Engenharia e Tecnologia Espaciais ETE Engenharia e Gerenciamento de Sistemas Espaciais CSE Métodos e Processos na Área Espacial

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1 Engenharia e Tecnologia Espaciais ETE Engenharia e Gerenciamento de Sistemas Espaciais CSE Métodos e Processos na Área Espacial L.F. Perondi

2 SUMÁRIO - EMERGÊNCIA VISÃO DE SISTEMA EM ATIVIDADES PRODUTIVAS (CLASSE ) - CARACTERÍSTICAS E MODELOS DE ORGANIZAÇÕES - OPERAÇÕES E PROJETOS CSE Métodos e Processos na Área Espacial 2

3 The Art Of Systems Architecting 1 st Ed. Mark W. Maier and Eberhardt Rechtin, CRC Press, Inc. Boca Raton, FL, USA, Architecting, the planning and building of structures, is as old as human societies and as modern as the exploration of the solar system. A ação de arquitetar, ou seja, planejar e construir estruturas, é (uma atividade) tão antiga quanto as sociedades humanas e tão moderna como a exploração do sistema solar. The Art Of Systems Architecting 2 nd Ed. Mark W. Maier and Eberhardt Rechtin, CRC Press, Inc. Boca Raton, FL, USA, O trabalho anterior baseou-se na premissa de que métodos arquitetônicos, semelhantes aos formulados séculos antes, em obras civis, eram utilizados, ainda que inconscientemente, para criar e construir os (modernos) complexos aeroespacial, eletrônico e de software, bem como os (correntes) sistemas de comando, de controle e de fabricação. - Se assim o fosse, (continuava nossa hipótese de trabalho), então outras ferramentas arquitetônicas e ideias (pertencentes ao mundo) de obras civis como raciocínio qualitativo e as relações entre cliente, arquiteto e construtor poderiam mostrar-se ainda de maior relevância nos campos da engenharia, mais recentes. - Cinco anos mais tarde, quando da primeira edição deste livro, julgando-se a partir de várias centenas de estudos retrospectivos, realizados na University of Southern California, cobrindo dezenas de sistemas pós-segunda Guerra Mundial, a premissa original foi validada. Com cinco anos adicionais de estudos, as observações originais somente ganharam força adicional. - Correntemente, o desenvolvimento de arquiteturas de sistema mostra-se, de fato, conduzido por princípios, e atendendo objetivos, muito semelhantes àqueles afetos à arquitetura civil criar e construir sistemas por demais complexos para serem tratados somente com as ferramentas de análise da engenharia. CSE Métodos e Processos na Área Espacial 3

4 The Art Of Systems Architecting 1 st Ed. Mark W. Maier and Eberhardt Rechtin, CRC Press, Inc. Boca Raton, FL, USA, Architecting, the planning and building of structures, is as old as human societies and as modern as the exploration of the solar system. A ação de arquitetar, ou seja, planejar e construir estruturas, é (uma atividade) tão antiga quanto as sociedades humanas e tão moderna como a exploração do sistema solar. The Art Of Systems Architecting 2 nd Ed. Mark W. Maier and Eberhardt Rechtin, CRC Press, Inc. Boca Raton, FL, USA, O trabalho anterior baseou-se na premissa de que métodos arquitetônicos, semelhantes aos formulados séculos antes, em obras civis, eram utilizados, ainda que inconscientemente, para criar e construir os (modernos) complexos aeroespacial, eletrônico e de software, bem como os (correntes) sistemas de comando, de controle e de fabricação. - Se assim o fosse, (continuava nossa hipótese de trabalho), então outras ferramentas arquitetônicas e ideias (pertencentes ao mundo) de obras civis como raciocínio qualitativo e as relações entre cliente, arquiteto e construtor poderiam mostrar-se ainda de maior relevância nos campos da engenharia, mais recentes. - Cinco anos mais tarde, quando da primeira edição deste livro, julgando-se a partir de várias centenas de estudos retrospectivos, realizados na University of Southern California, cobrindo dezenas de sistemas pós-segunda Guerra Mundial, a premissa original foi validada. Com cinco anos adicionais de estudos, as observações originais somente ganharam força adicional. - Correntemente, o desenvolvimento de arquiteturas de sistema mostra-se, de fato, conduzido por princípios, e atendendo objetivos, muito semelhantes àqueles afetos à arquitetura civil criar e construir sistemas por demais complexos para serem tratados somente com as ferramentas de análise da engenharia. CSE Métodos e Processos na Área Espacial 4

5 Grande transformação do sistema de produção: ~ Produção artesanal ~ Produção seriada de sistemas Desenvolvimentos necessários para a fabricação seriada de sistemas: - Infraestrutura básica (energia, siderurgia) - máquinas-ferramentas - metrologia - processos - integração Novas disciplinas: - Eng. de Sistemas - Garantia da Qualidade Nucleação de novos setores industriais: - transportes - energia - telecomunicações - aeroespacial CSE Métodos e Processos na Área Espacial 5

6 Organizações Tipologia de organizações - Organizações voltadas para projetos x organizações voltadas para operações Estrutura das organizações que atuam na área espacial - Caracterização de organizações que atuam na área espacial - comparação com organizações que atuam em outras áreas - Ciclo de vida de projetos em organizações que atuam na área espacial - ISO - INCOSE - NASA - ECSS - Detalhamento do ciclo de vida de projetos, como preconizado no Padrão ECSS - Organizações de projetos por processos CSE Métodos e Processos na Área Espacial 6

7 CARACTERÍSTICAS E MODELOS DE ORGANIZAÇÕES CSE Métodos e Processos na Área Espacial 7

8 MODELO DE SISTEMA DE PRODUÇÃO SISTEMA DE PRODUÇÃO ENTRADA SUBSISTEMA DE TRANSFORMAÇÃO SAÍDA SUBSISTEMA DE CONTROLE - Um sistema de produção converte entradas (insumos) em saídas (produtos e serviços). - O processo de conversão constitui-se na atividade predominante de um sistema de produção. FONTE: GAITHER, N., FRAZIER, G., Administração da Produção e Operações, São Paulo, Thomson Learning, CSE Métodos e Processos na Área Espacial 8

9 FONTE: GAITHER, N., FRAZIER, G., Administração da Produção e Operações, São Paulo, Thomson Learning, CSE Métodos e Processos na Área Espacial 9

10 MODELO DE SISTEMA DE PRODUÇÃO L.F. Perondi ENTRADAS SUBSISTEMA DE TRANSFORMAÇÃO SAÍDAS RECURSOS PRIMÁRIOS Materiais e Suprimentos Pessoal Capital e Bens de Capital Serviços Públicos EXTERNAS Legais / Políticas Sociais Econômicas Tecnológicas MERCADO Concorrência Informação sobre o produto Desejos do Cliente Físico (Manufatura, Mineração,...) Serviços de Locação (Transporte) Serviços de Troca (Venda a varejo / Venda por Atacado) Serviços de Armazenamento (Armazéns) Outros Serviços Privados (Seguros, Finanças, Imobiliários, de Pessoal, etc...) Serviços Governamentais (Municipal, Estadual, Federal) Saídas Diretas Produtos Serviços Saídas Indiretas Impostos Remunerações e Salários Desenvolvimentos Tecnológicos Impacto Ambiental Impacto sobre o Empregado Impacto sobre a Sociedade Subsistema de Controle FONTE: GAITHER, N., FRAZIER, G., Administração da Produção e Operações, São Paulo, Thomson Learning, CSE Métodos e Processos na Área Espacial 10

11 Funções de Administração P C, A P, D D Fonte: Daft, R.L., Administração, 6ª. Ed., São Paulo, Thomson, pg. 6, CSE Métodos e Processos na Área Espacial 13

12 - Estrutura Organizacional As organizações existem para atingir objetivos. Estes objetivos são estruturados em tarefas, formando a base para a definição de postos de trabalho. Postos de trabalho, por sua vez, são agrupados em departamentos, conforme a natureza da função que apoiam. Exemplos de departamentos em organizações incluem marketing, vendas, publicidade, fabricação e assim por diante. Dentro de cada departamento, pode-se encontrar, ainda, distinções adicionais entre postos de trabalho. Finalmente, os departamentos são ligados para formar a estrutura organizacional. A estrutura organizacional dá à empresa uma forma para que esta possa cumprir sua função no ambiente em que opera. O termo estrutura organizacional refere-se à configuração formal de indivíduos e grupos em relação à repartição de tarefas, responsabilidades e autoridade dentro da organização. Lunenburg, F.C., Organizational Structure: Mintzberg s Framework, International Journal of Scholarly, Academic, Intellectual Diversity, Vol. 14, N. 1, CSE Métodos e Processos na Área Espacial 14

13 Principais fatores que afetam o desenho da organização Ambiente Tecnologia Desenho da Organização Recursos Humanos e Relações de Trabalho Baseado em George, J.M., Gareth, J.M., Understanding and Managing Organizational Behavior 6th ed., Prentice Hall, One Lake Street, Upper Saddle River, New Jersey, CSE Métodos e Processos na Área Espacial 15

14 Fabricação de Cerâmicos 1 pessoa Muito baixa produção Matéria Prima Corte Modelagem em Torno Esmaltação Forno Vendas 2 pessoas Baixa produção Ajustamento mútuo Preparação Matéria Prima Corte Modelagem em Torno Esmaltação Forno Vendas (Baseado em Mintzberg, H., The Structuring of Organizations, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, ,1979) CSE Métodos e Processos na Área Espacial 16

15 Fabricação de Cerâmicos 2 pessoas Produção média Supervisão direta Chefia 6 pessoas Produção média Supervisão direta Chefe de Estúdio Relação com Clientes Preparação Matéria Prima Corte Modelagem em Torno Esmaltação Forno Vendas (Baseado em Mintzberg, H., The Structuring of Organizations, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, ,1979) CSE Métodos e Processos na Área Espacial 17

16 Fabricação de Cerâmicos 4 pessoas Produção média Supervisão direta Chefia Analista Muitas pessoas Produção média Padronização Gerente Operacional Gerente de Vendas (&M) Preparação Matéria Prima Corte Modelagem em Torno Esmaltação Forno Vendas 4 linhas de produção (Baseado em Mintzberg, H., The Structuring of Organizations, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, ,1979) CSE Métodos e Processos na Área Espacial 18

17 Fabricação de Cerâmicos, Tijolos e Acessórios 6 pessoas Produção média Supervisão direta CEO Assessoria Técnica Assessoria Administrativa Muitas pessoas Produção média Padronização Cerâmicos Olaria Acessórios a D1 D2 D3 Marketing e Vendas Administração (Baseado em Mintzberg, H., The Structuring of Organizations, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, ,1979) CSE Métodos e Processos na Área Espacial 19

18 Exemplos de estrutura funcional CEO Fabricação Vendas Atendimento ao Consumidor Desenvolvimento do Produto Gestão de Insumos Baseado em George, J.M., Gareth, J.M., Understanding and Managing Organizational Behavior 6th ed., Prentice Hall, One Lake Street, Upper Saddle River, New Jersey, CSE Métodos e Processos na Área Espacial 20

19 Exemplos de estrutura Estrutura baseada no Produto CEO Gestão Corporativa Divisões de Produtos Divisão Computadores Divisão Aeroespacial Divisão Equipamentos Funções Baseado em George, J.M., Gareth, J.M., Understanding and Managing Organizational Behavior 6th ed., Prentice Hall, One Lake Street, Upper Saddle River, New Jersey, CSE Métodos e Processos na Área Espacial 21

20 Exemplos de estrutura Estrutura baseada em Mercado CEO Gerência Corporativa Divisões de Mercado Clientes Corporativos Clientes Pequenas Empresas Clientes individuais Agências Governamentais Funções Baseado em George, J.M., Gareth, J.M., Understanding and Managing Organizational Behavior 6th ed., Prentice Hall, One Lake Street, Upper Saddle River, New Jersey, CSE Métodos e Processos na Área Espacial 22

21 Exemplos de estrutura Estrutura baseada em Regiões Geográficas CEO Gerência Corporativa Divisões Região Geográfica Região Oeste Região Leste Região Sul Região Norte Funções Baseado em George, J.M., Gareth, J.M., Understanding and Managing Organizational Behavior 6th ed., Prentice Hall, One Lake Street, Upper Saddle River, New Jersey, CSE Métodos e Processos na Área Espacial 23

22 Exemplos de estrutura funcional Pesquisa e Desenvolviment o Engenharia Desenvolvimento do Produto Fabricação Equipe Produto 1 Equipe Produto 2 Equipe Produto 3 Exemplo de Estrutura Matricial Baseado em George, J.M., Gareth, J.M., Understanding and Managing Organizational Behavior 6th ed., Prentice Hall, One Lake Street, Upper Saddle River, New Jersey, CSE Métodos e Processos na Área Espacial 24

23 Exemplos de estrutura Alta Amplitude de Controle Vendas Fabricação Gerência de Materiais Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia Comunicações e Relações Públicas Funcionários Baseado em George, J.M., Gareth, J.M., Understanding and Managing Organizational Behavior 6th ed., Prentice Hall, One Lake Street, Upper Saddle River, New Jersey, CSE Métodos e Processos na Área Espacial 25

24 Exemplos de estrutura Baixa Amplitude de Controle Gerência de Operações Gerência de Desenvolvimento do Produto Vendas Fabricação Gerência de Materiais Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia Comunicações e Relações Públicas Funcionários Baseado em George, J.M., Gareth, J.M., Understanding and Managing Organizational Behavior 6th ed., Prentice Hall, One Lake Street, Upper Saddle River, New Jersey, CSE Métodos e Processos na Área Espacial 26

25 Organização Horizontal Três níveis de controle hierárquico Organização Vertical Sete níveis de controle hierárquico Baseado em George, J.M., Gareth, J.M., Understanding and Managing Organizational Behavior 6th ed., Prentice Hall, One Lake Street, Upper Saddle River, New Jersey, CSE Métodos e Processos na Área Espacial 27

26 CSE Métodos e Processos na Área Espacial 28

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28 - Estrutura Organizacional baseada no produto ou função As estruturas organizacionais iniciais foram muitas vezes baseadas em produto ou função. A estrutura de organização matricial permitiu mesclar estas duas formas de organização. - Estrutura Organizacional baseada na estratégia da empresa Estudos adicionais de organizações examinaram a relação entre a estratégia organizacional e a estrutura. Esta abordagem começou com o trabalho de Alfred Chandler, que traçou o desenvolvimento histórico de grandes corporações americanas tais como DuPont, Sears e General Motors. Seu estudo concluiu que a estratégia da organização tende a influenciar sua estrutura. Ele sugere que a estratégia determina indiretamente variáveis da organização como tarefas, tecnologia e ambiente e cada uma destas influencia a estrutura da organização. Lunenburg, F.C., Organizational Structure: Mintzberg s Framework, International Journal of Scholarly, Academic, Intellectual Diversity, Vol. 14, N. 1, CSE Métodos e Processos na Área Espacial 30

29 - Estrutura Organizacional baseada na estratégia da empresa Henry Mintzberg sugere que as organizações podem ser diferenciadas ao longo de três dimensões básicas: (1) a área-chave da organização, ou seja, a parte da organização que desempenha o papel principal em determinar seu sucesso ou fracasso; (2) o principal mecanismo de coordenação, ou seja, o método principal que a organização utiliza para coordenar suas atividades; e (3) o tipo de descentralização utilizada, ou seja, a extensão com que a organização envolve subordinados no processo decisório. Lunenburg, F.C., Organizational Structure: Mintzberg s Framework, International Journal of Scholarly, Academic, Intellectual Diversity, Vol. 14, N. 1, CSE Métodos e Processos na Área Espacial 31

30 A PRIMEIRA DIMENSÃO BÁSICA DE UMA ORGANIZAÇÃO ÁREA-CHAVE DA ORGANIZAÇÃO, ENTRE CINCO ÁREAS CONSTITUINTES Alta Gerência Technoestrutura (Equipes de Apoio Técnico) (Technostructure) Gerência Intermediária Equipes de Apoio (Support Staff) Núcleo Operacional Fonte: Daft, R.L., Organization Theory and Design, 10a. Ed., 2007 South-Western, Cengage Learning, Baseado em (Mintzberg, H., The Structuring of Organizations, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, ,1979) e Mintzberg, H., Organization Design: Fashion or Fit?, Harvard Business Review 59, , 1981). CSE Métodos e Processos na Área Espacial 32

31 Núcleo Operacional: O núcleo operacional é composto pelos profissionais (operadores) que executam o trabalho básico da organização, relacionado diretamente aos produtos e serviços providos pela organização, ou seja, pela transformação primária de entradas em saídas. Constitui-se, por exemplo, no departamento de produção em uma empresa de manufatura, no corpo docente em uma universidade ou no corpo clínico em um hospital. Technoestrutura : Provê o conhecimento e a tecnologia para que a organização se adapte ao ambiente externo e desenvolva rotinas de padronização do trabalho na área de operações. Funcionários de suporte técnico, como engenheiros, pesquisadores e profissionais de tecnologia da informação examinam rotineiramente os ambientes internos e externos detectando problemas, buscando oportunidades de melhorias e de novos desenvolvimentos tecnológicos. São responsáveis pela criação de inovações no núcleo técnico, ajudando a organização a mudar e a se adaptar. Fonte: Daft, R.L., Organization Theory and Design, 10a. Ed., 2007 South-Western, Cengage Learning, pg. 26, CSE Métodos e Processos na Área Espacial 33

32 Equipes de Apoio: Equipes de apoio são responsáveis pelo bom funcionamento e manutenção da organização, incluindo seus elementos físicos e humanos. Isso inclui atividades de recursos humanos, como recrutamento, contratação, benefícios e treinamento de funcionários, bem como atividades de manutenção em geral, tais como a limpeza de edifícios e serviços de reparação de máquinas, atividades de apoio jurídico, atividades de relações públicas, atividades de pesquisa e desenvolvimento, entre outras. Gerência Intermediária: A gerência intermediária é responsável por efetuar a ligação entre a alta gerência e o núcleo operacional, através de uma cadeia de gerentes que se estende dos gerentes seniores até os supervisores de fábrica. Implementa o mecanismo de coordenação de supervisão direta. É responsável pelo estabelecimento e garantia de cumprimento de normas de execução e do fluir de informações acima e abaixo na hierarquia. Fonte: Daft, R.L., Organization Theory and Design, 10a. Ed., 2007 South-Western, Cengage Learning, pg. 26, CSE Métodos e Processos na Área Espacial 34

33 Alta Gerência. A alta gerência busca garantir que organização cumpra sua missão de forma efetiva, bem como que atenda as demandas das partes interessadas (stakeholders) da organização. Cabe à alta gerência, também, definir e supervisionar a implementação da estratégia da organização. Em resumo, a alta gerência provê direção, planejamento, estratégia, objetivos e políticas para a organização. (Três conjuntos de obrigações: supervisão direta, gestão da relação com o ambiente externo e definição da estratégia da organização). Fonte: Daft, R.L., Organization Theory and Design, 10a. Ed., 2007 South-Western, Cengage Learning, pg. 26, CSE Métodos e Processos na Área Espacial 35

34 (Mintzberg, H., The Structuring of Organizations, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, ,1979) CSE Métodos e Processos na Área Espacial 36

35 A SEGUNDA DIMENSÃO BÁSICA DE UMA ORGANIZAÇÃO PRINCIPAL MECANISMO DE COORDENAÇÃO Supervisão direta: um indivíduo é responsável pela supervisão do trabalho dos demais. Padronização do processo de trabalho: o conteúdo do trabalho é especificado ou programado. Padronização de habilidades: é especificado o tipo de treinamento necessário para fazer o trabalho. Em sistemas de ensino, refere-se aos certificados necessários para os vários ocupantes da hierarquia de uma escola. Padronização de saídas: os resultados do trabalho são especificados. Ajustamento mútuo: o trabalho é coordenado através de comunicação informal. CSE Métodos e Processos na Área Espacial 37

36 Superiores Analistas Pessoal externo Gerente Médio Staff de Apoio Outros membros da Gerência Intermediária Subordinados Posição hierárquica e comunicação de gerentes médios (Baseado em Mintzberg, H., The Structuring of Organizations, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, ,1979) CSE Métodos e Processos na Área Espacial 38

37 Mecanismos de Coordenação em função da complexidade do empreendimento Padronização do processo de trabalho Ajustamento mútuo Supervisão direta Padronização de saídas Ajustamento mútuo Padronização de habilidades Complexidade crescente da organização (Baseado em Mintzberg, H., The Structuring of Organizations, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, ,1979) CSE Métodos e Processos na Área Espacial 39

38 Os cinco Mecanismos de Coordenação Gerente Analista Operador Operador Habilidades Processos Saídas Ajustamento mútuo Supervisão direta Padronização (Baseado em Mintzberg, H., The Structuring of Organizations, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, ,1979) CSE Métodos e Processos na Área Espacial 40

39 A TERCEIRA DIMENSÃO BÁSICA DE UMA ORGANIZAÇÃO TIPO DE DESCENTRALIZAÇÃO Refere-se ao tipo da descentralização para a tomada de decisão implementada na empresa. Os três tipos de descentralização são as seguintes: Descentralização vertical: distribuição de poder ao longo da cadeia vertical de comando. Descentralização Horizontal: a extensão com que não-administradores tomam decisões, ou a extensão com que ocorre a autoridade compartilhada entre a cadeia vertical de comando e equipes técnicas. Descentralização Seletiva: a extensão com que poder de decisão é delegado para diferentes unidades dentro da organização. CSE Métodos e Processos na Área Espacial 41

40 Tipo A Centralização Vertical e Horizontal Tipo B Descentralização Horizontal limitada Tipo C Descentralização Vertical limitada Tipo D Descentralização Vertical e Horizontal seletiva Tipo E Descentralização Vertical e Horizontal Os 5 tipos de Descentralização (Mintzberg, H., The Structuring of Organizations, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, ,1979) CSE Métodos e Processos na Área Espacial 42

41 Fazendo uso das três dimensões básicas área-chave da organização, principal mecanismo de coordenação e tipo de descentralização Mintzberg sugere que a estratégia que uma organização adota e a extensão com que a organização implementa essa estratégia resultam em cinco configurações de estrutura: CSE Métodos e Processos na Área Espacial 43

42 - Configurações de estrutura Configuração Estrutural ÁREA-CHAVE DA ORGANIZAÇÃO PRINCIPAL MECANISMO DE COORDENAÇÃO TIPO DE DESCENTRALIZAÇÃO Estrutura Simples Alta gerência Supervisão direta Centralização vertical e horizontal Burocrática Mecanicista Technoestrutura (Equipes de Apoio Técnico) Padronização do processo de trabalho Descentralização horizontal limitada Burocrática Profissional Núcleo Técnico Padronização de habilidades Descentralização vertical e horizontal Forma Divisionalizada Gerência Intermediária Padronização de saídas Descentralização vertical limitada Adhocracia Equipes de Apoio Ajustamento Mútuo Descentralização seletiva CSE Métodos e Processos na Área Espacial 44

43 - Configurações de estrutura a - Estrutura Simples b Burocrática Mecanicista c Burocrática Profissional e - Adhocracia d Forma Divisionalizada Baseado em Daft, R.L., Organization Theory and Design, 10a. Ed., 2007 South-Western, Cengage Learning, CSE Métodos e Processos na Área Espacial 45

44 a - Estrutura Simples Alta gerência A estrutura simples caracteriza-se por possuir poucos assessores de apoio, pouca diferenciação entre unidades e pequena hierarquia gerencial. Adicionalmente, há pouca formalização do comportamento, pouca utilização de planejamento e controle e pouco treinamento e doutrinação. O poder de tomada de decisão é totalmente centralizado. O agrupamento nas unidades, quando existe, costuma ocorrer em base funcional. Quanto aos fatores situacionais predominantes na estrutura simples, tem-se que o ambiente tende a ser, de forma simultânea, simples e dinâmico. O sistema técnico tende a ser pouco sofisticado e não regulamentado. A existência de hostilidade e controle externo reduzido favorecem esse tipo de estrutura. AGUIAR, A. B., MARTINS, G.A., Rev. contab. finanç. [online]. 2006, vol.17, n.spe, pp CSE Métodos e Processos na Área Espacial 46

45 b Burocrática Mecanicista Tecnoestrutura (Equipes de Apoio Técnico) Burocracias mecanizadas possuem tarefas rotineiras e altamente especializadas, em sua dimensão horizontal e vertical, no núcleo operacional. Portanto, possuem alta formalização do comportamento e padronização dos processos de trabalho no núcleo operacional. Há pouca exigência de treinamento e doutrinação. A divisão do trabalho e a diferenciação entre unidades são fortemente enfatizadas. A base funcional é utilizada como critério de agrupamento das tarefas. O poder de decisão é centralizado verticalmente e descentralizado em sua dimensão horizontal. As ações são amplamente planejadas. Quanto aos fatores situacionais, burocracias mecanizadas tendem a ocorrer em ambientes simples e estáveis e em organizações maduras e grandes. O sistema técnico é regulamentado e há um constante controle externo. Por fim, a moda (poder das normas culturais em que a organização está inserida) não é atuante. AGUIAR, A. B., MARTINS, G.A., Rev. contab. finanç. [online]. 2006, vol.17, n.spe, pp CSE Métodos e Processos na Área Espacial 47

46 c Burocrática Profissional Núcleo Técnico Nesse tipo de organização, o trabalho operacional é estável e complexo. O treinamento é amplamente utilizado para padronizar as habilidades dos profissionais e a doutrinação é utilizada de forma complementar. Há pouca padronização de atuação devido à complexidade do trabalho executado. Há ampliação vertical das tarefas, permanecendo, entretanto, a especialização horizontal. São utilizados poucos sistemas de planejamento e controle. A descentralização ocorre tanto em sua dimensão vertical quanto na horizontal. No que se refere aos fatores situacionais predominantes na burocracia profissional, tem-se que o ambiente é caracterizado como sendo complexo e estável, enquanto que a idade e o tamanho não são muito significativos. O sistema técnico não é muito regulamentado, tampouco é sofisticado e automatizado.. AGUIAR, A. B., MARTINS, G.A., Rev. contab. finanç. [online]. 2006, vol.17, n.spe, pp CSE Métodos e Processos na Área Espacial 48

47 d Forma Divisionalizada Gerência Intermediária A forma divisionalizada favorece o agrupamento por mercado na linha intermediária. Dessa forma, ocorre descentralização do poder de tomada de decisão, com a cúpula estratégica transferindo-o, em parte, aos gerentes das divisões. O sistema de controle de desempenho é bastante desenvolvido e ocorre pouca padronização de atuação e pouco planejamento de ações. Existe alguma especialização de tarefas entre as divisões e o escritório central. O treinamento e a doutrinação são moderadamente utilizados. O fator situacional mais importante na forma divisionalizada é a diversidade de mercado, o que permitir a divisionalização da estrutura. Para que tal ocorra, no entanto, é necessário que o sistema técnico possa ser segmentado. Organizações dessa natureza funcionam melhor em ambientes que não sejam nem muito complexos nem muito dinâmicos. Quanto ao tamanho e à idade, costuma surgir em organizações que crescem de tal forma que necessitam de novos mercados ou que envelhecem e necessitam de outros mercados que não os tradicionais. AGUIAR, A. B., MARTINS, G.A., Rev. contab. finanç. [online]. 2006, vol.17, n.spe, pp CSE Métodos e Processos na Área Espacial 49

48 e - Adhocracia Apoio Administrativo A adhocracia constitui-se em uma estrutura organizacional altamente orgânica, com pouca formalização do comportamento, e com especialização do trabalho em sua dimensão horizontal, tendo o treinamento formal como meio para tanto. A tendência é que seus especialistas estejam agrupados em base funcional, tendo em vista propósitos internos, sendo divididos em pequenas equipes de projeto, baseadas no mercado, com o objetivo de desenvolver trabalho específico. O poder de tomada de decisão é descentralizado vertical e horizontalmente, de forma seletiva. Pouco planejamento de ações é utilizado. Para funcionarem bem, necessitam de especialistas que tenham obtido seu conhecimento e habilidade por meio de treinamento. Quanto aos fatores situacionais, o ambiente em que atuam adhocracias é dinâmico e complexo. Considerando que organizações dessa natureza não são muito estáveis, tendem a não permanecerem por muito tempo e, assim, são jovens. Por fim, a moda é uma condição necessária. AGUIAR, A. B., MARTINS, G.A., Rev. contab. finanç. [online]. 2006, vol.17, n.spe, pp CSE Métodos e Processos na Área Espacial 50

49 A Organização Aprendiz Frente a um ambiente em rápida mutação, muitos gestores estão redesenhando suas empresas em direção a algo que vem sendo designado de organização aprendiz. A organização aprendiz promove a comunicação e a colaboração entre todas as suas equipes, de modo que toda a organização esteja envolvida na identificação e resolução de problemas, permitindo que a organização continuamente experimente, melhore e aumente a sua capacidade. Fonte: Daft, R.L., Organization Theory and Design, 10a. Ed., 2007 South-Western, Cengage Learning, pg. 31, CSE Métodos e Processos na Área Espacial 51

50 De Estruturas Verticais para Estruturas Horizontais Tradicionalmente, a estrutura organizacional mais comum tem sido aquela em que as atividades são agrupadas pelo trabalho comum, da base para o topo da organização. De forma geral, ocorre pouca colaboração entre departamentos funcionais, e toda a organização é coordenada e controlada por meio da hierarquia vertical, com a autoridade decisória sendo exercida pelos gerentes de nível superior. Essa estrutura pode ser bastante eficaz, promovendo a eficiência produtiva e o desenvolvimento de habilidades em profundidade. A hierarquia de autoridade provê um mecanismo racional para supervisão e controle em grandes organizações. No entanto, em um ambiente em rápida mutação, a hierarquia torna-se sobrecarregada. Os altos executivos não são capazes de responder rapidamente a problemas ou oportunidades. Na organização aprendiz, a estrutura vertical que introduz distância entre trabalhadores na base e gestores no topo da organização é dissolvida. A sua estrutura é criada em torno de fluxos de trabalho horizontais, ou processos, ao invés de funções departamentais. A hierarquia vertical é dramaticamente achatada, com, talvez, apenas alguns altos executivos em funções de apoio tradicionais, tais como finanças ou recursos humanos. Equipes autodirigidas passam a ser a unidade de trabalho fundamental na organização aprendiz. Os limites entre as funções são praticamente eliminados, passando as equipes a incluírem profissionais de diversas áreas funcionais. Fonte: Daft, R.L., Organization Theory and Design, 10a. Ed., 2007 South-Western, Cengage Learning, pg. 31, CSE Métodos e Processos na Área Espacial 52

51 A Organização Aprendiz Organização Mecanicista Sistema Natural Estrutura Vertical Estrutura Horizontal Tarefas Rotineiras Cultura Rígida - Mudança Organizacional a Serviço do Desempenho - Organização Aprendiz Grande Iniciativa Cultura Adaptativa Sistemas Formais Estratégia Competitiva Informação Compartilhada Estratégia Colaborativa Ambiente Estável Desempenho Eficiente Ambiente Turbulento Organização Aprendiz Fonte: Daft, R.L., Organization Theory and Design, 10a. Ed., 2007 South-Western, Cengage Learning, pg. 32, CSE Métodos e Processos na Área Espacial 53

52 Tipologia de Estrutura de Organizações O tipo de estrutura funcional da organização executora limita a disponibilidade de recursos para projetos. Conforme este quesito, em um extremo temos a estrutura funcional e no outro a estrutura por projeto, com diversas estruturas matriciais intermediárias. FONTE: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Philadelphia, Project Management Institute, CSE Métodos e Processos na Área Espacial 54

53 Organização funcional FONTE: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Philadelphia, Project Management Institute, CSE Métodos e Processos na Área Espacial 55

54 A organização funcional clássica constitui-se em uma hierarquia em que cada funcionário possui um superior bem definido. Os funcionários são agrupados por especialidade, como produção, marketing, engenharia e contabilidade, no nível superior. A engenharia pode ser também subdividida em organizações funcionais que dão suporte aos negócios da organização mais ampla, como mecânica e elétrica. As organizações funcionais ainda possuem projetos, mas o escopo do projeto geralmente é restrito aos limites da função. O departamento de engenharia em uma organização funcional fará o seu trabalho do projeto de modo independente dos departamentos de produção ou de marketing. Quando é realizado o desenvolvimento de um novo produto em uma organização puramente funcional, a fase de projeto, geralmente chamada de projeto de design, inclui somente pessoal do departamento de engenharia. Em seguida, quando surgirem questões sobre produção, elas serão passadas para o chefe de departamento no nível hierárquico superior da organização, que irá consultar o chefe do departamento de produção. O chefe do departamento de engenharia então passará a resposta de volta para o gerente funcional de engenharia, no nível hierárquico inferior. CSE Métodos e Processos na Área Espacial 56

55 Organização por projeto FONTE: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Philadelphia, Project Management Institute, CSE Métodos e Processos na Área Espacial 57

56 Na extremidade oposta do espectro está a organização por projeto. Em uma organização por projeto, os membros da equipe geralmente são colocados juntos. A maior parte dos recursos da organização está envolvida no trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande independência e autoridade. As organizações por projeto em geral possuem unidades organizacionais denominadas departamentos, mas esses grupos se reportam diretamente ao gerente de projetos ou oferecem serviços de suporte para os diversos projetos. CSE Métodos e Processos na Área Espacial 58

57 Organização matricial fraca FONTE: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Philadelphia, Project Management Institute, CSE Métodos e Processos na Área Espacial 59

58 Organização matricial balanceada FONTE: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Philadelphia, Project Management Institute, CSE Métodos e Processos na Área Espacial 60

59 Organização matricial forte FONTE: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Philadelphia, Project Management Institute, CSE Métodos e Processos na Área Espacial 61

60 Organizações matriciais As organizações matriciais combinam características das organizações funcional e por projeto. As matrizes fracas mantêm muitas das características de uma organização funcional, a tal ponto que a função do gerente de projetos é mais parecida com a de um coordenador ou facilitador do que com a de um gerente. De modo semelhante, as matrizes fortes possuem muitas das características da organização por projeto, e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral. Embora a organização matricial balanceada reconheça a necessidade de um gerente de projetos, ela não fornece ao gerente de projetos autoridade total sobre o projeto e os recursos financeiros do projeto. CSE Métodos e Processos na Área Espacial 62

61 Organização composta FONTE: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Philadelphia, Project Management Institute, CSE Métodos e Processos na Área Espacial 63

62 Organização composta A maioria das organizações modernas envolve todas essas estruturas em vários níveis. Por exemplo, até mesmo uma organização fundamentalmente funcional pode criar uma equipe de projeto especial para cuidar de um projeto crítico. Essa equipe pode ter muitas das características de uma equipe de projeto em uma organização por projeto. A equipe pode incluir pessoal de diferentes departamentos funcionais trabalhando em tempo integral, pode desenvolver seu próprio conjunto de procedimentos operacionais e pode operar fora da estrutura hierárquica formal padrão. CSE Métodos e Processos na Área Espacial 64

63 OPERAÇÕES E PROJETOS CSE Métodos e Processos na Área Espacial 65

64 Organizações realizam trabalho (geração de riquezas). O trabalho genericamente é expendido em OPERAÇÕES ou PROJETOS, apesar de ser possível alguma superposição entre ambas as atividades. OPERAÇÕES e PROJETOS apresentam características comuns: - são realizados por pessoas, - são limitados por recursos escassos, e - são planejados, executados e controlados. CSE Métodos e Processos na Área Espacial 66

65 Operações e projetos diferem primariamente em que OPERAÇÕES são contínuas e repetitivas, enquanto que PROJETOS são temporários e únicos. Os objetivos de PROJETOS e OPERAÇÕES são muito diferenciados. De forma muito geral, podemos dizer que o objetivo de um PROJETO é o alcance de uma dada meta para, após, ser encerrado. O objetivo de uma OPERAÇÃO é primariamente a manutenção (perenização) de um dado negócio ou empreendimento. Um dado PROJETO é encerrado após atingir o seu objetivo, enquanto que OPERAÇÔES renovam seus objetivos periodicamente, sempre mantendo a sua existência. CSE Métodos e Processos na Área Espacial 67

66 Para muitas organizações, projetos são uma forma de responder àquelas demandas que não podem ser atendidas no âmbito da operação normal da empresa. Projetos podem ser realizados em qualquer nível da organização. Podem envolver de uma a milhares de pessoas. Sua duração varia de poucas semanas a vários anos. Projetos podem envolver uma única unidade de uma organização ou podem atravessar fronteiras organizacionais, como em joint ventures e associações. CSE Métodos e Processos na Área Espacial 68

67 Exemplos de projetos incluem: Desenvolver um novo produto ou serviço, Efetuar uma alteração de estrutura, de pessoal, ou de área de atuação em uma empresa, Projetar um novo veículo de transporte, Desenvolver ou adquirir um novo sistema de informação, Construir um novo prédio ou galpão industrial, Construir um sistema de distribuição de água, Organizar uma campanha eleitoral, Implementar um novo processo ou procedimento de negócio. CSE Métodos e Processos na Área Espacial 69

68 CARACTERÍSTICAS DE PROJETOS Temporários. Produtos, serviços ou resultados exclusivos. Elaboração progressiva. CSE Métodos e Processos na Área Espacial 70

69 Temporários Temporário significa que cada projeto apresenta um início e um final definidos. O projeto chega ao fim quando os objetivos do projeto são atingidos, ou quando fica claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão ser atingidos, ou ainda quando a razão para a existência do projeto desaparece e o projeto é, então, terminado. Temporário não significa necessariamente um curto tempo de duração; muitos projetos têm duração de anos. Em cada situação, no entanto, o tempo de duração de um projeto é finito. (? na escala de vida de empresas e pessoas) CSE Métodos e Processos na Área Espacial 71

70 Temporários Adicionalmente, a característica temporário não se aplica, em geral, ao produto ou serviço resultante do projeto. PROJETOS geralmente apresentam impactos sociais, econômicos e ambientais cujos tempos de existência em muito ultrapassam o tempo de realização do próprio PROJETO. CSE Métodos e Processos na Área Espacial 72

71 Temporários A natureza temporária de projetos pode se aplicar a outros aspectos do empreendimento, também: A oportunidade ou janela de mercado de um negócio é temporária, normalmente a maioria dos projetos têm tempos bem definidos para produzir resultados, ou seja, entregar o produto ou serviço objeto do projeto. O equipe de um projeto raramente persiste como uma equipe após a finalização do projeto a maioria dos projetos é executada por uma equipe especificamente montado para a sua execução, e a equipe é desmontada após a finalização do projeto. CSE Métodos e Processos na Área Espacial 73

72 Produtos, serviços e resultados exclusivos PROJETOS têm como objetivo produzir algo que nunca tenha sido produzido anteriormente, no âmbito em que o projeto é realizado. Assim, podemos afirmar que o resultado de um PROJETO é único. Um produto ou serviço pode ser único mesmo que pertença a uma categoria muito ampla de elementos similares. Por exemplo, milhares de prédios de escritórios já foram construídos, mas cada prédio individual é único dono diferente, projeto diferente (?), localização diferente, diferente construtor, e assim por diante. A presença de elementos repetidos não muda a natureza única do trabalho associado a um PROJETO. CSE Métodos e Processos na Área Espacial 74

73 Produtos, serviços e resultados exclusivos Por exemplo: Um projeto para o desenvolvimento de um novo avião comercial pode requerer a fabricação de diversos protótipos (?). Um projeto que objetive a introdução de um novo medicamento no mercado pode requerer milhares de doses da droga para o desenvolvimento de experimentações clínicas. Um mesmo projeto de infra-estrutura urbana (por exemplo, distribuição de água ou saneamento básico) pode ser implementado em diferentes áreas geográficas. CSE Métodos e Processos na Área Espacial 75

74 Elaboração progressiva A elaboração progressiva é uma característica de projetos associada aos conceitos de temporário e exclusivo. Elaboração progressiva significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos. Por exemplo, o escopo do projeto é descrito de maneira geral no início do projeto e se torna mais explícito e detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos e dos produtos ou serviços a serem entregues. A elaboração progressiva não deve ser confundida com aumento do escopo. CSE Métodos e Processos na Área Espacial 76

75 Elaboração progressiva A elaboração progressiva das especificações de um projeto deve ser cuidadosamente coordenada com a definição do escopo do projeto, particularmente se o projeto for realizado sob contrato. Quando adequadamente definido, o escopo do projeto o trabalho a ser feito não se modifica à medida que as especificações do projeto e do produto são progressivamente elaboradas. CSE Métodos e Processos na Área Espacial 77

76 FIM CSE Métodos e Processos 78 na Área Espacial 78