo tempo em que agrega valor (social) ao indivíduo. Fonte: DUTRA (2002:22) Mudança de parâmetros Compartilhamento coletivo do processo de pensar e aprender. Redefinição do papel do líder: treinador. As pessoas são sujeitos ativos, capazes de dotar a organização de inteligência e talento necessário à sua renovação. Tecnologia Gerar informações em função de resultados. Investimento constante. Para não esquecer! Saiba mais sobre a recontextualização das práticas organizacionais, lendo o artigo de Julio César Donadone, A Apropriação e Recontextualização de Práticas Organizacionais, disponível em: index.cfm?fuseaction=artigo&id=1281&secao =ORGANIZA&Volume=1&Numero=1&Ano=2002 5

6 Atração, retenção e mensuração da competência e capital intelectual Competitividade: necessidade dos melhores talentos. Difusão de idéias e informações por toda a empresa. Criar políticas e práticas que estimulem o aprendizado. Transformação Alterar a imagem da empresa frente aos seus clientes internos e externos. Envolvimento do pessoal com os valores e processos da empresa. Maior comprometimento. No Brasil, experimentamos diferentes práticas de gestão nas últimas décadas. Gramigna (2002) aponta três, neste processo de evolução, como mais significativas: 1.Desenvolvimento organizacional, no início da década de 80, que promoveu um salto qualitativo no modo de gerenciar pessoas. 6 Desenvolvimento organizacional (DO): Resposta à mudança, uma complexa estratégia educacional que tem por finalidade mudar crenças, atitudes, valores e a estrutura da empresa, de modo que elas possam melhor adaptar-se aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao próprio ritmo vertiginoso da mudança (BENNIS, 1972). Trata-se um processo de revisão da estratégia organizacional: planejamento, ação e avaliação das estratégias, que visa - através de conjunto de intervenções, aprendizado e adaptação às mudanças do cenário a mudança de estrutura, cultura organizacional e/ou sistemas sociais. O objetivo final do desenvolvimento organizacional é o aprimoramento da eficácia organizacional e o bem estar do trabalhador 2.Qualidade total, também na década de 80, que contribuiu para a ampliação da capacidade produtiva de gerentes e colaboradores, mediante sua responsabilidade pela melhoria nos processos com a introdução da gestão participativa. Para não esquecer!

7 Qualidade total: é um modo de gestão que tem como objetivo o constante aprimoramento para a satisfação máxima de todos os públicos - internos e externos - envolvidos com a organização. Centrado na qualidade e excelência, tem por base a participação e comprometimento de todos os trabalhadores nos processos da organização e na satisfação do cliente. Gestão participativa: a idéia básica do modelo de gestão participativa é buscar, através do trabalho em equipes e o processo de decisão consensual o comprometimento individual com os resultados e/ou com a missão da empresa. Foi introduzido em decorrência do modelo de gestão adotado por empresas japonesas, principalmente com a implantação de programas de qualidade total e Círculos de Controle de Qualidade (CCQs) 3.Reengenharia, na década de 90 que, devido à forma radical com que foi implantada, resultou em perdas de talentos e elementos culturais, o que fez com que se constatasse a inutilidade de enxugamento de quadros, como forma de redução de custos e aumento da produtividade, o que por sua vez, reforçou a idéia de retenção de talentos. Reengenharia: Repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar melhorias drásticas em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como, custos, qualidade, atendimento e velocidade. (HAMMER E CHAMPY, 1994) É um método de mudança que analisa e altera os processos de funcionamento básicos da organização visando a aumentar suas vantagens competitivas. Estratégia adotada para repensar e redesenhar a estrutura de uma empresa, envolvendo escala de valores, funcionários e estrutura administrativa. Na década de 90, defendia-se que as organizações deveriam realizar mudanças radicais em seus processos rompendo as barreiras entre departamentos, o que resultou em enxugamento de pessoal nas empresas. A consciência tardia da importância das pessoas nas empresas, se deu na transição entre o modelo de recursos humanos para o de gestão de pessoas, que mais do que simples mudança de nomenclatura, expressa nova redefinição de papéis e complexidades. Nessa transição, grosso modo, pode-se dizer que passamos por uma fase inicial na qual a preocupação era a reestruturação de quadros de pessoal. Em seguida, atravessamos um período no qual a reestruturação tinha por foco redução de custos e, hoje, a reestruturação tem por foco as competências e o processo de aprendizagem contínuo. 7

8 3. Gestão de pessoas: o papel atual Se antes as pessoas tinham o sentimento de terem um direito adquirido em sua relação com a organização, ou seja, em troca de desenvolvimento burocrático de atividades a empresa lhes devia o tempo de dedicação ao trabalho, hoje temos uma relação de conquista e saída da zona de conforto, que pode ser observada na busca por superação individual, no reconhecimento pelos resultados alcançados e no alinhamento dos objetivos pessoais com os organizacionais. Indivíduos, que antes tinham emprego formal, hoje trabalham para empresas em projetos específicos e em regime de parceria. De mesmo modo, se antes o foco concentrava-se na administração através das rotinas de registro de funcionários, acompanhamento de faltas, atrasos e pagamentos atualmente temos o foco no negócio: planejamento estratégico, alinhamento entre lideranças e colaboradores, aprendizagem, gestão do conhecimento e qualidade de vida. 8 Gestão do conhecimento: faz parte do processo coletivo de elaboração de competências necessárias à organização. A aprendizagem nas organizações se dá de modo sistemático e coletivo, na conjugação de três processos: aquisição e desenvolvimento de novos conhecimentos, sua disseminação na organização como um todo e construção de memória, com base na história organizacional, que pode ser recuperada e auxiliar na tomada de decisões. Fonte: Fleury e Fleury, 2004 Para não esquecer!

9 Quadro 2. Definição de papéis e gestão de pessoas Fonte: Chiavenato,1999:39 Para Ulrich (1998), a gestão de pessoas deve ser definida não simplesmente pelas atividades que executa, mas pelos resultados que agrega à organização, clientes, empregados e sociedade. Para o autor, a gestão de pessoas atualmente tem desempenhado tanto papéis operacionais como estratégicos, que podem ser agrupados em quatro focos: 1. Foco no futuro estratégico (longo prazo). 2. Foco em atividades cotidianas (curto prazo). 3. Foco nas pessoas. 4. Foco nos processos. Processo: conjunto de ações relacionadas entre si que produz resultados com a finalidade comum de propiciar uma vantagem competitiva à empresa. (MORRIS e BRANDON). É uma ordenação específica das atividades de trabalho, no tempo e no espaço, com um começo, um fim, inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ação. 9

10 Por sua vez, os focos determinam os principais papéis que se apresentam: Administração de estratégias de gestão de pessoas, que tem por principal atribuição contribuir com a estratégia organizacional. Administração da infra-estrutura, que visa oferecer uma base de serviços e auxiliar a organização no seu desenvolvimento. Administração da contribuição de funcionários, que busca incentivar o envolvimento e comprometimento de funcionários, transformando-os em parceiros empreendedores. Administração da transformação e mudança, com o intuito de ajudar na renovação da organização. 10 Figura 1. Os papéis da gestão de pessoas. Fonte: Ulrich, 1998:40 Para não esquecer!

11 Com essa dimensão, a gestão de pessoas passa a ter uma nova função, mais estratégica, de longo prazo, com foco no negócio e resultados. Cabe à gestão de pessoas, na empresa moderna, ser: Facilitadora de decisões. Conselheira de líderes. Educadora de pessoas. Negociadora de posições. Disseminadora de valores. Realizadora estratégica. Prestadora de serviços. Buscando o envolvimento do corpo funcional, baseado em: Ética. Respeito. Confiança. Comprometimento. Competência. Senso de identidade. Reconhecimento. Valorização dos colaboradores, acima de tudo, como INDIVÍDUOS! 11

12 4. O papel fundamental na mudança A gestão de pessoas, integrada à estratégia corporativa, irá promover mudanças organizacionais que se fizerem necessárias, visando o desenvolvimento e sucesso da organização. Para tal, sua atuação está baseada em: Agregar valor ao negócio Oferecer soluções e idéias inovadoras. Gestão de pessoas não é área meio. Atuação estratégica. Agente de mudança Capacitação das pessoas. Servir de modelo positivo, motivador. Auxiliar a empresa na mudança da cultura. Prestador de serviços 12 Excelência. Qualidade. Produtividade. Parceria Tanto a gestão de pessoas quanto gestores de área são 100% responsáveis pela gestão das pessoas. Capacitação, orgulho e convergência Consciência sobre o papel que a empresa representa na sociedade. Capacidade de encantar o cliente. Ser um dos melhores empregadores em termos de desafios profissionais e condições de trabalho.

13 5. Os processos básicos de gestão de pessoas Em uma visão sistêmica, Chiavenato (1999) considera a gestão de pessoas como um sistema inserido em outro sistema maior com o qual interage, ou seja, a gestão de pessoas é entendida como sendo constituída por subsistemas ou processos básicos interdependentes. Figura 2 Processos básicos de Gestão de Pessoas. Fonte: Chiavenato, 1999 Processo de agregar pessoas: utilizados para agregar novas pessoas à organização. Incluem o recrutamento e a seleção de pessoal. Processo de aplicar pessoas: utilizados para desenhar as atividades que serão desenvolvidas pelas pessoas na organização, bem como orientação e acompanhamento de seu desempenho. Incluem desenho, descrição e análise de cargos e avaliação de desempenho. Processo de recompensar pessoas: empregados para incentivar as pessoas a satisfazerem suas necessidades individuais. Incluem: recompensas, remuneração e benefícios. Processo de desenvolver pessoas: tem por finalidade capacitar e estimular o desenvolvimento profissional e pessoal. Abrangem treinamento e desenvolvimento, programas de desenvolvimento de carreira e de comunicação. Processos de manter pessoas: utilizados para criar condições adequadas, ambientais e psicológicas, para as atividades das pessoas. Englobam higiene, segurança do trabalho, programas de qualidade de vida e relações sindicais. Processos de monitorar pessoas: aplicados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais. Atualmente existe um novo modelo, baseado em competências, que amplia essa visão sistêmica. 13

14 Hora de testar o que aprendeu! Relacione as colunas: Verifique as respostas no rodapé desta página. 1) Vantagem competitiva 2) Cadeia de valor 3) Desenvolvimento organizacional (DO) a) É um modo de gestão que tem como objetivo o constante aprimoramento para a satisfação máxima de todos os públicos - internos e externos - envolvidos com a organização. b) Habilidade de produzir um produto ou serviço tido como valioso, de modo que ninguém consiga imitá-lo. c) Conjunto de ações relacionadas entre si que produz resultados com a finalidade comum de propiciar uma vantagem competitiva à empresa. 14 4) Qualidade total 5) Gestão participativa 6) Reengenharia 7) Processo d) Repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar melhorias drásticas em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho. e) A idéia básica deste modelo é buscar, através do trabalho em equipes e o processo de decisão consensual o comprometimento individual com os resultados e/ou com a missão da empresa. f) Resposta à mudança, uma complexa estratégia educacional que tem por finalidade mudar crenças, atitudes, valores e a estrutura da empresa. g) É uma representação gráfica das atividades de uma empresa, organizada de maneira a mostrar a seqüência de suas atividades. Respostas:1 b, 2 g, 3 f, 4 a, 5 e, 6 d, 7 - c

15 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão dos talentos. São Paulo: Makron Books, HAMMER, M. & CHAMPY, J. Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. Rio de Janeiro: Ed. Campus, PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, ULRICH, Dave. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter melhores resultados. São Paulo: Futura,

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