A COORDENAÇÃO DE MANUFATURA CONTRATADA DE UNIDADES PRONTAS NAS PERSPECTIVAS DAS DEMENSÕES VERTICAL E HORIZONTAL DE REDES DE PRODUÇÃO

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1 5, 6 e 7 de Agosto de 2010 ISSN A COORDENAÇÃO DE MANUFATURA CONTRATADA DE UNIDADES PRONTAS NAS PERSPECTIVAS DAS DEMENSÕES VERTICAL E HORIZONTAL DE REDES DE PRODUÇÃO Valcir de Jesus Sousa da Cruz (UFSCar) sousa_cruz@superig.com.br A adoção por parte das organizações de contratação de manufatura tem aumentado significativamente. Externalizar a manufatura oferece às firmas meios de conciliar a necessidade de acelerar seus processos de inovação e ao mesmo tempo mminimizam os riscos associados à imprevisibilidade da demanda, particularmente das vendas de novos produtos. Assim, ao contratar a manufatura de um conjunto de fornecedores especializadas, as empresas transferem os riscos e os limites impostos por manter capacidade produtiva própria. Este artigo caracteriza o modo de governança da manufatura contratada de unidades prontas através de suas dimensões vertical e horizontal. Palavras-chaves: Manufatura Contratada; Rede de Manufatura; Governança Industrial; Redes de Produção.

2 1.Introdução O presente artigo se propõe a caracterizar o modo de governança de sistemas produtivos baseados em manufatura contratada de unidades prontas (Turnkey) utilizando-se do aporte de análise vertical e horizontal de Redes de Produção. A adoção por parte das organizações de contratação de manufatura tem aumentado significativamente. Conforme apontado por Sturgeon (1997), externalizar a manufatura oferece às firmas meios de conciliar a necessidade de acelerar seus processos de inovação reduzindo os riscos associados à imprevisibilidade da demanda, particularmente das vendas de novos produtos - em mercados como eletrônicos, por exemplo, os lucros dependem fortemente do intervalo entre concepção e marketing, definido cada vez mais em termos globais. Assim, contratar a manufatura de um conjunto de prestadores especializadas permite às firmas inovadoras reduzirem os riscos e os limites impostos por sua capacidade produtiva própria: se uma empresa detentora de uma grande marca desenvolve um computador pessoal com características competitivas - preço, desempenho, etc - em relação aos seus concorrentes, esta empresa, através de empresas do segmento de prestação de serviço de manufatura, pode atingir rapidamente o volume de produção adequado sem correr os riscos de altos investimentos em capacidade. Neste modelo as relações de fornecimento possibilitam o compartilhamento da mesma capacidade produtiva por várias empresas do setor. Nessa estrutura produtiva um mesmo fornecedor atende a vários clientes, muitas vezes concorrentes entre si. As empresas especializadas em serviço de manufatura funcionam como um aporte de capacidade coletiva de produção que as firmas contratantes compartilham conforme a demanda por seus produtos. O modelo de manufatura contratada na forma de unidades prontas constitui um novo padrão de organização industrial e tem merecido crescente atenção de pesquisadores do campo da Engenharia de Produção, Administração e Economia. 2

3 2. Rede de manufatura de unidades prontas Este modelo envolve centralmente dois tipos de empresas, as OEM (Original Equipment Manufacturer) e as CM (Contract Manufacturing). As OEMs, donas da marca, concentram as atividades de desenvolvimento de produto, comercialização e marketing e transferem para as CMs, empresas especializadas em fornecimento de manufatura, as atividades de fabricação e montagem dos produtos. No referido modelo as OEM operam as atividades mais à montante da cadeia (projeto e desenvolvimento) e também as atividades à jusante (marketing e vendas), nas atividades intermediárias se especializaram as CMs que se articulam junto a fornecedores de componentes e operadores logístico as atividades de suprimento, embalagem, armazenamento e distribuição. Os múltiplos relacionamentos no formato OEM-CM, em determinado segmento industrial, estabelecem uma rede de produção (Production Network). Ao firmarem contratos do tipo Turnkey, isto é, de fornecimento de unidades prontas, constituem uma particularização da Production Network, as Turnkey Production Networks (STURGEON, 2007 ). Na fronteiras de uma Turnkey Production Networks as organizações agentes estabelecem múltiplas relações contratuais de modo que suas operações acabam por partilhar a mesma capacidade produtiva, pois uma única CM pode atender várias OEMs, porém com mecanismos para reduzir a dependência interfirmas, por exemplo, utilizando-se da regra de fornecer apenas parte do volume de produção de uma empresa-cliente (OEM). Segundo Sturgeon (2007) as Turnkey Production Networks possuem duas características principais: fornecem capacidade de produção compartilhada entre as empresas participantes da rede-capacidade esta que pode ser programada e reprogramada de acordo com a demandae não se prendem em relações bilaterais, pois, não há investimento por parte dessas empresas em relação de longo prazo com as contratantes. As Turnkey Network, portanto, podem constantemente redefinir sua configuração, valendo-se da flexibilidade que lhes são característica. 3. Manufatura contratada e governança Baum e Ingram (2000) consideram que as estruturas em rede podem ser analisadas em 3

4 duas perspectivas: vertical e horizontal. A análise vertical é própria para descrever as relações entre uma empresa focal e sues fornecedores e distribuidores. A perspectiva horizontal é adequada para entender as relações entre empresas que se associam para obter resultados comuns. Para Sturgeon (2000) as Redes de Produção estabelecem vínculos tanto verticais quanto horizontais entre os agentes econômicos. A análise através de Cadeia Produtiva fornecem a dimensão vertical de uma Rede de Produção, e reproduzem os padrões dos vínculos horizontais das redes as quais pertencem (STURGEON, 2000). 3.1 Análise Vertical através do conceito de Cadeia Produtiva Humphrey e Schmitz (2001) afirmam que o determinante para a escolha do tipo de governança não está nas características intrínsecas do produto como, por exemplo, a complexidade de sua constituição, mas nos riscos enfrentados pelo comprador. Para Gereffi (2001), a governança está relacionada aos agentes-chave nas cadeias de valor global. As Cadeias são estruturas produtivas que determinam a divisão do trabalho inter-empresas e promovem a melhoria de suas atividades. O autor distingue dois tipos principais de cadeias de Valor Global: as conduzidas pelos produtores (Producerdriven), as conduzidas pelos compradores (Buyer-driven). As cadeias conduzidas pelos produtores representam um modelo de governança onde grandes corporações ocupam o lugar central na coordenação das cadeias de produção, incluindo ligações à montante e à jusante. Estas grandes corporações possuem como competência fundamental a pesquisa e desenvolvimento e produção. Os lucros derivam de economias de escala, volume e avanços tecnológicos, a exemplo da indústria automotiva (GEREFFI, 2001). Nas cadeias conduzidas pelos compradores, o direcionador principal são as atividades comerciais. Compradores, representados pelos varejistas, importadores e empresas de marketing, exercem a governança da cadeia. Um traço característico das cadeias coordenadas pelo comprador é que estes determinam os produtos a serem fabricados e vendidos, mas não possuem instalações produtivas, constituindo os chamados fabricantes sem fábricas, deste modo constituem uma complexa 4

5 rede de subcontratados que são encarregados da produção. As especificações são fornecidas pelos compradores e os lucros neste tipo de cadeia, originam-se de combinações do resultado de design, vendas e marketing (GEREFFI,2001). Gereffi et al (2005), levando em consideração os aspectos relacionados à competência dos fornecedores, grau de padronização de produtos e processos e especificidade dos ativos relacionados à transação entre os agentes, aponta os seguintes formatos de governança: a) Mercado: esta forma de governança é estabelecida quando as informações envolvidas nas transações são facilmente codificáveis, as especificações são relativamente simples e os fornecedores são considerados capazes. Devido à baixa complexidade de informações, as transações podem ser monitoradas com reduzida coordenação e os custos para elaboração de contratos são menores. O mecanismo central de governança é o preço. b) Modular: nesta forma de governança os fornecedores possuem habilidade para codificar informações (especificações) de produtos complexos. O produto possui arquitetura modular. Componentes complexos que podem ser intercambiados e as especificações técnicas padronizadas simplificam o relacionamento entre fornecedores e compradores, em conseqüência, informações complexas podem ser trocadas com pouca coordenação e o custo de mudança para novos parceiros é considerado baixo, resultando em uma estrutura flexível. Nesta forma de governança a assimetria de poder é relativamente baixa, uma vez que as empresas envolvidas trabalham com várias opções de fornecedores e clientes. c) Relacional: relações complexas entre fornecedores e compradores. Esta forma de relacionamento surge quando especificações de produtos são complexas, envolvendo fornecedores capacitados. Este modelo requer relações de dependência mútua e alto grau de especificidade dos ativos, e são regulados por reputação e proximidade geográfica ou social. d) Cativo: relações em que a habilidade para codificar informações detalhadas e a complexidade das especificações do produto são altas, mas a capacidade do fornecedor é baixa e requer monitoramento por parte da empresa contratante. A necessidade de desenvolver competências para o fornecimento adequado encarece o custo de mudança é significativo. 5

6 e) Hierarquia: este modelo é caracterizado por integração vertical, por comando de uma matriz sobre subsidiárias e filiadas. Neste caso as especificações do produto não podem ser codificadas, os produtos são complexos e fornecedores competentes não estão disponíveis. Complementam a classificação acima, três determinantes-chave que condicionam a escolha do padrão de governança: a) Grau de complexidade das transações: complexidade de informação e transferência de conhecimento necessário para sustentar uma relação particular. b) Habilidade em codificar informações: a extensão da dificuldade para que as informações possam ser codificados/decodificados e, portanto, transmitidas eficientemente e sem investimentos específicos entre as partes. c) Capacidade dos fornecedores: refere-se a capacidade e competência dos fornecedores para atender os requerimentos das transações. A relação entre os cinco modelos de governança com os três determinantes estabelecem uma variação dos tipos de governança, partindo do Mercado até o modelo em Hierarquia mostrado na Tabela 1. Tabela 1-Variáveis-Chave de governança em cadeia Global de Valor Governança Complexidade Habilidade de Capacidade de Grau de da transação Codificação Fornecimento Coordenação explícita e Assimetria de Poder Mercado Baixo Alto Alto Baixo Modular Alto Alto Alto Relacional Alto Baixo Alto Cativo Alto Alto Baixo Hierarquia Alto Baixo Baixo Alto Fonte: Gereffi at al (2005 ). 6

7 3.2 Análise Horizontal através do conceito de Rede de Produção Enquanto a noção de Cadeia de Produtiva trata da sequência dos estágios necessários à entrega, consumo e manutenção de produtos e serviços as Redes de Produção estabelecem os vínculos tanto verticais quanto horizontais entre os agentes econômicos, portanto uma Rede de Produção comporta um feixe de várias cadeias ( STURGEON, 2000). Para Sturgeon (2000) as Redes de Produção se diferenciam em relação as Cadeia nos seguintes aspectos: i) Escala organizacional: as Redes de Produção estabelecem relacionamentos laterais entre os agentes econômicos; ii) Escala espacial: refere-se à escala de alcance da estrutura em rede ou cadeia que pode tomar a dimensão local, doméstica, internacional, regional e global. iii) Participantes: representa o grau de diversidade de componentes da estrutura em função da quantidade de atividades em que a empresa está engajada. iv) Formas de governança Formas de governança de Redes de Produção São identificados por Sturgeon (2000) três tipos de governança de Redes de Produção: Rede de Produção Cativa, Rede Produção Relacional e Rede de Produção Virtual ou Modular. a) Cativo: alto grau de interdependência, controle gerencial, verticalização e autoridade; b) Relacional: relações entre fornecedores e compradores baseadas em proximidade social e geográfica e relações estáveis e recorrentes. Neste tipo de governança a conduta inter-empresa são conduzidas por confiança, reciprocidade e reputação. c) Modular: este tipo de governança possibilita alto grau de flexibilidade entre os agentes, permitindo fácil conexão e desconexão. Através da Figura 2 é ilustrado em escala horizontal os diferentes graus de coordenação e assimetria referente aos participantes de determinada estrutura de governança. A Tabela 2 mostra os tipos de governança e as características dos arranjos coordenados 7

8 por cada tipo. Pode-se verificar que o modo de governança atribuído às Redes de Unidades Prontas corresponde ao modelo Modular. Tabela 2 -Tipos de governança de Redes de Produção Tipo de Govenança Base Característica Cativo Autoridade Cadeia dirigida pelo produtor Relacional Virtual ou Modular Relações estáveis Característica de grupo Economia de escala Confiança Frequencia Redes de Unidades prontas Múltiplos relacionamentos Transferência codificada especificações Capacidade em rede Fonte: adaptado de Sturgeon (2000). de Redes de produção ágil Cadeias dirigida pelo comprador FIGURA 2 Escala de coordenação de redes de produção. Fonte: adaptado de Gereffi et. al (2003, p. 89). 8

9 4.Considerações finais O presente artigo realizou uma revisão da literatura recente a respeito dos modelos de governança de manufatura externalizada de modo a conduzir a uma melhor compreensão do formato da coordenação de manufatura contratada de unidades prontas (Turnkey). Os termos da análise foram dividas nas dimensões vertical e horizontal. Utilizou-se como ponto de observação na perspectiva Vertical a ótica de Cadeia Produtiva e para a perspectiva Horizontal a vertente de Rede Produtiva. Modelo de análise ilustrado pela Figura 3. A análise vertical através da Cadeia permite mapear a sequência de atividades que compõem o fornecimento de um produto ou serviço e verificar o pólo dominante da coordenação: cadeia coordenada pelo produtor ou coodenada pelo comprador. Acresce, ainda, que esta dimensão da Cadeia de Valor possibilita avaliar as competências necessárias para a sustentação da transação e o grau de coordenação (Vide Tabela 1). Por sua vez, a análise horizontal, proporcionada através da ótica de Rede de Produção permite qualificar os vínculos estabelecidos pelos agentes, tanto na dimensão horizontal quanto vertical, e os atributos pertinente a estes vínculos. As Redes de Produção estabelecem relações laterais entre os componentes de uma cadeia, ampliando o foco da análise vertical, que se detém apenas nas relações entre comprador e produtor. O estudo da literatura disponível a respeito do tema permite concluir que da variedade de modelos de governança apresentados (Hierarquia, Cativo, Relacional, Modular e de Mercado) aquele que possui maior grau de adequação aos requisitos da Rede de Manufatura de Unidades Prontas é o formato de Governança Modular (Vide Figura 2). Segundo Sturgeon (2007) a Rede de Manufatura de Unidades Prontas apresentam como principais requisitos de funcionamento a flexibilidade e facilidade de conexão e desconexão entre os agentes. Características, portanto, compatíveis com o baixo grau de coordenação e baixo grau de assimetria de poder possibilitados pelo modelo de Governança Modular, ilustrado pela figura 2. 9

10 A Governança Modular requer que o fornecedor de serviço de manufatura possua habilidade em codificar especificações complexas, competência em projetar processos para a fabricação de produtos modulares e intercambiáveis. Especificações técnicas padronizadas e alta especialização simplificam o relacionamento entre a empresa manufatureira e a empresa contratante, deste modo, as transações interfirmas podem ser realizadas através de relações mais flexíveis e com baixo grau de coordenação. Os requisitos da Governança Modular particularizam competências que nem sempre podem ser aplicadas a determinados setores industriais ou categorias de produtos. Sua aplicação e funcionamneto são fortemente verficados em setores com alto grau de inovação como segmento eletroeletrônico. EMS OEM Variáveis de Coordenação Vertical (Cadeia) EMS GOVERNANÇA Variáveis de Coordenação Horizontal (Redes) FIGURA 3 As dimensões da coordenação de Redes de Unidades Prontas. FONTE: Elaborado pelo autor. 5.Referências BAUM, J.A.C; INGRAM, P. Interorganizational Learning and Network Organization: Toward a Behaviorial Theory of The Interfirm. In: MARCH, J.G., AUGIER, M. (Eds). A 10

11 Tribute to Richard M. Cyert. Aldershot UK: Edward Elgar, GEREFFI, Gary: Humphrey, John;Sturgeon, Timothy. The Governance of Global Value Chain Disponível em < em 20 de Julho de HUMPHREY, John;Schmitz, Hubert. Governance in Global Value Chain Disponível em < esso em 20 de Fevereiro de STURGEON, Timothy J.; Lee,J. Industry co-evolution and the rise of a shared supply-base for eletronics manufaturing. Paper presented at the Nelson and Winter Conference, June, Disponível em < em 20 de Julho de STURGEON, Timothy J. Turnkey production Networks: a new american model of industrial organization? Berkeley: University of California, Network-Led Development and the Rise of Turn-Key Production Networks: Technological Change and the Outsourcing of Eletronics Manufacturing Disponível em: < Acesso em: 25 mai How Do You Define Value Chain and Production Network? Disponível em < Acesso 20 de Julho de