Gestão de Negócios (2)

Transcrição

1 Gestão de Negócios (2) A abordagem política e a cultura das organizações Prof. Dr. Hernan E. Contreras Alday

2 Conteúdo: 1. Abordagem política das organizações 2. Estratégia do poder em Croizer 3. Estrutura e tipologias do poder nas organizações 4. Teoria da dependência dos recursos 5. Cultura organizacional 6. Contribuições de Guerreiro Ramos

3 1. Abordagem política das organizações O poder é visto como variável externa no processo de controle e a pesquisa do poder se fez de maneira geral nas Escolas de Administração Pública e não nas de gestão. O poder nas organizações empresariais é visto como um fator de conflito e de desgaste da hierarquia formal, portanto uma doença a combater. A partir dos anos 70, o poder ganhou definitivamente um status científico no âmbito da teoria administrativa e organizacional.

4 Abordagem política... Croizer, Pfeffer e Mintzberg, deram uma grande contribuição para a nova abordagem do conceito do poder nas organizações. O modelo contingencial assumia a racionalidade das estruturas, das normas e da autoridade formal, as quais respondiam às influências macro-ambientais. A dimensão política acentua a importância dos atores individuais e coletivos, os quais desenvolvem comportamentos e estratégias que estruturam também o funcionamento das organizações.

5 Abordagem política... A estrutura organizacional deixa de ser resultante das variáveis ambientais, tecnológicas ou de mercado. Neste contexto, a eficiência de uma organização é modelada predominantemente pela capacidade de definir internamente estratégias, criar estruturas e tomar decisões com vista na otimização de seus resultados.

6 2. Estratégia do poder em Croizer Croizer apresenta os postulados de análise estratégica que podem sintetizar-se da seguinte maneira: cada indivíduo tem seus objetivos próprios que procura desenvolver no contexto da organização; a estratégia dos atores na organização é sempre racional, embora limitada; uma vez que a ação dos membros da organização é definida apenas parcialmente pelas regras oficiais, subsiste sempre uma zona de incerteza;

7 Postulados do Croizer... por outro lado, a organização vê-se constrangida a motivar os indivíduos, de forma a integrá-los em sua estratégia; cada indivíduo exerce poder não somente em relação ao funcionamento da organização, mas também em relação aos outros membros da organização; as relações de poder de fato podem coincidir ou não com o poder distribuído pela estrutura formal.

8 Resumindo: Em resumo, as organizações, mesmo as mais burocratizadas, conseguem controlar só uma parte do comportamento humano, permanecendo uma situação de incerteza.

9 A incerteza A incerteza é gerada pela carga de poder irracional, a qual tem as seguintes origens: competência partilhada ou especialização funcional; competência e conhecimentos relacionados com o meio ambiente; competência que emerge do domínio da comunicação e informação; competência que deriva da capacidade de decodificação das regras e regulamentos da organização.

10 Competência segundo alguns autores: ü segundo Croizer (1963), a competência com base na especialização, ou seja, o saber-fazer é mais importante. ü segundo Friedberg (1993), as organizações são o resultado das relações de poder e da regra.

11 3. Estrutura e tipologias do poder nas organizações Segundo Mintzberg, o poder nas organizações pode ser estruturado da seguinte maneira: a. estruturas organizacionais; b. formas de poder; e c. configuração do poder.

12 a. Configuração estrutural de Mintzberg Mecanismo de coordenação Parte fundamental da organização Estrutura simples Supervisão direta Vértice estratégico Burocracia mecanicista Burocracia profissional Estrutura divisionalizada Adhocracia Padronização do processo de trabalho Padronização das qualificações Padronização de outputs Ajustamento mútuo Tecnoestrutura Core operacional Nível intermediário Staff de suporte Tipo de Descentralização Centralização vertical e horizontal Descentralização horizontal limitada Descentralização vertical e horizontal Descentralização vertical limitada Descentralizacão seletiva

13 Estrutura simples: Na estrutura simples, verifica-se que os mecanismos de supervisão situam-se no vértice estratégico, que a supervisão é direta, e sendo uma estrutura simples existe centralização, já que o poder é geralmente exercido pelo diretor-geral ou pelo dono.

14 Burocracia mecanicista: Na burocracia mecanicista, existe padronização de processos de trabalho; o funcionamento incide muito na tecnoestrutura; existe limitada descentralização horizontal. Trata-se de organizações de grande dimensão, com comportamentos formalizados e burocráticos.

15 Burocracia profissional: A burocracia profissional recorre à padronização da qualificação para que o controle e planejamento sejam reduzidos e existe descentralização vertical e horizontal. O poder é exercido pelos profissionais operacionais.

16 Estrutura divisionalizada: Na estrutura divisionalizada, o mecanismo da coordenação é a padronização dos outputs, pelo que a descentralização se faz relativamente às diversas divisões ou departamentos, cada uma das quais procurando desenvolver seu próprio poder, recorrendo ao crescimento e diversificação de suas divisões.

17 Adhocracia: Na adhocracia, o principal mecanismo de ajustamento consiste no ajustamento mútuo. A parte chave da organização é o staff de suporte na adhocracia administrativa e core operativo na adhocracia operacional. Nesse tipo, o vértice estratégico limita-se a fazer as ligações com o exterior, a regular os conflitos e a controlar os projetos.

18 b. Tipologias do poder no funcionamento das organizações Segundo Mintzberg (1986), as pessoas que têm o poder podem-se agrupar da seguinte forma: Grupos que detêm poder externo: proprietários, associados, associações de empregados. Grupos que detêm o poder interno: administração, operadores, quadros de linha hierárquica, analistas de tecnoestrutura, especialistas de funções logísticas.

19 Proprietários: Exercem um poder de influência sobre as organizações porque são os donos.

20 Associados: Grupos de influência externa que incluem os clientes, fornecedores, parceiros e concorrentes relacionados com a organização. Em geral, estão relacionados com os inputs e outputs das organizações.

21 Associações de empregados: Entre os quais Mintzberg distingue dois tipos: os operadores pouco qualificados (sindicatos) e operadores muito qualificados (ordens). Estas associações têm influência sobre a opinião pública, governos e grupos de interesses particulares, podendo exercer pressão por meio de normas sociais, constrangimentos formais, campanha de grupos de pressão e controle direto.

22 Administração: (Presidente ou Diretor-Geral): o poder advém da posição hierárquica que ocupa na organização.

23 Quadros intermédios: São mini-presidentes ou mini-administradores com o poder circunscrito a sua divisão ou departamento.

24 Operadores: Os quais podem ser operadores não qualificados, que fazem um trabalho simples e repetitivo; e operadores qualificados ou profissionais, os quais podem estar integrados em uma organização profissional cujos objetivos e valores importam para o interior da organização onde trabalham.

25 Analistas de tecno-estrutura: É todo o pessoal que está diretamente relacionado com as tarefas de concepção e gestão de sistemas formais de controle e concepção.

26 Pessoal de apoio logístico: Sendo de natureza acessória e periférica em relação ao funcionamento global da organização, revela-se muitas vezes imprescindível.

27 c. Configurações do poder São seis as configurações de poder: o instrumento o sistema fechado autocracia missionário meritocracia arena política

28 O instrumento: O instrumento, na generalidade dos casos, é o resultado de influência externa dominante sobre o funcionamento interno da organização.

29 O Sistema Fechado: O sistema Fechado é o tipo de organização de poder na qual a coligação interna burocrática exerce uma enorme influência sobre as normas de trabalho.

30 Autocracia: Diz-se autocracia quando todo o poder é concentrado no administrador ou diretor-geral.

31 Missionário: Quando a coligação interna baseada na ideologia exerce maior influência no funcionamento das organizações.

32 Meritocracia: Quando a configuração de poder vai buscar sua influência ao saber e competência dos especialistas que executam tarefas complexas.

33 Arena política: Caracterizada pelo conflito no plano interno e externo.

34 4. Teoria da dependência dos recursos A teoria de dependência de recursos foi elaborada por Pfeffer (1981). Parte de um pressuposto básico: as organizações são objeto de um controle social e de uma série de restrições do ambiente externo, relativamente aos seus recursos que são fundamentais para seu funcionamento. Por esse motivo, são obrigadas a realizar uma série de transações com os ambientes externos para se apropriarem dos recursos necessários.

35 Teoria da dependência... Qualquer organização existe com base na briga pela sobrevivência, que consiste em lutar pelos recursos externos. É por esse tipo de luta que se pode compreender as características das estruturas e das decisões que revelam na política interna. O ambiente externo, sendo um fator de pressão e de oportunidades para as organizações, faz com que estas, na luta pelos recursos que necessitam, sejam perpassadas por uma dinâmica interna baseada em estratégias e decisões de caráter político.

36 5. Cultura organizacional Cinco importantes elementos do conceito de cultura: ambiente dos negócios, constituído pelos competidores, clientes, tecnologia; os valores são a crença dos negócios e de como conduzi-los; heróis são aqueles que na organização personificam a cultura e os valores e constituem exemplo; os rituais mostram às pessoas o tipo de comportamento que deles é esperado; a rede cultural significa os modos como se transmite a cultura a seus membros.

37 6. Contribuições de Guerreiro Ramos Guerreiro Ramos (1989) identifica três pressupostos que a disciplina organizacional convencional não contempla: a identificação da natureza humana, em geral, como síndrome de comportamento inerente à sociedade centrada no mercado; a definição do homem como um detentor do emprego; a identificação da comunicação humana com a comunicação instrumental.