II. PRODUÇÃO DE ALUNOS DO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO - ARTIGOS CIENTÍFICOS

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1 RESUMO APLICABILIDADE DOS CRITÉRIOS DE SELEÇÃO E PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS NAS AÇÕES DOS ÓRGÃOS DO SETOR PÚBLICO BRASILEIRO Eric Augusto Fernandes 46 Dra. Marcela Lima Cardoso Selow 47 Um cenário de grave crise econômica e orçamento limitado restringem os recursos financeiros disponíveis para a execução de projetos no setor público brasileiro. Essa situação evidencia a necessidade do Estado em fazer escolhas certas e consistentes, de modo alinhado aos anseios da sociedade brasileira. Este trabalho aborda a importância da utilização de critérios específicos para o setor público brasileiro na seleção e priorização das ações públicas mais adequadas à finalidade social do Estado. O objetivo principal é analisar as melhores práticas de seleção e priorização de projetos propostos pela disciplina de Gerenciamento de Portfólio, quanto à aplicabilidade na administração pública. Para isso, comparam- -se os critérios adotados na iniciativa privada com aqueles empregados em órgãos do setor público. Constatou-se que os critérios para a seleção e priorização de projetos adotados pelas organizações empresarias não são suficientes para a tomada de decisões na esfera da administração pública, uma vez que na administração pública, há necessidade de promoção da justiça social e o desenvolvimento integral da sociedade brasileira. Palavras-chave: Seleção de projetos. Priorização de projetos. Gerenciamento de portfólio. Setor público. ABSTRACT A condition of severe economic crisis and limited budget limit financial resources available for the execution of projects in the Brazilian public sector. This situation highlights the requirement for the state to make right and consistent choices, aligned with the desires of Brazilian society. This paper discusses the importance of using specific criterion for the Brazilian public sector in the selection and prioritization of public actions more suitable to the social purpose of the state. The main objective of this study is to analyze the best practices for selection and prioritization of projects proposed by the portfolio management discipline as the applicability in public administration. To get this, it compares the criterion adopted in the private sector with those employed in public sector agencies. It was found that the criteria for selecting and prioritizing projects adopted by business organizations are not enough to make decisions in the realm of public administration, since the government s need to promote the 46 Aluno do Curso de Pós-Graduação Gerenciamento de Projetos - Faculdade Dom Bosco 47 Coordenadora dos Cursos de Pós-Graduação - Faculdade Dom Bosco. Vitrine Prod. Acad., Curitiba, v.3, n.2, p , jul/dez

2 social justice and the whole development of Brazilian society. Keywords: Projects selection. Projects prioritization. Portfolio management. Public sector. 1 INTRODUÇÃO Um dos principais desafios da administração pública é fazer escolhas certas e consistentes como objetivo essencial do Estado. Para isso, os gestores públicos devem adotar critérios de seleção e priorização de projetos de forma a atender aos anseios da sociedade, mas dentro da realidade orçamentária disponível. Os órgãos da administração pública direta enfrentam dificuldade no momento de selecionar e priorizar projetos. Os critérios teóricos de avaliação apontados na literatura são indicados para atender às necessidades das corporações que visam ganhos financeiros, não sendo adequados às instituições com objetivos predominantemente sociais. Portanto, se faz necessária uma análise comparativa dos critérios adotados na iniciativa privada com aqueles usados nos processos de seleção e priorização de projetos da administração pública, para identificar as diferenças e sugerir uma sistematização própria para os órgãos do setor público brasileiro. Nesse sentido, o estudo visa investigar a aplicabilidade das práticas de gerenciamento de portfólio na seleção e priorização de projetos no âmbito da administração pública no Brasil. Assim, a pesquisa pretende contribuir para o entendimento e melhoria potencial do processo de seleção e priorização de ações públicas. Inicialmente, apresenta-se uma síntese dos quadros teóricos sobre gerenciamento de portfólio e de projetos, inter-relacionando os conceitos de projeto, gerenciamento de projetos, portfólio e gerenciamento de portfólio, de acordo com os preceitos do Project Management Institute (PMI). Em seguida, são identificados os processos do gerenciamento de portfólio que tratam da seleção e da priorização de projetos com base no guia The standard for portfolio management, de 2013 do PMI. Uma classificação dos critérios de seleção e priorização de projetos é apresentada com o objetivo de sistematizar e facilitar a análise. A seguir, são elencados alguns critérios adotados pela iniciativa privada e por órgãos do setor público brasileiro, organizados conforme classificação sugerida. Finalmente, a última seção apresenta as conclusões, limitações do estudo e perspectivas futuras de trabalho. 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1PROJETO E GERENCIAMENTO DE PROJETO 244 Vitrine Prod. Acad., Curitiba, v.3, n.2, p , jul/dez

3 Na literatura são encontradas várias definições de projeto. Vargas (2009, p. 7) o define como um conjunto de ações, executado de maneira coordenada por um empreendimento transitório, ao qual são alocados os insumos necessários para, em um dado prazo, alcançar o objetivo determinado. O autor esclarece que por se tratar de um empreendimento transitório, projetos possuem um caráter temporário. Além da temporariedade, Kerzner (2009) ressalta outras características dos projetos. Para o autor, um projeto pode ser considerado uma série de atividades e tarefas que: (i) - possuem um objetivo a ser alcançado com especificações determinas; (ii) - possuem datas de início e fim definidas; (iii) possuem recursos financeiros limitados; (iv) - consomem recursos humanos e materiais; e (v) - são multidisciplinares. Para Souza (2009), projetos têm foco na exclusividade do resultado final, pois, segundo o autor, executar um projeto envolve fazer algo que não foi feito antes, significa gerar produtos, serviços ou mesmo resultados exclusivos e únicos com o intuito de atender um ou mais objetivos. O autor acrescenta ainda que os objetivos podem ser internos ou externos à organização. O Project Management Institute (PMI) 48 define projeto como: [...] um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando o projeto é encerrado porque os seus objetivos não serão ou não podem ser alcançados, ou quando a necessidade do projeto deixar de existir. (PMI, 2013ª, p. 3). Sinteticamente, projeto conceitua-se como processo único, composto por uma série de atividades executadas de maneira organizada, com início e fim previamente definidos e com o intuito de alcançar alguns objetivos ou metas definidos por interessados e alinhados às estratégias de uma organização. Mas, para os empreendimentos atingirem seus objetivos e para garantir a aderência às estratégias organizacionais, é necessário aplicar mecanismos de controle em todas as etapas de desenvolvimento de um 48 Em 1969, foi criado nos EUA, o Project Management Institute (PMI), uma entidade que congrega os profissionais em gerenciamento de projetos Project Management Professional (PMP) e dissemina um conjunto de conhecimentos reconhecidos como boas práticas na área, principalmente, através de sua publicação mais referenciada pelos profissionais da área, o Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Vitrine Prod. Acad., Curitiba, v.3, n.2, p , jul/dez

4 projeto. Gerenciar, administrar, coordenar ou gerir um projeto significa aplicar conhecimento, técnicas e habilidades para garantir o seu sucesso. Nesse sentido, Vargas (2009, p. 6) define gerenciamento de projetos como um conjunto de ferramentas gerenciais que permite uma organização desenvolver um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento, técnicas e capacidades individuais. Esse conjunto de habilidades seria destinado ao controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, em um cenário de tempo e custo, limitados e de qualidade predeterminada. Seguindo a mesma linha, Vargas, Kerzner (2009) defendem que gerenciamento de projetos é o processo para alcançar os objetivos de um empreendimento por meio de uma estrutura organizacional tradicional e das especialidades dos indivíduos envolvidos. O PMI conceitua gerenciamento de projetos a partir dos seus processos. De acordo com o Instituto, os objetivos de um projeto são alcançados a partir da aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do empreendimento, para atender aos seus requisitos. O PMI (2013a) define 47 processos de gerenciamento de projetos, logicamente agrupados em cinco grupos de processos. Esses cinco grupos de processos são: (i) iniciação; (ii) planejamento; (iii) execução; (iv) - monitoramento e controle, e (v) - encerramento. 2.2PORTFÓLIO E GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO Os processos do gerenciamento de projetos são aplicados isoladamente a cada um dos projetos em execução. Em um ambiente corporativo, normalmente são conduzidas várias iniciativas em paralelo, consumindo recursos pessoais, materiais e financeiros comuns das organizações. Mas, a realidade da maioria das empresas não permite a execução de todos os projetos candidatos, simultaneamente. Para Yelin (2006), citado por Souza (2009), as organizações enfrentam um grande desafio: avaliar, priorizar e selecionar apenas os empreendimentos necessários para atender objetivos alinhados às estratégias organizacionais. Como solução para esse desafio, Rozenfeld (2009) sugere que a gerência de portfólio possibilita à empresa focar seus esforços financeiros e organizacionais apenas nos projetos capazes de atingir os objetivos mais relevantes para uma organização. Para PMI, o gerenciamento de portfólio: [...] é gestão coordenada de uma ou mais carteira de projetos para alcançar os objetivos e as estratégias organizacionais. Ele inclui processos organizacionais interligados por meio dos quais uma organização avalia, seleciona, prio- 246 Vitrine Prod. Acad., Curitiba, v.3, n.2, p , jul/dez

5 riza e aloca seus escassos recursos internos para melhor realizar as estratégias organizacionais conforme visão, missão e valores. O gerenciamento de portfólio produz informações valiosas para apoiar ou alterar estratégias organizacionais e decisões de investimento (PMI, 2013b, p. 4). Vargas (2009) esclarece que portfólio é um conjunto de projetos, programas 49 e outros esforços que são agrupados para facilitar a consecução dos objetivos estratégicos do negócio. Os componentes do portfólio são mensuráveis, ordenáveis, priorizáveis e devem ser estruturados conforme a estratégia da organização. Sinteticamente, o gerenciamento ou gestão de portfólio parte da seleção dos projetos que constituirão o portfólio, com posterior monitoramento da execução dos empreendimentos. Esse processo contempla ainda, os procedimentos de readequação, priorização e reavaliação das ações para refletir possíveis alterações no planejamento estratégico de uma organização. 2.3 SELEÇÃO E PRIORIZAÇÃO DO PORTFÓLIO As empresas consomem muitos recursos para alcançar a qualquer custo as metas dos projetos, mas, se esquecem de reservar esforços para selecionar e manter apenas aqueles mais adequados às estratégias organizacionais. Para Souza (2009), uma das maneiras de evitar tal problema é promover a seleção adequada dos empreendimentos candidatos, garantindo que eles sejam os mais aptos a atender aos objetivos e metas organizacionais. De acordo com Carvalho (2002), com essa técnica, projetos novos são avaliados, selecionados e priorizados; projetos existentes são acelerados, eliminados ou preteridos; e recursos são alocados e realocados conforme a necessidade. Souza (2009) esclarece que o problema de gerência de portfólio de uma organização pode ser divido em dois: (i) - selecionar os projetos candidatos para a execução, dispensando aqueles que não são adequados e (ii) - manter em execução apenas os projetos que permanecem, atendendo aos seus interesses. O processo de seleção do portfólio envolve a comparação simultânea de um número de projetos 49 Programa é um grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle não disponíveis se gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho, relacionados fora do escopo dos projetos distintos no programa. (PMI, 2013a). Vitrine Prod. Acad., Curitiba, v.3, n.2, p , jul/dez

6 em relação a um ou mais atributos específicos para obter um conjunto de empreendimentos desejados. Segundo Carvalho (2002), esse processo é caracterizado por informações incertas e mutáveis, por isso, a necessidade de utilizar múltiplos critérios na composição de uma decisão. Na manutenção do portfólio, os projetos devem ser priorizados de acordo com sua importância e contribuição para a estratégia de uma organização. Para Castro (2010), a prioridade dos projetos pode mudar a cada nova avaliação, de modo a refletir as mudanças do ambiente de atuação da organização. Ele esclarece ainda que a seleção e a priorização dos projetos devem ser realizadas por um órgão colegiado para contemplar o interesse das diversas áreas de uma organização. Por meio dos padrões para gerenciamento de portfólio, o PMI aborda a seleção e a priorização de processos na área de conhecimento, chamada Gestão de Governança do Portfólio. Essa área de conhecimento se baseia em análises de investimento para: (i) - identificar oportunidades e ameaças; (ii) - avaliar mudanças, dependências e impactos; (iii) - selecionar, priorizar e programar investimentos; e (iv) - alcançar metas de desempenho. Os processos de Gestão de Governança do Portfólio incluem atividades de fiscalização, planejamento, definição, otimização e autorização do portfólio. As informações providas por esses processos fundamentam as decisões tomadas pelos órgãos colegiados das organizações. Os seguintes processos formam a Gestão de Governança do Portfólio: (i) - desenvolver o plano de gestão do portfólio; (ii) definir o portfólio; (iii) - otimizar o portfólio; (iv) - autorizar o portfólio; e (v) - supervisionar o portfólio. A seleção e priorização de projetos são tratadas, mais especificamente, nos processos: definir e otimizar o portfólio. Para o PMI (2013b), o processo definir o portfólio possibilita que os seus componentes (projetos, programas e outros esforços) sejam organizados em listas, conforme critérios, por meio de identificação, comparação, categorização, avaliação, seleção, pontuação e priorização. O processo garante que os recursos humanos, materiais e financeiros sejam empregados nos projetos com melhor rentabilidade e maior aderência aos objetivos e estratégias organizacionais. O processo de definir o portfólio apresenta ferramentas e técnicas propostas pelo PMI (2013b) que ajudam uma organização a produzir uma lista categorizada de componentes que será avaliada e otimizada pelo processo de otimizar o portfólio. O PMI sugere alguns atributos que devem ser considerados no processo de seleção e priorização do portfólio: (i) - aderência à estratégia organizacional; (ii) - metas e objetivos; (iii) - benefícios, econômicos e não econômicos; (iv) - posição de mercado, crescimento de mercado ou novos mercados; (v) - custos (oportunidade de reduzir custos); (vi) - dependências, internas e externas; (vii) - riscos, internos e externos; (viii) - limites legais e regulatórios; (ix) - habilidade e capacidade dos colaboradores; (x) - aptidão e capacidade tecnológica; e (xi) - urgência. O processo de otimizar o portfólio envolve a avaliação e ordenação dos componentes do por- 248 Vitrine Prod. Acad., Curitiba, v.3, n.2, p , jul/dez

7 tfólio com base nos critérios pré-determinados por uma organização. Assim, de acordo com o PMI (2013b), é possível criar um equilíbrio ou balanceamento ideal de projetos para alcançar a estratégia organizacional e ampliar o valor agregado do portfólio. Otimizar o portfólio inclui planejamento e alocação de recursos, de acordo com a estratégia e os objetivos organizacionais, maximizando o retorno do portfólio. 2.4 CRITÉRIOS DE SELEÇÃO E PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS De acordo com Roy (1988), citado por Almeida (2013), a definição de critérios é a escolha de atributos que serão usados para comparação de alternativas, estabelecendo as relações de preferências entre elas. Assim, na comparação de projetos, a definição de critérios de seleção e priorização se inicia pela escolha de atributos mais relevantes para uma organização. Nesse processo, a lista elencada pelo PMI (2013b) é um bom ponto de partida, sem, no entanto, esgotar as opções. O procedimento de composição de critérios pode levar a um número muito grande de possibilidades. Neste estudo, os critérios serão considerados conforme classificação de Vargas (2010). Segundo esse autor (2010, p. 3), os critérios mais comumente empregados na seleção e priorização de projetos podem ser classificados em: 1) Critérios financeiros. 2) Critérios estratégicos. 3) Critérios relativos a riscos (ou ameaças). 4) Critérios de urgência. 5) Critérios de comprometimento das partes. 6) Critérios relacionados a conhecimento técnico. Nas lições de Vargas (2010), os critérios financeiros visam captar os benefícios financeiros do projeto. São associados diretamente a custos, produtividade e lucro. Costa (2011) esclarece que esses critérios tratam a avaliação de projetos como uma decisão de investimento convencional e esclarece que esses critérios são os mais utilizados atualmente, nas organizações. Vargas (2010) e Costa (2011) exemplificam os critérios financeiros: (i) - período de retorno (Payback); (ii) - retorno do investimento (ROI); (iii) - valor presente líquido (VPL); (iv) - fluxos de caixa descontado (DCF); (v) - taxa interna de retorno (TIR); e (vi) - lucro (em moeda). Os critérios estratégicos, de acordo com Vargas (2010), estão diretamente relacionados aos objetivos estratégicos da organização. Os critérios e objetivos estratégicos podem ser determinados por meio Vitrine Prod. Acad., Curitiba, v.3, n.2, p , jul/dez

8 de mecanismos de desdobramento de estratégias, tais como Balanced Scorecard. Diferentemente dos critérios financeiros, os critérios estratégicos são específicos para cada organização. Organizações com diferentes estratégias adotarão critérios de priorização diferentes. Segundo Vargas (2010), os critérios com base em riscos ou ameaças definem o nível máximo de risco que uma organização está determinada a correr para executar um projeto. Esses critérios podem ser ampliados para contemplar também, as oportunidades, balanceando-as com os riscos ou ameaças. Projetos urgentes requerem ação e decisão imediata e têm maior prioridade do que projetos não urgentes. Vargas (2010) alerta que é necessário evitar a generalização da urgência para não equalizar os componentes do portfólio nessa dimensão. Comprometimento das partes interessadas é o critério que avalia o grau de compromisso das partes com o projeto, conforme Vargas (2010). Para o mesmo autor citado anteriormente: [...] quanto mais alto é o comprometimento com o projeto, mais prioritário o projeto se torna. O comprometimento pode ser avaliado de modo amplo, em que todas as partes interessadas são consideradas como um único grupo, ou pode ser desmembrado nos diferentes interessados. (VARGAS, 2010, p. 4). Os critérios de conhecimento técnico avaliam a habilidade técnica necessária a uma organização para se realizar o projeto. Vargas (2010) associa o conhecimento técnico à facilidade de execução de um determinado projeto, pois, quanto maior o conhecimento, menor será o custo da sua realização. Ele alerta ainda que, caso exista a necessidade de estabelecer um critério ou objetivo relacionado ao processo de aprendizado e desenvolvimento de novos conhecimentos organizacionais, esses critérios precisam estar associados ao conjunto de critérios estratégicos e não ao conhecimento técnico. Critérios de diferentes categorias são conjugáveis para alcançar a seleção e priorização de projetos desejados. Castro e Carvalho (2010) indicam que é necessário considerar os seguintes atributos no processo de avaliação de projetos: retorno econômico, valor estratégico, análise de risco e análise custo-benefício. Nesse caso, percebe-se a conjugação de critérios financeiros, estratégicos e de riscos (ou ameaças). De acordo com Carvalho (2002), uma pesquisa realizada em 51 indústrias da região Sudeste do Brasil aponta os critérios mais importantes para seleção de projetos de pesquisa e desenvolvimento: (i) - compatibilidade do projeto com a estratégia global da empresa; (ii) - identificação do projeto com uma clara necessidade de mercado; (iii) - potencialidade de retorno, em termos de receita de vendas; e (iv) - possibilidade do projeto proporcionar à empresa vantagens competitivas no seu mercado. Nota-se, portanto, a adoção de critérios estratégicos e financeiros. 250 Vitrine Prod. Acad., Curitiba, v.3, n.2, p , jul/dez

9 Almeida (2013) relata os critérios de seleção e priorização de projetos de tecnologia da informação (TI) e conclui que os critérios mais utilizados para projetos inovadores, aqueles cercados de muitos riscos e incerteza, são ordenados pela relevância: (i) - domínio da tecnologia; (ii) - alinhamento estratégico; (iii) - custo do projeto; (iv) - potencial de mercado; e (v) - retorno do investimento. Para projetos novos, os critérios mais empregados são: (i) - alinhamento estratégico; (ii) - retorno do investimento; (iii) - custo do projeto; e (iv) - experiência da equipe. No caso de projetos operacionais, os critérios mais adotados são: (i) - custo do projeto; (ii) - experiência da equipe; e (iii) - retorno do investimento. Em relação a projetos de TI, verifica-se uma preocupação com critérios de conhecimento técnico, mas há um predomínio de critérios relacionados a atributos financeiros. Após análise dos processos de tomada de decisão de uma empresa brasileira de médio porte do setor de engenharia, Oliveira Filho, et al. (2014) identificam a utilização, prioritariamente, de critérios de alinhamento estratégico, conjugados com critérios financeiros. Os autores esclarecem que os critérios financeiros são adotados para nortear a análise e buscam basicamente, verificar a margem de lucro e o valor presente líquido (VPL) do projeto. Em estudo sobre o processo de seleção de projetos de pesquisa e desenvolvimento no setor elétrico brasileiro, Ferreira, et al. (2010) revelam a aplicação dos seguintes critérios, por ordem de relevância: (i) - variação do valor presente líquido; (ii) - competência do coordenador da equipe; (iii) - competência da equipe; (iv) - benefícios para a sociedade; (v) - benefícios para a unidade de pesquisa; (vi) - benefícios para o setor de energia elétrica; (vii) - benefícios para a Empresa. Como nos outros exemplos, o critério financeiro possui papel importante no processo de avaliação de projetos, contudo, nota-se a valorização do retorno social dos projetos. Por meio de entrevistas semiestruturadas e compilação dos depoimentos, em conjunto com a gerência de uma empresa de saneamento, Lima, et al. (2012) levantaram os seguintes critérios de seleção e priorização de projetos, por ordem de relevância: (i) - urgência; (ii) - fonte da demanda (Governo, diretoria, gerências, e outros); (iii) - prazo do projeto; (iv) - adequação ao planejamento estratégico; (v) - porte do projeto (impacto financeiro e complexidade do serviço); e (vi) - complexidade de gerenciamento do projeto. Percebe-se, nesse caso, a valorização dos critérios de urgência e de comprometimento das partes interessadas em detrimento do critério financeiro. No gerenciamento de portfólio em organizações privadas, nota-se a adoção de critérios de seleção e priorização de projetos fortemente baseados em atributos financeiros e estratégicos. (CARVA- LHO, 2002; ALMEIDA, 2013; OLIVEIRA FILHO, et al., 2014). Porém, nas organizações que prestam serviços públicos, constata-se a valorização de outros critérios, como o de urgência, de acordo com Lima et al. (2012) e partes interessadas, como defende Ferreira, et al. (2010), sem prejuízo dos critérios estratégicos e financeiros. Vitrine Prod. Acad., Curitiba, v.3, n.2, p , jul/dez

10 2.5 CRITÉRIOS DE SELEÇÃO E PRIORIZAÇÃO NO SETOR PÚBLICO Atualmente, tanto as organizações do setor público quanto as do setor privado precisam otimizar seus recursos para cumprir as estratégias organizacionais. Conforme Magalhães (2015); Pestana e Valente (2010), recentemente, o setor público adota as diretrizes e políticas de gestão e otimização de processos que orientam e subsidiam a promoção de ações públicas nos seus órgãos e entidades. Pestana e Valente (2010) ressaltam ainda, que a exigência crescente dos cidadãos por serviços públicos de qualidade reforçam a importância da prática de gerenciamento de portfólio de projetos em todas as esferas do poder público. Em estudo contratado pelo Governo do Estado do Espírito Santo, Pestana e Valente (2010), com contribuição dos gestores da Secretaria de Gestão e Recursos Humanos, sugerem a adoção dos seguintes critérios de priorização de projetos do Plano de Gestão para o Desenvolvimento e Inclusão Social no Estado: (i) - alinhamento estratégico. (Qual o grau de contribuição do projeto para o alcance dos objetivos do planejamento estratégico?); (ii) - mérito e relevância. (Qual a abrangência dos impactos do projeto? O projeto tem efeito multiplicador e sinérgico? Qual a visibilidade das entregas do projeto para a sociedade?); (iii) - riscos de implantação. (Qual a capacidade de execução do órgão/setor responsável pelo projeto? Qual a complexidade da articulação de parcerias para execução do projeto? Existe algum risco regulatório, legislativo, de licenciamento ou jurídico-institucional?); e (iv) custos. (Qual o custo financeiro total do projeto?). Além de critérios financeiros e estratégicos, a avaliação de atributo de ordem social se refere ao critério mérito e relevância. Pinheiro (2013) ressalta a necessidade de selecionar e priorizar cerca de 480 ações propostas para o Plano Plurianual, , no Governo do Estado do Tocantins. De acordo com o autor, para o processo de avaliação das ações, o comitê dos secretários de Estado definiu os seguintes critérios: (i) - impacto na estratégia (o grau de impacto nos objetivos do Mapa Estratégico do Governo); (ii) - relevância (confere grau de importância comparativa de uma iniciativa perante as demais numa mesma área de resultados); e (iii) - agregado político (questões de reconhecida recorrência política). No caso do Governo do Tocantins, percebe-se a adoção de um critério político, ao considerar a repercussão política dos projetos. De acordo com Santos (2012), na composição do Portfólio de Projetos Estratégicos do Governo do Estado de Minas Gerais, foram utilizados os seguintes critérios: (i) - impacto na vida do cidadão (melhoria dos serviços prestados e/ou nas condições de vida do cidadão); (ii) - complexidade; (iii) - relevância para a estratégia do governo; (iv) - impacto na reputação do governo; e (v) - volume de recursos financeiros envolvidos. Ele esclarece ainda, que a liberação das cotas orçamentárias para cada projeto estratégico ocorre a posteriori, fazendo com que o processo de implementação da gerência de portfólio de projetos dê enfoque a recursos de ordem não financeira. No Governo de Minas Gerais, Santos (2012) 252 Vitrine Prod. Acad., Curitiba, v.3, n.2, p , jul/dez

11 percebeu a conjugação de critérios políticos e sociais aos critérios estratégicos e financeiros. Constata-se a adoção de critérios com base em atributos sociais e políticos nas decisões de seleção e priorização de projetos em órgãos que compõem a administração pública, mais precisamente, em órgãos do Poder Executivo dos Estados do Espírito Santo, Minas Gerais e Tocantins. Esses órgãos possuem objetivos estratégicos específicos, que contribuem para o Estado cumprir seu objetivo final. Desse modo, os critérios políticos podem fazer parte da classe de critérios estratégicos da classificação relatada neste estudo. Por se tratar do objetivo final do Estado, é necessária uma classe específica para acomodar as decisões baseadas em atributos que promovem o desenvolvimento da sociedade brasileira. Para isso, uma classe composta por critérios sociais deve ser acrescentada à classificação exposta para satisfazer às necessidades de seleção e priorização de ações nos órgãos do setor público brasileiro. De acordo com as alterações sugeridas pela presente pesquisa, os critérios de seleção e priorização dos projetos do setor público brasileiro podem ser sistematizados conforme a seguinte classificação: 1) Critérios sociais. 2) Critérios estratégicos (inclui critérios políticos). 3) Critérios financeiros (satisfação ao orçamento disponível). 4) Critérios relativos a riscos (ou ameaças). 5) Critérios de urgência. 6) Critérios de comprometimento das partes. 7) Critérios relacionados a conhecimento técnico. Pelos critérios adotados por órgãos do setor público brasileiro, verifica-se que critérios técnicos, políticos e sociais se harmonizam sem conflitos. Entretanto, limitações orçamentárias exercem forte influência nos processos decisórios dos governantes, mas, o caráter político e social também está presente na seleção e priorização de projetos públicos. Essa percepção é corroborada por Paes de Paula (2005), citado por Santos (2012), pois, segundo os autores, na construção de uma gestão pública democrática, é necessário que se busque um equilíbrio entre as dimensões econômico-financeira, institucional-administrativa e sociopolítica da administração pública. Assim, as técnicas que são empregadas na iniciativa privada podem e devem ser adotadas para compor o portfólio em instituições públicas. Com os devidos ajustes nos critérios de seleção e priorização de projetos, é possível aplicar as técnicas de gestão de portfólio sugeridas pelo PMI à carteira de projetos do setor público. Vitrine Prod. Acad., Curitiba, v.3, n.2, p , jul/dez

12 3 CONSIDERAÇÕES FINAIS Os critérios para a seleção e priorização de projetos disciplinados pelo PMI, e adotados pela iniciativa privada, não são suficientes para tomada de decisões na esfera da administração pública. Alguns critérios de seleção e priorização possuem aplicabilidade direta nas ações dos órgãos públicos brasileiros como critérios associados aos atributos de riscos (ou ameaças), de urgência, de comprometimento das partes interessadas e de conhecimento técnico. Para a aplicação nos projetos públicos, os critérios financeiros precisam ser reinterpretados. Os órgãos integrantes da administração pública direta não visam o ganho financeiro nas suas ações. O enfoque de uma avaliação dos atributos financeiros de um projeto público deve ser na satisfação de orçamento determinado e não no retorno do investimento, lucro ou payback da ação. Os critérios políticos devem incorporar a classe de critérios estratégicos, uma vez que cada órgão da administração pública possui objetivos específicos a cumprir. Já os critérios sociais, que devem ser considerados por todos os componentes do setor público brasileiro, compõem uma classe própria na sistematização proposta pela literatura especializada em gerenciamento de portfólio de projetos. As limitações e/ou fragilidades presentes neste estudo são decorrentes da falta de divulgação dos critérios de avaliação de projetos no setor público brasileiro. Como a implantação dos processos e técnicas do gerenciamento de portfólio de projetos nos órgãos da administração pública brasileira ainda é incipiente, não há uma preocupação com a organização dos critérios utilizados nas decisões dos gestores públicos. A definição teórica dos critérios sociais para a avaliação de projetos públicos foge ao escopo deste trabalho, mas é um interessante tema para pesquisas futuras. A conceituação com maior profundidade da classe de critérios sociais poderá facilitar a sistematização dos processos de seleção e priorização de ações no setor público brasileiro. Além disso, com o crescente interesse das organizações na repercussão social dos seus empreendimentos, os critérios sociais poderão ser incorporados nas tomadas de decisões da iniciativa privada também. REFERÊNCIAS ALMEIDA, Cleber de. Uma abordagem para aplicação de técnicas multicriteriais para seleção e priorização de portfólio de projetos de TI. Dissertação (Mestrado) - Pontifícia Universidade Católica do Paraná, Programa de Pós- -Graduação em Informática, Curitiba CARVALHO, Fernando. Priorização da carteira de projetos um método com uso do planejamento estratégico. Revista Sinergia, São Paulo, v. 3, n. 2, p , CASTRO, Henrique G.; CARVALHO, Marly M. Gerenciamento do portfólio de projetos: um estudo exploratório. Revista Gestão e Produção, São Carlos, v. 17, n. 2, p , COSTA, Hélio R. Apoio à seleção de portfólio de projetos de software baseado na moderna teoria do portfólio. Tese (Doutorado) - Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto Alberto Luiz Coimbra de Pós-Graduação e Pesquisa de Engenharia, Rio de Janeiro Vitrine Prod. Acad., Curitiba, v.3, n.2, p , jul/dez

13 FERREIRA, Monaliza de O. et al. Ferramentas de seleção de projetos de P&D no setor elétrico brasileiro com base em modelos de decisão multicritérios. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 30, 2010, São Carlos, Anais... São Carlos, KERZNER, Harold R. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. 10. ed. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, LIMA, Maria Teresa de A. et al. Modelo de apoio à decisão para priorização de projetos em uma empresa de saneamento. Production Journal, v. 24, n.2, p , 2014 MAGALHÃES, Bruno D. et al. Gestão de portfólio no setor público: uma experiência das políticas de trabalho e emprego no âmbito do Governo do Estado de Minas Gerais. In: Congresso CONSAD de Gestão Pública, 8, 2015, Brasília. Anais Brasília, OLIVEIRA FILHO, Nestor de; SILVEIRA, Franciane F.; SANT ANA, Paula S. O processo de tomada de decisão para a seleção de projetos em uma PME do setor de engenharia. Revista Gestão e Produção, São Carlos, v. 5, n. 3, p , PESTANA, Carlos V. S.; VALENTE, Gabriela V. P. Gerenciamento de projetos na administração pública: da implantação do escritório de projetos à gestão de portfólio na Secretaria de Estado de Gestão de Recursos Humanos do Espírito Santo. In: Congresso CONSAD de Gestão Pública, 3, 2010, Brasília. Anais Brasília, PINHEIRO, Marcelo T. Processo customizado de priorização aplicado da seleção de políticas públicas estratégicas de gestão alinhadas à gestão para resultado governamental. In: Congresso CONSAD de Gestão Pública, 6, 2013, Brasília. Anais Brasília, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (guia PMBOK). 5. ed. Newton Square, PA, USA: Project Management Institute, 2013a.. The standard for portfolio management. 3. ed. Newton Square, PA, USA: Project Management Institute, 2013b. ROZENFELD, Henrique; OLIVEIRA, Maicon G. Aplicação da gestão de portfólio na seleção de projetos de produtos de uma pequena empresa de base-tecnológica. In: RABECHINI JÚNIOR, Roque; CARVALHO, Marly M. de (org.). Gerenciamento de projetos na prática II: casos brasileiros. São Paulo: Atlas, 2009, p SANTOS, Pedro F. de A. A. dos; GONÇALVES, Carlos A.; DIAS, Ana V. C. Implementação da gestão de portfólio de projetos no setor público: um estudo de caso no Governo de Minas Gerais In: Encontro da ANPAD, 36, 2012, Anais... Rio de Janeiro, SOUZA, Adler D. de et al. Uma abordagem para gerência estratégica de portfólio com foco na seleção de projetos. In: Simpósio Brasileiro de Qualidade de Software, 8, 2009, Anais... Ouro Preto, p VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 7. ed. Rio de janeiro: Brasport, Utilizando a programação multicritério (Analytic Hierarchy Process - AHP) para selecionar e priorizar projetos na gestão de portfólio In: PMI Global Congress. EUA: Washington, Vitrine Prod. Acad., Curitiba, v.3, n.2, p , jul/dez