ADMINISTRAÇÃO GERAL. Organização, Sistemas e Métodos. Estruturas de Mintzberg Parte 2. Prof.ª Karen Estefan Dutra

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1 ADMINISTRAÇÃO GERAL Organização, Sistemas e Métodos Parte 2 Prof.ª Karen Estefan Dutra

2 Terceiro tipo: Burocracia Profissional Estrutura achatada, linha intermediária estreita e uma assessoria de apoio plenamente elaborada.

3 Principal mecanismo de coordenação Parte chave da organização Principais parâmetros do design Fatores situacionais Padronização das habilidades Núcleo operacional Treinamento Especialização horizontal das tarefas Descentralização vertical e horizontal Ambiente estável e complexo. Sistema técnico não regulado e não sofisticado Acompanha a moda

4 Principais Características -Organizações burocráticas, porém descentralizadas. -Trabalho operacional complexo e padronizado, sendo controlado diretamente pelo trabalhador que a executa. -Utilização de mecanismos de coordenação que permite a padronização e a descentralização concomitantemente (padronização das habilidades). -Para operar apóiam-se nas habilidades e conhecimentos de seus operadores profissionais (universidades, hospitais, consultorias...), que produzem bens e serviços padronizados. -Os profissionais operam com relativa independência em relação aos seus colegas. -Coordenação também apoiada por treinamentos (por organizações especializadas e no trabalho) e doutrinação.

5 Principais Características -Coordenação: se dá pela estabelecimento de padrões. -Os padrões são muitas vezes originados fora da estrutura da organização, muitas vezes em instituições de ensino profissional. -Os resultados do trabalho profissional não podem ser facilmente medidos, o que dificulta a formalização. -São funções do profissional: diagnosticar as necessidades dos clientes (rotular) e executar um programa para satisfazê-las. -Apóia-se tanto na estrutura funcional quanto na estrutura por mercado. -A assessoria de apoio é também de grande importância, pois dá suporte aos profissionais.

6 Principais Características -O administrador, nesta estrutura, conserva seu poder enquanto os profissionais o percebem como servindo eficazmente a seus interesses. -A noção de estratégia como um modelo único para toda a organização perde força. Começa-se a pensar em termos de estratégia pessoal para cada profissional que, por sua vez, são influenciadas pelas associações profissionais. -Aparece em organizações onde o núcleo operacional é dominada por profissionais que utilizam procedimentos difíceis de aprender. -As indústrias artesanais são bons exemplos de burocracia profissional, uma vez que dependem das habilidades de seus artífices.

7 Problemas -Virtualmente não há controle do trabalho e, assim, não há nenhuma forma de controlar as deficiências que os profissionais preferem omitir. -A padronização das habilidades mostra-se uma ferramenta de coordenação ineficiente, tanto entre os profissionais e a assessoria de apoio, quanto entre os próprios profissionais dificuldade de dar respostas apropriadas ao mercado. -Este tipo de estrutura não está preparada para lidar com profissionais incompetentes ou inescrupulosos, que possam prejudicar os resultados da organização.

8 Problemas -Profissionais ignoram as necessidades dos clientes e das organizações. -A burocracia profissional é uma estrutura inflexível, bem adequada para produzir seus resultados padronizados, mas inadequada para se adaptar à produção de novos resultados. -Novos problemas são analisados a partir de velhas rotulações. Novos problemas exigem novas formas de pensar sobre eles.

9 Quarto tipo: Forma Divisionalizada Uma pequena cúpula estratégica formada pelos altos dirigentes; uma pequena tecnoestrutura à esquerda, envolvida no design e na operação do sistema de controle de desempenho e um grupo maior de assessores de apoio à direita. Quatro divisões aparecem abaixo do escritório central representadas como Burocracias Mecanizadas.

10 Principal mecanismo de coordenação Parte chave da organização Principais parâmetros do design Fatores situacionais Padronização dos resultados Linha intermediária Agrupamento baseado no mercado Sistema de controle do desempenho Descentralização vertical Mercados diversificados Empresa antiga e de grande porte Poder dos gerentes intermediários Acompanha a moda

11 Principais Características -Forma intermediária entre uma organização integrada e entidades quase autônomas, acopladas por meio de uma estrutura central administrativa. -As entidades autônomas, nesta estrutura, são as unidades na linha intermediária, ou divisões. -Fluxo de poder: do topo para a base. -Mais presente no setor privado da economia. -Difere das demais uma vez que não constitui uma estrutura completa, da cúpula estratégica ao núcleo operacional. Constitui-se de estruturas sobrepostas cada divisão tem sua própria estrutura.

12 Principais Características -Enfoca a relação escritório central x divisões. -As divisões são criadas de acordo com o mercado que servem, assumindo o controle sobre as operações funcionais. -Apresenta pronunciada descentralização do escritório central, no entanto, internamente à divisão ele pode apresentar-se centralizada.

13 Principais Características -Nítida divisão de papéis entre escritório central e divisões. -Comunicações formais entre eles, com a preocupação de manter a autonomia divisional para definir suas estratégias e controlas suas operações. -Funções do escritório central: Administra a carteira estratégica; Aloca recursos financeiros globais; Delineia o sistema de controle de resultados; Substitui e designa gerentes das divisões; Monitora o desempenho das divisões; Provê serviços coletivos de suporte para as divisões.

14 Principais Características -A diversidade de mercados, de forma a tratá-los de forma diferenciada. -O sistema técnico, principalmente suas economias de escala. Quando o investimento no sistema técnico é muito alto, as organizações tendem a não optar por uma estrutura divisionalizada em função dos altos custos da duplicidade. -O ambiente: é mais eficiente em ambientes nem muito complexos (que prejudiquem a possibilidade de controle dos resultados), nem muito dinâmicos.

15 Principais Características -A competição: mercados competitivos tendem a agilizar a adoção de estruturas divisionalizadas. -Porte: quando uma organização aumenta seu porte, tende a diversificar e, posteriormente, divisionalizar. -Em relação à idade, o tempo apresenta novos competidores para o mercado, obrigando as empresas a diversificarem sua atuação e, consequentemente, buscarem formas divisionalizadas.

16 Vantagens -Encoraja a alocação eficaz de capital. -Auxilia a treinar gerentes gerais, através de cursos e treinamentos e rodízio entre as divisões. -Expande seus riscos ao longo de mercados divergentes e dá apoio aos negócios em dificuldade. -Responde estrategicamente, livrando-se de negócios antigos e ineficazes e buscando novos negócios.

17 Problemas -O escritório central tende a usurpar o poder de certas decisões sobre produto-mercado das divisões. -Os gerentes das divisões podem sonegar informações para o escritório central, camuflando problemas. -Seus sistemas de controle desencorajam a inovação. Impulsionam as divisões para se tornarem mais burocráticas do que seriam caso fossem corporações independentes.