3 A melhoria dos processos do negócio vidando ao melhor desempenho

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1 Disciplina: Técnicas de Racionalização de Processos Líder da Disciplina: Rosely Gaeta NOTA DE AULA 03 MELHORIA DOS PROCESSOS 3 A melhoria dos processos do negócio vidando ao melhor desempenho APERFEIÇOAR PROCESSOS é o direcionamento de esforços no sentido de: Eliminar erros e atrasos Suprimir atividades que não agregam valor Simplificar o processo Maximizar a utilização de recursos visando melhorar o desempenho por meio de: rapidez, flexibilidade, confiabilidade, produtividade, custo & rentabilidade, satisfação do cliente e participação no mercado. 3.1 Indicadores de desempenho Indicador: é um dado numérico que fornece informações sobre o estado de um processo e que permite medir seus resultados, visando a avaliação do desempenho desse processo com base em referenciais pré-estabelecidos. Indicadores: Dados ou informações numéricas que quantificam as entradas (recursos ou insumos), saídas (produtos) e o desempenho de processos, produtos e da organização como um todo. Os indicadores são usados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo e podem ser classificados em: simples (decorrentes de uma única medição) ou compostos; diretos ou indiretos em relação à característica medida; específicos (atividades ou processos específicos) ou globais (resultados pretendidos pela organização); e direcionadores (drivers) ou resultantes (outcomes).

2 PARA SE AVALIAR E MELHORAR ALGO É PRECISO MEDIR => NECESSIDADE DE INDICADORES DE DESEMPENHO (ID) antes e depois da mudança. Exemplos de indicadores de desempenho: Custo médio do produto Margem de lucro sobre as vendas Produtividade (homens / hora por peça produzida) Tempo de ciclo de um processo (ex: tempo médio de atendimento do pedido do cliente) Retorno sobre o investimento % de rotatividade do pessoal IMPORTÂNCIA DOS INDICADORES DE DESEMPENHO: Traduzir os objetivos estratégicos da organização em parâmetros tangíveis Assegurar a gestão do desempenho dos processos do negócio Identificar / priorizar problemas e necessidades de melhorias Compartilhar as metas de desempenho com os empregados Proporcionar parâmetros objetivos e eqüitativos para recompensas baseadas no desempenho. REQUISITOS PARA QUE OS ID s SEJAM EFICAZES Não ambigüidade, isto é, não apresentar significados diferentes. Facilidade de medição Facilidade de compreensão (simplicidade) Facilidade de comparação com padrões de desempenho (pré-estabelecidos internamente ou de outras organizações)

3 3.2.3 MODELOS DE INDICADORES DE DESEMPENHO O texto seguir aborda sobre dois modelos que podem ser utilizados para a identificação de indicadores de desempenho relevantes para a organização. O texto é parte do capítulo 1 - Gestão da Empresa escrito por José Vicente B. de Mello Cordeiro e Renato Vieira Ribeiro para a Coleção Gestão Empresarial. Se desejar ler o conteúdo todo (não é necessário ara a disciplina), você poderá encontrar nos

4 endereços: ou Três abordagens para avaliação do desempenho da empresa moderna: A metodologia dos Indicadores-Chave de Desempenho (Key Performance Indicators - KPI), teve origem nos prêmios de qualidade nos Estados Unidos (Malcom Baldridge Award) e do Japão (Deming Award). Ao pregar a gestão baseada em fatos e dados e a orientação dos processos internos da organização para a satisfação dos clientes finais, a Gestão pela Qualidade Total (Total Quality Management - TQM) deu grande impulso à utilização de indicadores de desempenho não-financeiros. No início da década de 1990, com a consolidação do Prêmio Nacional da Qualidade, baseado nos prêmios americano e europeu 1, a metodologia dos KPI passou a ser fortemente difundida no Brasil. Como a lucratividade e a rentabilidade dependem de receitas, despesas e da utilização dos ativos fixos, passou-se a monitorar o desempenho dos processos que produziam maior impacto nesses últimos. Os indicadores de desempenho não-financeiros propostos pela metodologia dos KPI dizem respeito áreas-chave do negócio: clientes, mercados, produtos, processos, fornecedores, recursos humanos e comunidade e sociedade. A metodologia sugere a adoção de metas para cada um dos indicadores de desempenho-chave, baseando-se em benchmarkings ou em procedimentos como o mapeamento da contribuição dos KPI com relação ao desempenho financeiro da empresa. O TQM trouxe os indicadores não-financeiros para a linguagem habitual da alta direção. Passou a ser comum ouvir presidentes de empresa falando em medidas de consumo de matéria prima por quantidade produzida, índices de defeitos por milhares de unidades produzidas, percentual de satisfação de clientes, turn-over e horas de treinamento por ano por funcionário. Na prática, a adoção dos KPI 1 Nota da Rosely: o autor não mencionou o europeu, mas o japonês. Entretanto, o Prêmio Nacional da Qualidade nasceu de um grupo de estudos do modelo americano e, inicialmente, era baseado somente nele. O modelo japonês da época, o Prêmio Deming, era prescritivo, por isso não foi utilizado como inspiração. Em seguida ao modelo americano americano, o modelo brasileiro inspirou;se no europeu, canadense, e as influências se ampliaram. Em 1995, o Japão adotou o Prêmio Japonês, com base no Malcolm Baldrige e mantém a avaliação pelo Prêmio Deming.

5 representou o reconhecimento pelas empresas de que estas medidas, quando otimizadas, dever o produzir os melhores resultados contábeis e financeiros no futuro. Entretanto, muitos começaram a perceber alguns problemas na adoção da metodologia dos KPI. Embora relacione o desempenho não-financeiro nas áreas-chave como desempenho financeiro da empresa como um todo, a metodologia dos KPI não estabelece relações de causa e efeito claras entre as diferentes medidas de desempenho. Além disso, a metodologia não contempla o desdobramento dos indicadores de desempenho para os níveis tático e operacional da organização, ou seja, a utilização de medidas no nível dos macroprocessos e dos microprocessos. Com isso, para medir o desempenho de todos os fatores que produzam impacto sobre o desempenho financeiro futuro, a empresa passa a ter que monitorar uma enorme quantidade de indicadores não financeiros e financeiros. Neste caso, embora a alta administração tenha uma boa visibilidade das medidas relacionadas ao desempenho financeiro no futuro, fica difícil priorizar ações sobre determinados indicadores. O mesmo problema ocorre nos níveis hierárquicos inferiores. Alguns indicadores específicos podem ser atrelados à avaliação de desempenho de uma gerência média, porém esta não terá autoridade sobre todos os processos que influenciam seu resultado. Por sua vez, no nível dos microprocessos operacionais, muitos indicadores têm pouco significado. (...) O Balanced Scorecard 2 (BSC) resolve a questão ao conectar por meio de relações de causa e efeito o desempenho em alguns poucos indicadores relacionados às áreas-chave do negócio, como desempenho financeiro futuro. Essa abordagem foi desenvolvida na década de 1990 por Kaplan e Norton. Robert Kaplan já tinha se tornado um dos gurus da área de contabilidade e finanças ao propor o custeio ABC (Activity Based Costing Custeio Baseado na Atividade). 2 O Balanced Scorecard propõe indicadores desdobrados dos objetivos estratégicos e seus respectivos fatores críticos para o sucesso.

6 O BSC inclui, basicamente, dois tipos de medida: medidas de desempenho propriamente ditas, referentes ao passado e aos direcionadores de performance, que irão determinar os resultados das medidas de desempenho propriamente ditas no futuro. Os pontos de partida para a elaboração do BSC são a missão, a visão e os objetivos estratégicos da organização em questão. Seus autores afirmam que não se trata apenas de uma metodologia para avaliar o desempenho organizacional e sim de uma nova abordagem para a gestão empresarial, buscando a implementação da estratégia empresarial, ou seja, a consecução dos objetivos estratégicos da empresa no longo prazo. O BSC traduz a missão e a estratégia empresarial em objetivos e medidas de desempenho organizados em quatro perspectivas: Perspectiva Financeira: os indicadores financeiros resumem de forma facilmente mensurável as consequências das ações tomadas anteriormente e indicam de que forma a estratégia de uma empresa e sua implementação está contribuindo para a melhoria da lucratividade e rentabilidade; Perspectiva dos Clientes: os indicadores de desempenho desta perspectiva incluem a retenção e satisfação de clientes, conquista de clientes novos, lucratividade de clientes e participação de mercado, além de direcionadores ou impulsionadores de performance relacionados aos atributos que os clientes-alvo valorizam, como, por exemplo, entrega rápida e na data prometida e inovações constantes em produtos e serviços; Processos de Negócios Internos: os indicadores dessa perspectiva tendem a ser medidas genéricas de desempenho dos processos de inovação, como projeto e desenvolvimento de novos produtos e serviços (a onda longa da criação de valor), e de operações (a onda curta da criação de valor), que irão impulsionar as medidas genéricas da perspectiva de clientes; Aprendizagem e Crescimento: os indicadores de desempenho relacionados a esta perspectiva buscam a construção da infra-estrutura que a organização precisa para crescer e melhorar continuamente no longo prazo e inclui metas de qualificação de funcionários, melhoria de sistemas de informação e alinhamento de procedimentos e rotinas. No esquema da figura 1, o retorno sobre o capital investido (ROI). É uma medida genérica de desempenho da perspectiva financeira. O direcionador ou o

7 impulsionador dessa medida, nesse caso, È o alto grau de fidelidade dos clientes atuais da empresa que é incluída no BSC por se acreditar haver uma grande influência dessa na determinação do ROI. A entrega no prazo combinado é incluída no BSC por impulsionar a fidelidade dos clientes. Este seria, portanto, um segundo indicador de desempenho na perspectiva de clientes, que é o impulsionador da fidelidade de clientes. Por sua vez, para entregar no prazo È necessário desenvolver processos com qualidade e tempo de ciclo adequados. Portanto, esses seriam os impulsionadores da entrega no prazo e estariam incluídos na perspectiva de processos internos. Por fim, para que a qualidade e o tempo de ciclo atinjam os valores desejados, os processos precisam ser executados por funcionários qualificados e dotados de determinados conhecimentos e habilidades.

8 O BSC apresenta as relações de causa e efeito entre as diversas áreas-chave do negócio e entre estas e o desempenho financeiro como seu grande diferencial em relação às demais metodologias apresentadas. Além disso, a quantidade de indicadores apresentada não é excessiva. Entretanto, esses indicadores não são desdobrados nos níveis hierárquicos inferiores, o que pode tornar algumas medidas de desempenho pouco significativas para aqueles que atuam nos níveis operacionais. Conclusões Para que uma empresa possa conseguir uma vantagem competitiva duradoura em setores turbulentos, ou seja, onde o grau de complexidade e a velocidade das mudanças são muito elevados. Deve-se definir o tipo de gestão que ir adotar, dentre eles a estratégica, ou participativa, ou holística, ou empreendedora. O tipo de gestão estar associado aos objetivos da empresa. Definido isto, a empresa deve estabelecer um sistema de acompanhamento dos resultados por meio de indicadores. O sistema de indicadores de desempenho deve incluir algumas das características verificadas nas abordagens apresentadas anteriormente, quais são: Os indicadores de desempenho devem estar relacionados a uma estratégia empresarial, ou seja, devem medir o desempenho de uma determinada estratégia; Utilização de indicadores de desempenho financeiros e não-financeiros, sendo estes últimos, na maioria das vezes, os impulsionadores dos resultados dos primeiros; Deve haver um n mero pequeno de indicadores de desempenho sob responsabilidade de cada unidade gerencial ou diretoria. Esse fato evita erros de priorização na gestão do dia a dia das empresas; A meta de um determinado indicador em um certo nível hierárquico, desdobrado para um nível inferior, deve ser atingida por meio do alcance das metas dos indicadores deste último; Os diversos indicadores deverão abranger as diversas áreas-chave do negócio, interligando-se por meio de relações de causa e efeito;

9 Devem existir indicadores para avaliar aspectos totalmente intangíveis do desempenho, como motivação, qualificação, aprendizagem, comprometimento e qualidade de vida. Estes são, em última análise, os impulsionadores do desempenho futuro de processos e com relação à satisfação dos clientes, que por sua vez irão garantir a excelência nos resultados financeiros de longo prazo. Por fim, vale notar que a utilização de sistemas de indicadores de desempenho deve permitir à empresa gerenciar seus ativos tangíveis e intangíveis e avaliar o resultado da utilização de ferramentas de gestão em áreas específicas, conforme mostrado abaixo: Avaliar o uso do Marketing de Relacionamento e do CRM (Customer Relationship Management) na busca da otimização dos ativos intangíveis correspondentes aos clientes; Avaliar o uso do SCM (Supply Chain Management Gestão da Cadeia de Suprimento) na otimização dos ativos referentes a fornecedores e clientes; Avaliar o desempenho dos programas de TQM e Reengenharia na maximização dos ativos intangíveis relacionados com os funcionários e os processos organizacionais; Avaliar programas de Empowerment e a Aprendizagem Organizacional, visando otimizar os ativos relacionados aos funcionários. Bibliografia recomendada DRUCKER, Peter F. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo: Pioneira, MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

10 Não somente os KPIs têm origem no Prêmio Malcolm Baldrige. O próprio Balanced Scorecard foi desenvolvido a partir do critério de resultados do Malcolm Baldrige. As quatro perspectivas correspondem aos quatro critérios de resultados vigentes na época do primeiro lançamento (1990) No Brasil, a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (atualmente denominada Fundação Nacional da Qualidade) fez um estudo com um grupo de empresas e publicou o Planejamento do Sistema de Medição. O grupo concluiu que as perspectivas poderiam variar até oito e o fizeram demonstrando o alinhamento com os Itens de Resultados dos Critérios de Excelência do PNQ. Há ainda outras abordagens. Uma das indicadas é a Administração por Objetivos de Peter Drucker, que também possui como aspecto positivo o fato de se construir indicadores a partir das estratégias estabelecidas. Os indicadores decorrentes devem ser alinhados às estratégias e integrados entre si, ter definição de metas, ser desdobrados para todos os níveis da organização, e controlados a fim de se aferir o alcance das estratégias e necessidades de correção de rumos.

11 3.2 Abordagens de melhoria de processos Melhoria Contínua da Qualidade (KAIZEN) CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS Envolve a conscientização (mudança de cultura) de todas as pessoas da organização para os seguintes aspectos: Atender as necessidades e expectatias dos clientes internos e externos Fazer certo da 1 a vez e sempre (qualidade desde o projeto) ganhos pequenos de cada vez e em curto prazo o processo é contínuo Foco na redução dos custos da qualidade Desenvolvimento de sistemas e procedimentos que apóiem a qualidade e a melhoria (por exemplo, normas ISO) CUSTOS DA QUALIDADE Custos das falhas internas (má qualidade) o Sucateamento, retrabalho o Modificações em projetos o Aumento de estoque de produtos em processo (interrupções no fluxo) Custos das falhas externas (má qualidade) o Produto retirado do mercado o Atendimento de reclamações de clientes (perda de clientes) o Estrutura / custos da assistência técnica Custos de avaliação (controle da qualidade) o Controle estatístico de processo, inspeções, testes Custos de prevenção (investir na prevenção de problemas) o Identificação de problemas potenciais o Treinamento de pessoal para a melhoria

12 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DA MELHORIA CONTÍNUA: - Comprometimento da alta administração (com atitudes como: entender e acreditar que fazer certo as coisas é vital para o sucesso da empresa; formular e disseminar a política da qualidade da empresa; participar do processo de solução de problemas e delegar poderes para as equipes de projetos de melhoria) - Incentivo à criatividade, à melhoria e ao trabalho em equipe. - Treinamento para a melhoria contínua - Recompensar o desempenho das pessoas Melhoria Radical Reengenharia de Processos do Negócio (RPN) É uma reestruturação de grande impacto nas atividades dos processos empresariais visando a obter ganhos significativos nos indicadores de desempenho da organização CARACTERÍSTICAS DA REENGENHARIA DE PROCESSOS Reestruturação radical (ou redesenho) do processo abrangendo: Integração: entre os processos internos do negócio; entre esses processos e os de fornecedores, e/ou distribuidores, e/ou clientes. Eliminação de atividades que não agregam valor Centralização em um único local de atividades de um mesmo processo anteriormente executadas em locais diferentes Execução em paralelo de atividades do processo Enriquecimento de cargos MOTIVAÇÕES PARA A REENGENHARIA DE PROCESSOS Aumentar o grau de satisfação do cliente Aumentar a produtividade Reduzir custos Aumentar a receita Melhorar a qualidade do produto / serviço Melhorar o fluxo de trabalho (tornar a organização mais ágil e flexível)

13 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DA REENGENHARIA DE PROCESSOS Comprometimento da alta administração Fixação e disseminação de metas claras Metodologia de reengenharia Apoio de consultoria externa Gerenciamento da mudança Alinhamento com a estratégia da organização Foco nos processos-chave do negócio.