03/05/2010 SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO CLIENTE FABRICANTE FOR RNECEDOR. Fluxo Reverso Devolução ou Reciclagem. FLUXO DOMINANTE DE PRODUTOS E SERVIÇOS

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1 FOR RNECEDOR FABRICANTE SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO CLIENTE Fornecimento físico Planejamento e controle de produção Distribuição física FLUXO DOMINANTE DE PRODUTOS E SERVIÇOS FLUXO DOMINANTE DE DEMANDA E DE PROJETOS E INFORMAÇÕES Fluxo Reverso Devolução ou Reciclagem. 1

2 Movimentação na Cadeia de suprimentos Matéria-Prima Entrada de Matéria Prima Saida Entrega Clientes Fatores importantes: A cadeia de suprimentos inclui todas as atividades e processos necessários para fornecer um produto ou serviço a um consumidor final; Qualquer número de empresas pode ser ligada em uma cadeia de suprimentos; Umclientepodeserofornecedordeoutroclientedemodoque a cadeia total possua muitas relações do tipo fornecedorcliente; Embora o sistema de distribuição possa dar-se diretamente do fornecedor para o cliente, dependendo dos produtos e dos mercados, poderá também conter diversos intermediários (distribuidores), como atacadistas, depósitos e varejistas; Produtos ou serviços geralmente fluem de um fornecedor para o consumidor, enquanto demanda e projeto geralmente fluem de um cliente para o fornecedor. Raramente isso não acontece. 2

3 Fatores importantes: Embora esses sistemas variem de setor para setor e de empresa para empresa, os elementos básicos são os mesmos: suprimento, produção e distribuição. A importância relativa de cada um depende dos custos desses tê três elementos. Conflitos dos sistemas tradicionais No passado, os sistemas de suprimento, produção e distribuição eram organizados segundo funções separadas que se reportavam a diferentes departamentos de uma empresa. Muitas vezes, políticas e práticas dos diferentes departamentos maximizavam os objetivos departamentais sem considerar o efeito que poderiam ter outras partes do sistema. 3

4 Conflitos dos sistemas tradicionais Enquanto cada sistema tomava decisões que eram as melhores para si mesmos, os objetivos gerais da empresa eram prejudicados. Por exemplo: o departamento de transporte poderia enviar as maiores quantidades possíveis, para minimizar os custos de transporte. Entretanto, esse procedimento fazia os estoques crescerem e resultava em maiores custosdeestoqueedecarregamento. Conflitos dos sistemas tradicionais Para obter o máximo de lucro, uma empresa deve ter pelo menos quatro objetivos principais: i is: 1. Prover o melhor serviço ao cliente; 2. Prover os mais baixos custos de produção; 3. Prover o menor investimento em estoque; 4. Prover os menores custos de distribuição. Esses objetivos criam conflitos entre as áreas de marketing, produção e finanças, porque cada uma delas possui responsabilidades diferentes nessas áreas. 4

5 Conflitos dos sistemas tradicionais Um modo eficiente de resolver esses objetivos conflitantes é prover uma coordenação estreita das funções de fornecimento, produção e distribuição. O problema é balancear os objetivos conflitantes para minimizar o total dos custos envolvidos e maximizar o serviço ao cliente consistentemente com os objetivos da organização. Isso requer algum tipo de administração integrada de materiais ou de uma organização logística que seja responsável pelo fornecimento, produção e distribuição. Objetivos: Focalizar na satisfação dos clientes finais Formular e implementar estratégias baseadas na obtenção e retenção de clientes finais Gerenciar a cadeia produtiva de maneira eficaz e eficiente 5

6 Objetivos: Reduzir os custos de fornecimento Reduzir o tempo total Aumentar as margens dos produtos Aumentar a produção Melhorar o retorno dos investimentos fornecimento Fase 1 Visão Departamental (..1960) Atividades divididas em departamentos Estoques para amortecer a falta de sincronização Controles departamentais refletindo uma visão local Falta de visão de toda a cadeia Indicadores de desempenho específicos ao departamento Visão de curto prazo 6

7 fornecimento Fase 1 Fornecedores Desenv. Compras Produção Mk/vendas Distrb. Clientes Ponto de Estoque fornecimento Fase 2 Visão funcional: ( ) Atividades aglutinadas visando redução de custos Visão de negócio ainda interna Baixa visão de toda a cadeia Sistemas locais não integrados Indicadores de desempenho específicos à função Visão de curto prazo 7

8 fornecimento Fase 2 Fornecedores Desenv/ aquisição Produção/ integrada Comercial/ distribuição Clientes Ponto de Estoque fornecimento Fase 3 Visão da cadeia di interna ( ) Atividades desenhadas visando atender a cadeia interna Integração tática Foco em processos eficientes Sistemas internos integrados em suas interfaces Planejamento de médio prazo Decisões baseadas no histórico passado 8

9 fornecimento Fase 3 Fornecedores Desenv/ aquisição Produção/ integrada Comercial/ distribuição Clientes Ponto de Estoque fornecimento Fase 4 Visão da cadeia di logística integrada (século XXI) Atividades desenhadas visando atender a cadeia interna Integração tática Foco em processos eficientes Sistemas internos integrados em suas interfaces Planejamento de médio prazo Decisões baseadas no histórico passado 9

10 fornecimento Fase 4 Fornecedores Cadeia de Valor da empresa Clientes Ponto de Estoque Efeito Forrester ou efeito chicote Pequenas oscilações na demanda final produz grandes oscilações nos primeiros estágios das empresas que formam a supply chain. (alterações de demanda unidades produtivas cadeia de suprimentos) 10