MÉTODOS PARA PROJETO ORGANIZACIONAL: UMA REVISÃO NA LITERATURA

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1 MÉTODOS PARA PROJETO ORGANIZACIONAL: UMA REVISÃO NA LITERATURA Lethicia Mallet Vivas (UFRJ ) lethiciavivas@gmail.com MARIA CLARA LIPPI (UFRJ ) mariaclara.lippi@gmail.com GUIDO VAZ SILVA (UFRJ ) GUIDO.VAZ@GPI.UFRJ.BR A necessidade de (re) projetar organizações é constante no contexto das rápidas mudanças do mercado, que exigem flexibilidade de adaptação, principalmente em ambientes pouco estáveis (GALBRAITH et al., 2002; NADLER, 1994). As questões referrentes ao projeto de organizações, apesar de origem não recente, são discutidas na atualidade em função da dificuldade que persiste em estabelecer o método mais adequado para o projeto organizacional de configurações adaptáveis e flexíveis (GOMES; SALERNO, 2009). Desta forma, este artigo busca reunir e sintetizar as principais vertentes teóricas da literatura no tema - as tradicionais e as emergentes - de forma a possibilitar a constante reflexão e atualização dos modelos disponíveis com vistas à construção de projetos de organização capazes de atender às necessidades demandadas pela dinâmica de mercado atual. Palavras-chaves: Projeto Organizacional, Estrutura Organizacional, Revisão na literatura

2 1. 2. Introdução A necessidade de (re) projetar organizações é constante no contexto das rápidas mudanças do mercado, que exigem flexibilidade de adaptação, principalmente em ambientes pouco estáveis (GALBRAITH et al., 2002; NADLER, 1994). Para Brunoro et al. (2010), o projeto de uma organização flexível precisa alinhar as características organizacionais internas com a estratégia pretendida, considerando a influência do ambiente externo. No entanto, para promover este alinhamento, uma série de elementos deve ser levada em consideração para cada tipo de organização na decisão da configuração organizacional mais aderente a sua realidade (MINTZBERG, 2011). Devido às remanescentes questões relativas ao projeto de organizações, e a dificuldade que persiste em estabelecer o método mais adequado para o projeto organizacional de configurações adaptáveis e flexíveis (GOMES; SALERNO, 2009), este artigo busca reunir e sintetizar as principais vertentes teóricas da literatura no tema as tradicionais e as emergentes de forma a possibilitar a constante reflexão e atualização dos modelos disponíveis com vistas à construção de projetos de organização capazes de atender às necessidades demandadas pela dinâmica de mercado atual. Primeiramente, pretende-se destrinchar o conceito de projeto organizacional para amparar a teoria descrita nos tópicos subsequentes. Em seguida, serão apresentados os principais modelos identificados pelas autoras para o projeto de organizações. Finalmente, o foco será direcionado à apresentação das dimensões e critérios a serem considerados para escolha da configuração organizacional pretendida quando da execução do projeto organizacional. 3. Metodologia Conforme tipologia para classificação de pesquisas em Engenharia de Produção delimitada por Lacerda et al. (2007), o presente estudo adota a Pesquisa Bibliográfica como procedimento técnico metodológico, tendo em vista o objetivo de organizar o conjunto conceitual já presente na literatura acerca do Projeto de Organizações, com foco nas decisões atreladas à escolha da configuração organizacional a ser adotada dada uma realidade específica. Sendo assim, realizou-se a revisão da literatura acerca dos modelos de projeto organizacional disponíveis e a maneira pela qual estes modelos se propõem a selecionar ou definir as configurações organizacionais desejadas. Em relação à escolha dos modelos de projeto organizacional aqui apresentados, a seleção destes métodos respeitou o critério de recorrência em citações, considerando publicações mais recentes cujo objetivo se relacionava à aplicação de um método de projeto organizacional. Cabe ressaltar, ainda, que uma das principais relevâncias acadêmicas deste artigo está centrada em seu objetivo de agregar os principais métodos de projeto organizacional presentes e discutidos na literatura. Geralmente, as publicações acadêmicas afetas ao tema buscam apresentar, propor, defender e/ou aplicar métodos individualmente. Ao busca por projeto organizacional (e terminologias afins) nos últimos 5 anos de Anais deste Congresso, por exemplo, não foi observada nenhuma publicação com o propósito deste artigo. 4. O conceito de Projeto organizacional Para Salerno (2007), o projeto de organizações tem por objetivo determinar a estrutura de funcionamento, produção e trabalho da empresa. Porém, adverte que a estrutura por si não é suficiente para projetar uma organização, sendo necessária a implantação de sistemas de apoio que acompanhem a orientação organizacional induzida pela estrutura. Salerno (2007, p.2) 2

3 afirma que espaços de comunicação devem ser criados para discutir os erros do passado e as ações atuais para alcançar metas no futuro. Neste ponto, Galbraith et al. (2002) alertam sobre a importância da significativa distinção existente entre os termos estrutura organizacional e projeto organizacional, uma vez que é frequente a utilização incorreta destas expressões. O projeto organizacional possui abrangência mais ampla que a estrutura, contemplando-a (GALBRAITH et al., 2002). A estrutura organizacional representa a divisão do trabalho em diferentes tarefas, e determina como essas tarefas são coordenadas para o alcance dos resultados do negócio (MINTZBERG, 2011). Logo, a partir das considerações expostas acima, o conceito de projeto organizacional assumido pelas autoras nesta pesquisa consiste no conjunto coordenado de ações integradas e orientadas estrategicamente, responsáveis por construir a estrutura organizacional e os sistemas que a suportam processos, políticas de pessoal, mecanismos de coordenação, entre outros. Por questões de uniformidade de entendimento, o termo a ser adotado ao longo do texto para tratar do projeto de organizações será projeto organizacional, e configuração organizacional será o termo assumido como o resultado do projeto organizacional. 5. Modelos para projeto organizacional Nadler et al. (1994) observam a procura crescente por modelos de referência ou metodologias de projeto organizacional tendo em vista a necessidade de adequação às mudanças na forma de se interpretar as relações organizacionais e, consequentemente, representá-las. Algumas destas mudanças e novos contornos dados ao projeto de organizações são destacados por Savage (1996, apud PINHEIRO DE LIMA, 2001): A ideia do projeto organizacional como um processo integrativo; A importância do diálogo como eixo central das discussões acerca da contribuição individual e coletiva para o processo de criação de valor; A disponibilidade virtual dos recursos organizacionais que compõem a base de conhecimento da organização; A gestão dinâmica de equipes, que permite alocação múltipla em projetos e processos, considerando as limitações destes; O tempo assume novo conceito a partir de um senso de continuidade entre passado, presente e futuro em relação ao cenário interno e externo à organização. Tendo em vista esta nova perspectiva de se enxergar as relações organizacionais, alguns métodos de projeto organizacional foram delineados para atender a essa dinâmica imposta às organizações de se reinventarem e atualizarem suas configurações organizacionais. Dos modelos contemporâneos destacam-se aqueles propostos por Daft (2008) e Galbraith et al. (2002) O modelo proposto por Salerno (1999) Salerno (1999) apresenta um conjunto de regras para o projeto de organizações adaptáveis e flexíveis, como se nota na Tabela 1. 3

4 Tabela 1: Regras para o projeto organizacional Regras Descrição 1. Elaboração da carta A primeira regra orienta a formalização explicita dos objetivos e de valores/princípios do princípios do projeto ou re-projeto organizacional, de forma a projeto comunicar e prover a homogeneização do entendimento da equipe envolvida acerca de todo o processo de projeto. 2. Definição dos processos A partir da identificação dos eixos estratégicos centrais da organização, os processos ligados a estes eixos devem ser analisados quanto a suas características e critérios de desempenho e, as atividades que compõem estes processos devem ser controladas e monitoradas. 3. Paralelização A paralelização do fluxo produtivo é interessante para criar alternativas para o fluxo se manter em casos de possíveis problemas ou interferências (externas do ambiente, ou internas falhas em equipamentos, entrega de material etc). 4. Segmentação É pertinente a determinação de macro grupos segundo critérios de divisão do trabalho pré-definidos pelo autor como (a) as fronteiras da organização devem ser internalizadas no grupo, (b) o ciclo de análise, tratamento e melhoria de um dado evento deve ser mantido todo com um grupo e (c) critérios secundários devem ser adotados caso a caso, como nível de tecnologia, número de pessoas, heterogeneidade, tempo e espaço etc. 5. Critérios para seleção de tecnologia de processo 6. Sistemas de informação, produção da informação e espaços de comunicação 7. Sistemas de pilotagem ou controle (dirigibilidade para o tratamento de eventos) 8. Sistemas de suporte social Os equipamentos e software escolhidos devem estar de acordo com a estratégia e lógica de funcionamento da organização. Por isso, a tecnologia de processo deve ser eleita somente depois do projeto geral da organização estar definido. O fluxo de informação precisa ser facilitado e, por isso, espaços para interação interpessoal devem ser criados além dos sistemas instrumentos de viabilização deste fluxo. Os mesmos devem ser projetados após a paralelização e a segmentação para garantir a coerência com a lógica de funcionamento da organização e seus objetivos. O autor sugere que sejam adotados sistemas preparados para mudanças não previstas nos objetivos e metas organizacionais. Ou seja, manter um controle que monitore a mudança de orientação estratégica para possibilitar ajustes no projeto organizacional. É essencial estabelecer planos de carreira, treinamento e incentivos associados a desempenho. A gestão por competências é sinalizada como possível ponto de partida para este tipo de sistema de implantação. Fonte: Adaptado de Salerno (1999) A conformação das regras propostas por Salerno (1999) oferece um conjunto importante de elementos que devem ser considerados para o projeto de organizações. Apesar de não definir uma ordem para atendimento às regras, ou seja, não há um processo sistemático a ser seguido, as regras apresentadas sintetizam os elementos relevantes para qualquer projeto organizacional. 4

5 5.2. O modelo proposto por Daft (2008) Daft (2008) defende que o projeto organizacional depende da orientação estratégica adotada pela organização, se para o aprendizado ou para a eficiência. Porém, argumenta que em alguns casos o projeto organizacional também é capaz de limitar ou reprimir as metas e estratégias organizacionais, posto que a estratégia pode ser elaborada a partir das decisões acerca da estrutura organizacional atual. O modelo de projeto organizacional proposto por Daft (2008) é composto por um conjunto de escolhas que concernem ao formato de estrutura a ser adotado (aprendizagem versus eficiência), aos sistemas de controle e informação, ao tipo de tecnologia de produção, à política de recursos humanos e incentivos, à cultura e às relações interorganizacionais. A Erro! Fonte de referência não encontrada. esclarece o posicionamento do projeto da organização em relação ao estabelecimento da estratégia e ao alcance dos resultados esperados. Figura 1 Posicionamento do projeto organizacional no processo de formação do negócio Fonte: Adaptado de Daft (2008) 5.3. O modelo proposto por Galbraith et al. (2002) Galbraith et al. (2002) baseiam sua abordagem quanto ao projeto organizacional no modelo estrela, ilustrado na Figura 2. Os cinco elementos apresentados (Estratégia, pessoas, estrutura, sistemas de recompensa e processos e capability lateral) se inter-relacionam na construção de uma organização, sendo o ponto de partida adotado a orientação estratégica. 5

6 Figura 2 Modelo Estrela Fonte: Adaptado de Galbraith et al. (2002) Esses elementos são os atores principais deste modelo, posto que determinam a etapa II relativa ao projeto propriamente dito da organização, como se vê na Erro! Fonte de referência Figura não 3 encontrada.. Método de projeto organizacional proposto por Galbraith et al. (2002) Fonte: Adaptado de Galbraith et al. (2002) Nota-se que o processo de projeto evidenciado levanta perguntas chave para orientar os resultados que devem ser obtidos a cada etapa do método. Em um primeiro momento (etapa I), o método sugere a identificação do gap existente entre a estratégia pretendida e a situação atual da organização. Dessa forma, Galbraith et al. (2002) propõem o desdobramento do foco estratégico em três categorias: produto, operação e clientes. Cada um destes focos está relacionado a um conjunto de capacitações necessárias. Após a confirmação do foco atual através da identificação das mudanças do ambiente e a 6

7 capacidade de resposta a elas, deve ser feito o levantamento da situação atual. Através da comparação entre as capacitações observadas e as necessárias com base no foco definido, são determinados os gaps de competência que devem ser supridos. Na etapa II é necessário integrar os elementos-chave do modelo para promover o alinhamento organizacional com a estratégia definida em I. Neste momento identificam-se as mudanças necessárias e como estas deverão ser realizadas e conduzidas. São definidos a nova estrutura organizacional e os novos papéis atrelados a ela; os processos laterais chave necessários para suportar a nova estrutura; as métricas a serem utilizadas para medir e recompensar o desempenho de um indivíduo, grupo ou de toda a organização; as práticas de recursos humanos que suportem adequadamente a nova estrutura organizacional (GALBRAITH et al., 2002). Na terceira etapa, os elementos de projeto são refinados com o objetivo de prepará-los para o processo de implantação da nova configuração organizacional. Finalmente, com participação de toda a organização, o projeto desenhado é colocado em prática na etapa IV (GALBRAITH et al., 2002). Adaptações devem ser realizadas para acomodar situações que necessitem de ajustes O modelo proposto por Mintzberg (2011) Mintzberg (2011) defende que a organização está dividida em cinco partes básicas, sob as quais se discutem todos os aspectos relativos ao projeto organizacional. Figura 4 As cinco partes básicas de uma organização Fonte: Adaptado de Mintzberg (2003, apud URBANAVINICIUS JUNIOR, 2008) A Figura 4 ilustra o posicionamento das cinco partes da organização. O núcleo operacional está ligado à realização das tarefas mais básicas da organização, que envolvem mão-de-obra de operadores responsáveis pela produção direta de bens ou serviços. A cúpula estratégica é responsável pelas diretrizes gerais da organização, e deve assegurar que a estratégia 7

8 pretendida seja alcançada e que as partes interessadas pelos resultados tenham suas necessidades atendidas. Em relação à linha intermediária, esta conecta a cúpula estratégica ao núcleo operacional por meio de gerentes intermediários com autoridade formal (MINTZBERG, 2011). Por fim, Mintzberg (2011) defende a existência das partes de apoio ao corpo principal: a Tecnoestrutura e a Assessoria de apoio. A primeira é encarregada pela padronização das atividades e tarefas a partir da atuação de analistas de controle; e a segunda se preocupa em assessorar as demais partes fora do fluxo de trabalho operacional habitual (consultoria jurídica, departamento financeiro etc). A ideologia pode ser considerada uma sexta parte-chave, por ser entendida pelo autor como parte viva de qualquer organização, que pode ser sentida e que resume as verdades que envolvem aquela organização, independente das crenças externas a ela (MINTZBERG, 2011). Definidas as cinco partes básicas da organização, o modelo de Mintzberg (2011) baseia-se na relação entre três elementos básicos que influenciam na conformação dessas partes (a) os elementos de integração (os chamados mecanismos de coordenação), (b) os parâmetros de projeto, e (c) os elementos contingenciais ou fatores situacionais. Juntos, tais elementos convergem para a formação natural de determinados clusters ou configurações básicas apresentadas pelo autor e serão, a seguir, detalhados Mecanismos de coordenação Os mecanismos de coordenação promovem a coordenação das tarefas (GALBRAITH et al., 2002). Mintzberg (2011) adiciona que estes mecanismos não se limitam à coordenação, mais ainda, estão relacionados ao controle e comunicação dos fluxos de trabalho, representando a cola que mantém a organização unida. A Tabela 2 sintetiza o conjunto de mecanismos de coordenação. Mecanismos de coordenação Ajustamento mútuo Supervisão direta Padronização dos processos de trabalho Padronização dos outputs do trabalho Padronização das habilidades Tabela 2: Mecanismos de coordenação do trabalho Descrição A coordenação do trabalho é obtida pela comunicação informal entre os operadores ou especialistas. Pode ser adotado tanto por organizações simples (de forma natural) quanto complexas (quando a divisão do trabalho e a especialização são elevadas e é necessária a habilidade de adaptação mútua dos colaboradores). Nasce da necessidade de verticalização das tarefas. Um cérebro coordena várias mãos, ou seja, cria-se a lógica de subordinação do trabalho. Está relacionado à padronização do conteúdo do trabalho. À medida que instruções de trabalho são detalhadas, as tarefas podem ser realizadas com maior autonomia pelos operadores, o que reduz a necessidade de supervisão, por exemplo. Ocorre quando são definidas especificações para os resultados obtidos de um trabalho, ou seja, não importam os meios para obtenção do resultado e sim a satisfação dos requisitos do produto ou serviço final. Para alcançar um desempenho esperado especifica-se o tipo de treinamento necessário para atingir tal desempenho. Dessa forma, 8

9 dos trabalhadores Socialização ou padronização das normas padroniza-se as habilidades do trabalhador na realização de suas atividades. As normas e regras de uma organização servem para viabilizar a ideologia que estabelece a maneira pela qual as atividades devem ser realizadas. Fonte: Adaptado de Mintzberg (2011) Parâmetros de projeto e fatores situacionais Para começar a estruturar ou desenhar uma organização, Mintzberg (2011) sugere a adoção de parâmetros de projeto - alavancas ou botões, que quando acionados, impactam na divisão do trabalho e na coordenação das tarefas. Estes componentes básicos da estrutura organizacional são ativados conforme o agrupamento organizacional a ser desenhado. A Tabela 3 lista os nove parâmetros de projeto segundo os grupos organizacionais objeto de projeto. Tabela 3: Parâmetros de projeto Grupo Parâmetro de projeto Especialização da tarefa Projeto das posições Formalização do comportamento Treinamento e doutrinação. Projeto da superestrutura Agrupamento em unidades Tamanho da unidade Projeto dos vínculos laterais Sistemas de planejamento e controle Instrumentos de vinculo Projeto do sistema de tomada de decisão Descentralização vertical Descentralização horizontal Fonte: Adaptado de Mintzberg (2011) Estes parâmetros, entretanto, precisam estar contextualizados no ambiente em que a organização se encontra para que sua aplicação seja adequadamente realizada. Nesse sentido, Mintzberg (2011) considera de que maneira os parâmetros de projeto podem ser influenciados pelos chamados fatores contingenciais ou situacionais. Tratam-se do ambiente que envolve a organização, das relações de poder entre suas partes básicas, o sistema técnico escolhido, o tempo e idade da organização. A combinação dos três elementos mecanismos de coordenação, parâmetros e fatores situacionais - criam tendências de arranjos específicos ao interferirem diretamente na maneira com que a coordenação das tarefas e a divisão do trabalho acontecem. Dessa forma, o entendimento destes elementos e da maneira com que podem se relacionar deverá ser importante na discussão dos critérios a serem considerados no projeto organizacional. 9

10 As cinco configurações básicas Cinco configurações principais emergem da combinação dos parâmetros de projeto (MINTZBERG, 2011). A estrutura simples, em que a cúpula estratégica é a principal parte e o mecanismo de coordenação é a supervisão direta; A Burocracia mecanizada, em que a tecnoestrutura assume papel principal e a padronização dos outputs é dominante; A Burocracia profissional, em que o núcleo operacional possui maior força e o mecanismo de coordenação se baseia na padronização das habilidades; A forma divisionalizada, em que a padronização dos outputs é o mecanismo de coordenação principal e a linha intermediária assume papel predominante em relação as demais partes da organização; A Adhocracia, onde o ajustamento mútuo é a base da coordenação do trabalho e a assessoria de apoio (acompanhada ou não do núcleo operacional) é a parte principal da organização. A organização Missionária, em que a socialização é o mecanismo básico de coordenação e a parte-chave a ideologia. Em cada configuração, percebe-se a predominância de um mecanismo de coordenação, bem como da atuação mais acentuada de uma ou outra parte da organização, com diferentes tipos de tomada de decisão (centralização ou descentralização). Tabela 4: Principais características-chave das cinco configurações Configuração estrutural Primeiro mecanismo de coordenação Parte-chave da organização Tipos de tomada de decisão Estrutura Simples Supervisão direta Cúpula estratégica Centralização vertical e horizontal Burocracia mecanizada Padronização dos processos de trabalho Tecnoestrutura Descentralização horizontal limitada Burocracia profissional Padronização das habilidades Núcleo Operacional Descentralização vertical e horizontal Forma divisionalizada Padronização dos outputs Linha intermediária Descentralização vertical limitada Adhocracia Ajustamento mútuo Assessoria de Descentralização seletiva apoio Organização missionária Socialização Ideologia Descentralização vertical e horizontal 10

11 Fonte: Adaptado de Mintzberg (2011) Essas correspondências, vislumbradas na Tabela 4, são explicadas a partir das forças que cada parte da organização exerce. Apesar de todas as organizações estarem sujeitas à ocorrência de todas as forças, dependendo dos fatores situacionais, a amplitude da força pode variar de uma parte para a outra, fazendo com que determinada força se sobreponha as demais e leve a organização a se configurar de maneira distinta (Erro! Fonte de referência não encontrada.) (MINTZBERG, 2011). Figura 5 As forças que impulsionam a organização Fonte: Adaptado de Mintzberg (2011) 6. Decisão sobre projeto organizacional O modelo de projeto organizacional de Daft (2008) propõe que a escolha da configuração adequada deve ser feita a partir da definição do tipo de estratégia a ser seguida. A Tabela 5 sintetiza a relação construída por Daft (2008) entre a orientação estratégica definida pela empresa e a configuração organizacional ajustada a esta escolha. Tabela 5: Implicações da estratégia para a seleção da configuração organizacional Tipo de Categorias Configuração organizacional correspondente estratégia Categorias de Porter Diferenciação Orientação para a aprendizagem, ações flexíveis, sem controle rígido e com forte coordenação horizontal; fortes competências em pesquisa; 11

12 Categorias de Miles e Snow Liderança de baixo custo Prospectiva Defensiva Analisadora Reativa constrói mecanismos para conhecimento do consumidor; recompensa a criatividade e a inovação dos funcionários. Orientação para a eficiência, forte autoridade central, firme controle de custos com relatórios frequentes e detalhados; procedimentos operacionais padronizados; sistemas de distribuição e compras altamente eficientes; supervisão intensa, atividades rotineiras e funcionários com empowerment limitado. Orientação para a aprendizagem, estrutura fluida, flexível e descentralizada;fortes competências em pesquisa. Orientação para a eficiência, forte autoridade central e firme controle de custos; ênfase na eficiência de produção com baixos custos fixos; supervisão intensa e pouco empowerment dos funcionários. Equilibra eficiência e aprendizagem, firme controle de custos com flexibilidade e adaptabilidade; produção eficiente para linhas de produtos estáveis; ênfase em criatividade, na pesquisa, no fato de assumir riscos para a inovação. Não há uma abordagem organizacional clara; as características do projeto podem mudar de maneira abrupta, dependendo das necessidades do momento. Fonte: Adaptado de Miles et al. (1978 apud DAFT, 2008); Porter (1980 apud DAFT, 2008) Já Mintzberg (2011) reúne um conjunto de elementos chamados por ele dimensões do projeto, que localizam a organização em um tipo de configuração específica conforme sua posição dentro de cada dimensão. O detalhamento de todas as dimensões consideradas relevantes para o processo de projeto organizacional encontra-se no ANEXO A. Ele consolida o conjunto de elementos formados pelos parâmetros de projeto, fatores situacionais, mecanismos de coordenação e partes-chave da organização, que são capazes de dirigir a escolha do tipo de configuração organizacional mais aderente à realidade desejada. A emergência das configurações, no entanto, não pode ser tomada como um processo de escolha do melhor arranjo. Este conceito precisa estar claro no sentido em que não há configuração melhor do que a outra, e sim, estrutura mais coerente dada a consistência interna dos elementos chave mecanismos de coordenação, parâmetros de projeto conjugados nos fatores situacionais e força interna das partes-chave (MINTZBERG, 2011). 12

13 7. Conclusão O estudo apresentado buscou reunir as principais correntes teóricas em Projeto Organizacional atualmente adotadas para estabelecimento de configurações organizacionais ajustadas e aderentes à estratégia corporativa. Dos modelos descritos pode-se destacar que os métodos tradicionais, representados notadamente por Mintzberg (2011) e Salerno (1999), se mantêm como base para as versões contemporâneas de Galbraith et al. (2002) e Daft (2008). Estes se aproximam mais de modelos mais flexíveis de organização, principalmente o último. Ao avaliar a condução do processo de projeto organizacional, entretanto, Mintzberg (2011), mostra-se mais pragmático ao indicar configurações prontas que respeitam critérios definidos. Enquanto Galbraith et al. (2002) e Daft (2008) optam por modelos um pouco mais genéricos que permitem certa liberdade de condução do projeto por parte da organização, com a possibilidade de feedbacks e reavaliações ao longo do mesmo. Nesse sentido, estabelece-se um trade-off entre a objetividade e a qualidade. Possivelmente o método mais pragmático limita a capacidade analítica e a liberdade de escolha do projetista, bem como o método mais analítico pode levar à morosidade no processo de projeto organizacional. Em relação às configurações organizacionais obtidas, todos os modelos apontaram (direta ou indiretamente) para a existência de um continuum entre a centralização e a descentralização nomeadas de diferentes maneiras a depender do método com variadas opções intermediárias. Mais importante do que as configurações finais, no entanto, são os meios pelos quais estas podem ser alcançadas, ou seja, os elementos ou requisitos de projeto organizacional que conduzem a organização à decisão. REFERÊNCIAS BRUNORO, Claudio Marcelo; SZNELWAR, Laerte Idal; MARX, Roberto. Análise e Projeto Organizacional de uma Empresa de Inovação (P&D) por meio de uma Pesquisa-Ação. Anais do XXX Encontro Nacional de Engenharia de Produção. São Carlos, SP, Brasil, out DAFT, Richard. L Organizações: Teoria e Projetos. 9ª ed. Cengage Learning, GALBRAITH, Jay; DOWNEY, Diane; KATES, Amy. Designing Dynamic Organizations. AMACOM, New York, GOMES, Leonardo Augusto de Vasconcelos; SALERNO, Mario Sergio. Um método de projeto organizacional para empresas de base tecnológica. Anais do XXIX Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Salvador, BA, Brasil, out LACERDA, Daniel Pacheco; SILVA, Edison Renato; NAVARRO, Leonardo Luiz Lima; OLIVEIRA, Nikollas Nunes Pereira; CAULLIRAUX, Heitor Mansur. Algumas caracterizações dos métodos científicos em Engenharia de Produção: Uma análise de periódicos nacionais e internacionais, XXVII ENEGEP - Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Foz do Iguaçu, MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes, São Paulo, Atlas, 2ª Ed., MINTZBERG, Henry. Organizational design: fashion or fit?, Harvard Business Review, jan-feb, SALERNO, Mário Sérgio. Projeto de organizações integradas e flexíveis: processos, 13

14 grupos e gestão democrática via espaços de comunicação-negociação, São Paulo: Atlas, PINHEIRO DE LIMA, Edson. Uma modelagem organizacional baseada em elementos de natureza comportamental, Tese de Doutorado, Universidade Federal de Santa Catarina, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção,

15 ANEXO A: Dimensões do projeto organizacional Fonte: Adaptado de Mintzberg (1981)