08/05/2017. Curso: Engenharia Elétrica - 7º Semestre Professor:Eng.º CivilCássio Fernando Simioni. Quem? Como? Com o quê? O quê? Por quê?

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Patrícia Andrade Figueiroa
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1 GOVERNO DO ESTADO DE MATO GROSSO SECRETARIA DE ESTADO DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA UNIVERSIDADE DO ESTADO DE MATO GROSSO CAMPUS DE SINOP FACULDADE DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLOGICAS Uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações. (MAXIMINIANO, 1992) [...] a organização é um sistema planejado de esforço cooperativo no qual cada participante tem um papel definido a desempenhar e deveres e tarefas a executar. (CURY, 2000). Curso: Engenharia Elétrica - 7º Semestre Professor:Eng.º CivilCássio Fernando Simioni Meireles (2003) divide a organização em cinco questões básicas: Quem? Como? Com o quê? O quê? Por quê? O quem é o humanware conjunto de pessoas requeridas pelo artefato. O como é o software tecnologia procedimental, a maneira de fazer as coisas. O com o quê é o hardware conjunto de recursos materiais (incluindo financeiros): equipamentos, máquinas, valores escriturais, créditos e valores. O o quê é o foco alvo de toda ação administrativa desenvolvida no interior do artefato. O por quê são os imperativos determinantes fonte da ação humana administrativa: apetites, sentimentos, interesses, atitudes, hábitos, cultura, crenças, valores, princípios. Toda a organização tem três partes básicas: pessoas, tarefas e administração PLANEJAMENTO CARACTERÍSTICAS COMUNS A TODAS AS ORGANIZAÇÕES VARIÁVEIS-CHAVE QUE AFETAM A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: estratégia, ambiente, tecnologia e características de seus membros. 1

ESTRUTURA CENTRALIZADA LINHA LIMITADA AUMENTO DA DEMANDA AUMENTO NA RENDA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA NOVOS PRODUTOS NOVOS MERCADOS MAIOR PRODUÇÃO ESTÁVEL EM TRANSFORMAÇÃO TURBULENTO COMPLEXIDADE

2 ESTRUTURA CENTRALIZADA LINHA LIMITADA AUMENTO DA DEMANDA AUMENTO NA RENDA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA NOVOS PRODUTOS NOVOS MERCADOS MAIOR PRODUÇÃO ESTÁVEL EM TRANSFORMAÇÃO TURBULENTO COMPLEXIDADE INEFICIÊNCIA INVIABILIDADE INDEPENDÊNCIA / AUTONOMIA NOS NÍVEIS MAIS BAIXOS Pouca ou nenhuma mudança imprevista ou repentina Modificações podem ser planejadas com bastante antecedência Legislação inalterada Sem previsão para novos desenvolvimentos tecnológicos EXEMPLO: violinos. Fabricação de palitos, tampões de bueiros e ESTÁVEL EM TRANSFORMAÇÃO TURBULENTO ESTÁVEL EM TRANSFORMAÇÃO TURBULENTO Inovação em produto, mercado, legislação ou tecnologia Tendências visíveis e previsíveis EXEMPLO: Indústrias de prestação de serviços e de construção, escritórios de advocacia, etc. Produtos novos inesperadamente Aprovação de leis sem prevenção Avanços tecnológicos revolucionários Período apenas temporário [na maioria dos casos] EXEMPLO: Novas leis de controle da poluição e a crise de energia, Firmas de computadores, etc. 2

mecanicista era mais apropriado para um ambiente estável, enquanto que os sistemas orgânicos serviam mais para um ambiente turbulento.

PRODUÇÃO EM UNIDADES E EM PEQUENOS LOTES: PRODUÇÃO EM GRANDES LOTES E EM MASSA: PRODUÇÃO EM PROCESSO: ADMINISTRADORES EMPREGADOS ADMINISTRADORES EMPREGADOS Influenciam a escolha da estratégia

3 Tom Burns e G.M. Stalker fizeram distinção entre dois sistemas organizacionais: MECANICISTA As atividades são divididas em tarefas separadas, especializadas ORGÂNICO Indivíduos trabalham em grupo CONCLUSÃO: o sistema mecanicista era mais apropriado para um ambiente estável, enquanto que os sistemas orgânicos serviam mais para um ambiente turbulento. Organizações que operam em ambientes em transformação têm uma combinação de ambos os sistemas (mecanicista e orgânico). PRODUÇÃO EM UNIDADES E EM PEQUENOS LOTES: PRODUÇÃO EM GRANDES LOTES E EM MASSA: PRODUÇÃO EM PROCESSO: ADMINISTRADORES EMPREGADOS ADMINISTRADORES EMPREGADOS Influenciam a escolha da estratégia diretamente através de suas preferências e experiências [pessoais] Estudos mostram uma tendência para escolha de uma estrutura com menos ênfase na competição pela carreira e por recompensas individuais e mais ênfase na colaboração e no desenvolvimento pessoal Fatores como o nível de educação dos empregados, sua formação, seu grau de interesse pelo trabalho e a disponibilidade de alternativas de trabalho fora da organização são importantes determinantes da estrutura organizacional Os programas de enriquecimento e ampliação do trabalho são exemplos de tentativas de alterar a estrutura organizacional e os processos de trabalho para atender a necessidades individuais. 3

4 Cury (2003) divide as empresas em três tipos segundo sua complexidade: Empresa de 1º tipo: empresa tradicional, de tecnologia simples, de produção rotineira, de ambiente estável, mecanicista, com ênfase em suas próprias atividades; Empresa de 2º tipo: empresa um pouco mais complexa, tanto no que diz respeito à tecnologia utilizada quanto no que se refere ao cenário de produção, não tão programável, de ambiente de certa complexidade, com ênfase no indivíduo, procurando motivá-lo no trabalho, portanto organiza; SENSO DE UTILIZAÇÃO SENSO DE ORGANIZAÇÃO SENSO DE LIMPEZA SENSO DE SAÚDE SENSO DE AUTODISCIPLINA Empresa de 3º tipo: empresa de tecnologia de ponta, às vezes nova, de ambiente de alta incerteza, turbulento, de alta interdependência entre suas diversificadas áreas, com ênfase grupal, buscando a mobilização da força de trabalho, com estruturas predominantemente temporárias. 1) SEIRI Senso de Utilização Ganho de espaço Facilidade de limpeza e manutenção Melhor controle dos estoques Redução de custos Preparação do ambiente para aplicação dos demais conceitos de 5S 2) SEITON Senso de Organização Economia de tempo Facilidade na localização das ferramentas Redução de pontos inseguros 4

5 3) SEISO Senso de Limpeza Ambiente saudável e agradável Redução da possibilidade de acidentes Melhor conservação de ferramentas 4) SEIKETSU e Senso de equipamentos Padronização e Saúde Melhoria no relacionamento interpessoal Facilidade de localização e identificação dos objetos e ferramentas Equilíbrio físico e mental Melhoria de áreas comuns (banheiros, refeitórios, etc) Melhoria nas condições de segurança 5) SHITSUKE Senso de Disciplina ou Autodisciplina Melhor qualidade, produtividade e segurança no trabalho Trabalho diário agradável Melhoria nas relações humanas Valorização do ser humano Cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos Modelo de quadro de avaliação para o programa 5S 5

NÚCLEO OPERACIONAL: Envolve os membros que executam o trabalho básico diretamente relacionado a fabricação dos produtos e a prestação dos serviços. Desempenham quatro funções principais: 1.

6 NÚCLEO OPERACIONAL: Envolve os membros que executam o trabalho básico diretamente relacionado a fabricação dos produtos e a prestação dos serviços. Desempenham quatro funções principais: 1. Asseguram os inputs para a produção 2. Transformam os inputs em outputs 3. Distribuem os outputs 4. Fornecem apoio direto as funções de input, transformação e de output A CÚPULA ESTRATÉGICA é encarregada de assegurar que a organização cumpra a sua missão de modo eficaz e também que atenda as necessidades dos que a controlam ou que detêm poder sobre ela. A cúpula estratégica está conectada ao núcleo operacional pela cadeia de gerentes intermediários que possui autoridade formal (a LINHA INTERMEDIÁRIA). Os analistas de controle da TECNOESTRUTURA efetivam certas formas de padronização da organização. Uma olhada no organograma de qualquer organização contemporânea degrande porte revela numerosas unidades, criadas para dar apoio a organização fora de seu fluxo de trabalho operacional (ASSESSORIA DE APOIO). GOVERNO DO ESTADO DE MATO GROSSO SECRETARIA DE ESTADO DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA UNIVERSIDADE DO ESTADO DE MATO GROSSO CAMPUS DE SINOP FACULDADE DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLOGICAS Curso: Engenharia Elétrica - 7º Semestre Professor: Eng.º Civil Cássio Fernando Simioni 6

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