Administração. Direção. Professor Rafael Ravazolo.

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João Gabriel Beppler Festas
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3 Administração Aula XX DIREÇÃO Seguindo o fluxo do Processo Organizacional, logo após o Planejamento e a Organização tem-se a Direção, que é a função administrativa que trata das relações interpessoais dos gestores com seus respectivos subordinados. Para que o planejamento e a organização possam ser eficazes, eles precisam ser dinamizados e complementados pela orientação a ser dada às pessoas por meio de uma adequada comunicação e habilidade de liderança e de motivação. A direção aciona e dinamiza a empresa, faz as coisas andarem e acontecerem. A direção utiliza o relacionamento interpessoal do gestor com seus subordinados para realizar os objetivos da instituição. Constitui uma das mais complexas funções administrativas pelo fato de envolver orientação, assistência à execução, comunicação, motivação, enfim todos os processos por meio dos quais os administradores procuram influenciar seus subordinados para que se comportem dentro das expectativas e consigam alcançar os objetivos da organização. A base conceitual para a direção é a área do conhecimento denominada Comportamento Organizacional, que busca a compreensão do comportamento individual e dos grupos no ambiente de trabalho. Dirigir, portanto, é lidar com conceitos voltados à Gestão de Pessoas: liderança, comunicação, incentivo, motivação, satisfação, capacitação, participação, etc. As pessoas precisam ser aplicadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e motivadas para alcançarem os resultados que delas se esperam. Todos os gestores da organização devem ser, em certo sentido, gestores de pessoas. A Direção é aplicada em todos os níveis hierárquicos e também segue o princípio escalar: diretores dirigem gerentes, gerentes dirigem supervisores e supervisores dirigem funcionários etc. Os três níveis de direção são: Níveis de organização Institucional - Global Intermediário - Departamental Operacional Níveis de direção Cargos Envolvidos Abrangência Direção Gerência Supervisores Diretores e altos executivos Gerentes e pessoal no meio do campo Supervisores e encarregados A empresa ou áreas da empresa Cada departamento ou unidade da empresa Cada grupo de pessoas ou tarefas 3

4 Há pouco tempo, um Departamento de Recursos Humanos atuava de forma mecanicista: contratava profissionais com experiência e conhecimento técnico, cuidava da folha de pagamento e pressupunha que bastava o poder hierárquico e o salário no final do mês para se alcançar a obediência dos funcionários e os resultados esperados. Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações a buscarem novas formas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho e alcançar resultados para o pleno atendimento das necessidades dos clientes. Devido a isso, o papel das pessoas nas organizações foi revisto: deixaram de ser recursos (ou custos) e assumiram uma posição estratégica. Em outras palavras, no início do processo de industrialização, as pessoas eram vistas como um custo, um mal necessário às empresas. Hoje em dia, essa visão mudou e as pessoas são vistas no ambiente de trabalho como: seres humanos, agentes ativos e inteligentes, parceiros da organização. Nesse contexto moderno, portanto, a Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para cuidar do capital humano da organização, capital este que contribui com seus conhecimentos, habilidades e capacidades para o alcance dos objetivos institucionais. Pessoas como recursos Empregados isolados nos cargos Horário rigidamente estabelecido Preocupação com normas e regras Subordinação ao chefe Fidelidade à organização Dependência da chefia Alienação à organização Ênfase na especialização Executoras de tarefas Ênfase nas destrezas manuais Mão-de-obra Pessoas como parceiros Colaboradores agrupados em equipes Metas negociadas e compartilhadas Preocupação com resultados Atendimento e satisfação ao cliente Vinculação à missão e à visão Independência com colegas e equipes Participação e comprometimento Ênfase na ética e na responsabilidade Fornecedoras de atividade Ênfase no conhecimento Inteligência e talento A evolução supracitada é condizente com as Teorias X e Y de Douglas McGregor. O autor pôs em evidência a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua relação com a motivação dos subordinados. Segundo ele, os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenças ou ideias sobre os empregados, as quais podem ser divididas em dois grupos, com visões antagônicas a Teoria X e a Teoria Y. De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: são preguiçosas e indolentes; evitam o trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser controladas e dirigidas; são ingênuas e sem iniciativa. Se o gestor tem essa visão negativa das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a tratar os subordinados de modo mais rígido, a ser autocrático, a não delegar responsabilidades. Nas pressuposições da Teoria Y, o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar, portanto, as pessoas: são esforçadas e gostam de ter o que fazer; procuram e aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; são criativas e competentes. Como o gestor acredita no potencial dos funcionários, ele incentiva a participação, delega poderes e cria um ambiente mais democrático e empreendedor. 4

5 Administração Direção Prof. Rafael Ravazolo Administração pela Teoria X Vigilância e fiscalização das pessoas Desconfiança nas pessoas Imposição de regras e regulamentos Descrédito nas pessoas Centralização das decisões na cúpula Atividade rotineira para as pessoas Autocracia e comando Pessoas como recursos produtivos Administração pela Teoria Y Autocontrole e autodireção Confiança nas pessoas Liberdade autonomia Delegação de responsabilidades Descentralização das decisões na base Atividade criativa para as pessoas Democracia e participação Pessoas como parceiros da organização 5

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