UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA A IMPORTÂNCIA DA SELEÇÃO DE PESSOAS PARA ATENDER MELHOR AS NECESSIDADES DA ORGANIZAÇÃO Por: Kenia dos Santos Carvalho Orientador Prof. Vinicius Calegari Baltar Niterói 2012

2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA A IMPORTÂNCIA DA SELEÇÃO DE PESSOAS PARA ATENDER MELHOR AS NECESSIDADES DA ORGANIZAÇÃO Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Recurso Humanos Por:. Kenia dos Santos Carvalho

3 3 AGRADECIMENTOS Agradeço em especial a Deus aos meus familiares e amigos, sempre presentes em todos os momentos da minha vida.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico especialmente a minha mãe Denise dos Santos Carvalho e ao meu pai Maury Ferreira de Carvalho com todo amor e carinho.

5 5 RESUMO Sabendo que o recrutamento é uma atividade convidativa, de divulgação sua tarefa é atrair com seletividade os candidatos que possua os requisitos mínimos do cargo a se preenchido, a seleção é uma atividade de decisão, de classificação restritiva, onde seu objetivo é escolher entre os candidatos recrutados que a mais se encaixa as necessidades da organização. Chiavenato (1999) comenta que o principal desafio do recrutamento de seleção de pessoal é agregar valor às pessoas à organização, proporcionando resultados para as abas as partes. A avaliação dos resultados do recrutamento de seleção de pessoal é indispensável para a verificação custos/ benefícios. Após feita a comparação entre características exigidas pelo cargo e as oferecidas pelo candidato, pode acontecer que deste, vários tenham condições de aproximadamente equivalente para serem indicados para ocupar o cargo vago. A seleção é responsável de linha função de staff (prestação de serviço pelo órgão especializado). Palavras-chaves: Seleção de Pessoal; Valorização; Necessidades da Organização; Resultados Positivos.

6 6 METODOLOGIA O presente trabalho teve como metodologia utilizada a pesquisa exploratória, através de analise de dados obtidos por meio de referências bibliográficas.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - RECRUTAMENTO 11 CAPÍTULO II - SELEÇÃO DE PESSOAS 25 CAPÍTULO III GESTÃO DE PESSOAS 51 CONCLUSÃO 60 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 62 ANEXOS 64 ÍNDICE 68

8 8 INTRODUÇÃO Este trabalho tem como objetivo entender melhor o processo de abastecimento dos recursos humanos e analisar a importância da seleção de pessoas, suas técnicas e procedimentos para atender melhor as necessidades da organização. Avaliar e mostrar a necessidade de se ter dentro dos Recursos Humanos uma área de recrutamento e Seleção bem competente, ágil e diversificada, para demonstrar dentro de um processo seletivo, as melhores técnicas dentre outros instrumentos para atrair talentos. O recrutamento e a seleção são muito importantes nas organizações, pois, é através destes que realizamos a agregação de novos colaboradores nas organizações. O processo de recrutamento é o ato de convidar ou agrupar as pessoas que posteriormente passarão pelo processo de seleção, quando será feita a escolha dos candidatos que foram recrutados. Existem vários modelos de recrutamento que podem ser internos, externos e mistos. Os recursos humanos desempenham papel fundamental, onde seu planejamento deve envolver a todos e formar o êxito no processo de seleção, isso porque os funcionários são determinantes para que a empresa cresça e permaneça no mercado. Sendo assim, esta abordagem justificasse por ser um tema que atinge diretamente uma organização, seja qual for seu porte, pois a participação do recrutamento e seleção se faz necessária desde a criação de um novo empreendimento. Este projeto pretende analisar os meios de recrutamento e seleção de pessoal utilizados pelas organizações, a fim de identificar as dificuldades

9 9 relativas à captação de pessoal, fazendo uma abordagem das principais técnicas de recrutamento e seleção citando suas vantagens e desvantagens, bem como ressaltar a importância da captação de profissionais que possuam características exigidas e necessárias demandada pela organização e pelo mercado. Tendo como base obras dos autores da área, como Chiavenato (2004), que defendem a importância do recrutamento, uma vez que este desempenha papel fundamental na gestão de pessoas e coloca a organização devidamente capacitada no processo de avaliação da qualidade, a partir da satisfação de seus funcionários e conseqüentemente no mercado em si. Este trabalho descreverá o processo de recrutamento e seleção de pessoal da empresa Sine, procurando mostrar em determinados aspectos a falta de qualificação para o exercício da tarefa de recrutamento e seleção diante da realidade de que enquanto umas empresas enfrentam dificuldades em relação aos funcionários, outras encontram soluções em suas organizações por meio das equipes de profissionais do processo de Recrutamento e Seleção de Pessoal. A pesquisa será explicativa e descritiva, onde serão abordados os aspectos que são utilizados no desempenho do recrutamento e seleção, cujo a finalidade é estabelecer os objetivos e as metas que geralmente ocorrem nas organizações porque o mercado está competitivo e as empresas usam essas estratégias como seu diferencial, considerando que é importante o investimento das organizações em tecnologia, mão de obra e principalmente no Processo de Recrutamento e Seleção de Pessoal como meio de findar as causas da falta de profissionais pouco qualificados nas Empresas.

10 10 Desta forma este trabalho está dividido em três capítulos. No primeiro capítulo é abordado recrutamento interno, recrutamento externo e recrutamento misto e sua utilizações de acordo com cada necessidade. O segundo capitulo descreve os processos de comparação, decisão, tipos de treinamento, aptidões técnicas,interpessoais, bem como processos e métodos de treinamentos, desenvolvimento de habilidades e ou modificações de atitudes para uma melhor otimização da realidade da organização perante seus processos de recrutamento, desenvolvendo equipes que possam pensar em termos globais e amplos. E o terceiro capítulo e último aborda as questões onde as equipes de RH proporcionam consultoria interna para que a área possa assumir atividades estratégicas de orientação visando o futuro e o destino da organização e seus membros.

11 11 CAPÍTULO I RECRUTAMENTO Para darmos início a este estudo, procuraremos entender os significados das palavras Recrutamento e Seleção, mediante ao seu significado, procuraremos entender estas palavras no meio administrativo. A palavra Recrutamento quando usada em uma instituição define o perfil de um profissional para preencher determinado cargo, utilizando práticas de análises no qual irá avaliar o indivíduo no decorrer do trabalho do departamento de Recursos Humanos. Para Chiavenato (2002, p. 223) coloca o conceito de seleção de pessoas e soluções de problemas nos processos de recrutar candidatos adequados aos cargos existentes em uma empresa, citando dois problemas básicos: Adequação do homem ao cargo Eficiência e eficácia do homem no cargo Todo critério de seleção fundamenta-se em dados e informações a respeito do cargo a ser preenchido. As exigências de seleção baseiam-se nas especificações do cargo, cuja finalidade é dar maior objetividade e precisão à seleção do pessoal para aquele cargo. Se todos os indivíduos fossem iguais e reunissem as mesmas condições para aprender e trabalhar, a seleção seria desprezada. Contudo há enorme gama de diferença individuais tanto físicas como psicológicas que levam as pessoas de forma diferente e desempenhar diferentemente com maior ou menor sucesso as ocupações da empresa.

12 12 As pessoas são diferentes tanto na capacidade de aprender uma tarefa como no nível de realização da mesma após a aprendizagem. Se, de um lado as especificações dos cargos a serem preenchidos, informando os requisitos indispensáveis ao ocupante do cargo, e de outros candidatos profundamente diferentes entre si, disputando o emprego, a seleção a ser configurada como um processo basicamente de comparação e de decisão. Conforme Chiavenato: Recrutamento é o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual divulga e oferecem ao mercado de RH oportunidades de emprego que pretende preencher através do processo de seleção. ( Chiavenato, 2004, p.50) Lucena (1995, p.51) nos fala da importância da estruturação das organizações de trabalhos para a realização social das pessoas engajadas nesse meio. Então, é importante ressaltar que as práticas de manter pessoas satisfeitas, capazes de se desenvolver juntamente com a empresa; mais é claro que para se chegar a algo assim, é necessário um pré-investimento na procura de profissionais para atender as funções respectivas e assim alinharse ao perfil da empresa com o futuro contratado.

13 13 Toledo já nos dá uma explicação na diferenciação de recrutamento e seleção, levando em conta que a não adaptação do funcionário no qual chama de baixo rendimento deve ao funcionário que não está condizendo com o cargo. Porém, o mais interessante foi: É preciso ter sempre em mente que a boa seleção visa unir o indivíduo a uma função, e que, assim sendo, é preciso conhecer profundamente não só o indivíduo como também a função, sem o que não teremos o verdadeiro ajustamento, que é o nosso objetivo final.( Toledo, 1981, p. 67). Gil (2001, p.93) nos coloca a questão do selecionador que define como é o perfil do profissional para preencher um determinado cargo, seguindo vários meios de recrutamento, no qual a empresa (selecionador) irá avaliar o que tem mais utilidade de acordo com o cargo proposto de acordo com meios oferecidos pela organização. A preocupação da empresa é tentar colocar pessoas com o perfil que assemelhe com o do cargo proposto. É claro que a empresa visa esta questão, mas deve obedecer a critérios que são perguntas elaboradas para os candidatos (Gil, p.93). Assim, avaliação deverá ser obedecida segundo normas com total rigidez, para que o desempenho do Recrutamento e Seleção possa mostrar com total visão teórica a eficiência nas práticas seguindo como principal

14 14 alicerce destes serviços. A teoria no qual temos as práticas de recrutamento e seleção é vista com suma importância segundo teóricos. As práticas serão analisadas, tendo em vista os autores. Recrutamento On-line, segundo Chiavenato (2002), cita que o novo mundo do trabalho incorporou a tecnologia ao cotidiano dos canditados. Com isto, a Internet está revelando importante canal de contato entre organizações e os candidatos colocam suas experiências, preferências, conhecimentos e pretensões para a empresa que procuram candidatos. Para Gil (2001, p.97) apenas de sua eficiência, a utilização da Internet para fins de seleção encontra, ainda muita resistência por parte de empresas. Há quem admita que não se possa necessária nesse processo. Já para Foina (2001, p.113), explica que o recrutamento on-line passa a ser uma ferramenta valiosa para as empresas e para os candidatos se aproximarem embora distantes fisicamente. Lodi (1978) recrutamento envolve mais etapas preparatórias, pois deve ser analisado o que a emprese o mercado tem a oferecer e quais serão os passos para aproximar o candidato ao cargo definido. O recrutamento requer um cuidado planejamento. O recrutamento é preparado a partir das seguintes etapas: Primeira Etapa: determinação de necessidades de pessoal: a previsão de pessoal é feita de acordo com o objetivo qualitativo recrutamento. Segunda Etapa: preparação da requisição do pessoal: uma requisição de pessoal específica ajuda a determinar as qualificações do candidato ideal e a identificar quais as fontes de recrutamento a serem usadas.

15 15 Terceira Etapa: estudo do mercado de trabalho: uma vez prevista a vaga, é feita a requisição e é examinada a condição do mercado. Se o mercado não oferecer a solução certa para a procura, uma das soluções consiste em modificar a estrutura do cargo ou requisito de seleção. Quarta Etapa: execução do recrutamento, esta é a etapa final da preparação do recrutamento. Foi decidido que caminho tomar, que fonte procurar com que tipo de apelo. Resta apenas pôr em execução as medidas proposta e depois medir os resultados. Assim, o processo de recrutamento começa com compreensão e a definição do cargo a ser preenchido. A partir daí são definidas as especificações do cargo ou as qualificações que o cargo exige do se ocupante que servirão de padrão de referência para todo o processo. Planeja-se em seguida, onde localizar e buscar possíveis candidatos (fontes de recrutamento), assim como quais as características pessoais que, juntamente com as qualificações exigidas pelo cargo, vai formar o perfil do candidato. Para Chiavenato (1997), há dois aspectos que se destacam quando uma organização faz uma pesquisa externa: a segmentação do mercado de RH que se refere à decomposição do mercado e diferentes classes de candidatos com características definidas de acordo com os interesses da organização e a localização das fontes de recrutamento. As fontes de recrutamento são áreas do mercado de RH (ou mercado de trabalho) a serem explorados.

16 16 Existem dois meios de recrutamento: o recrutamento interno e o recrutamento externo. Tanto o recrutamento interno quando o externo tem vantagem e desvantagem, e devem ser analisados pelo gerente. Como um complementa o outro, as empresas têm preferido realizar o sistema misto. Chiavenato (1997, p.210) explica que recrutamento interno é quando há o surgimento de uma determinada vaga e a procura preenchê-la através do remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos (movimentação vertical) ou transferidos (movimentação horizontal) inda transferidos com promoção (movimentação diagonal). O recrutamento interno funciona através de oferta de promoções e de transferências, privilegiando os funcionários atuais oferendo-lhes melhores oportunidades dentro da organização. As principais vantagens que o recrutamento interno pode trazer são: -Mais rápido e econômico; -Maior motivação para os funcionários; -Aproveita investimento de treinamento; -Promover a lealdade à organização; -Proporcionar carreira; -Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos já são conhecidos; -Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental. As principais desvantagens que o recrutamento interno apresenta são: -Exige potencial de desenvolvimento para promoção; -Gera conflito na empresa;

17 17 -Gera atitudes negativas dos não promovidos; -Pode bloquear a entrada de novas experiências, novas e novas expectativas; -Se for exclusivo, limita o capital humano da empresa. Para Chiavenato (1997, p.217) o recrutamento externo é quando, há o surgimento de uma determinada vaga e a organização procura candidatos vindo da organização, isto é, pessoas estranhas, para preenchê-la. O processo de recrutamento externo começa com a apresentação de um currículum vitae ou proposta de emprega feita à organização pelo candidato. Existem várias técnicas de recrutamento. As principais são: -Consulta aos arquivos de candidatos; -Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa; -Agências de recrutamento, ou empresas de consultorias em Rh; -Anúncios em jornais e revista -Contatos com outras empresas que atuam no mercado; -Conferências e palestras em Universidades e Escolas; -Contatos com sindicatos associações de classe; -Cartazes ou anúncios em locais visíveis; -Contatos com universidades, escolas, agremiações estaduais, diretórios acadêmicos, centro de integração empresa-escola, etc. O recrutamento externo oferece as seguintes vantagens:

18 18 -Sangue novo para a empresa; novos talentos. Novas expectativas e novas habilidades; -Renovar patrimônio humano da empresa; -Aproveitar investimento de treinamento de outras empresas; -Traz criatividade e inovação com idéias vindas de fora; -Incentiva a interação da organização com o mercado de recursos humanos. No entanto, o recrutamento externo apresenta as seguintes desvantagens: -Processo demorado e lento; -Processo oneroso; -Menos seguro e confiável que o recrutamento interno -Exige esquema de socialização organizacional para os novos funcionários; pode sinaliza barreiras à novas oportunidades como transferências ou promoções dos atuais funcionários da organização; -Requer mais técnicas de seleção, acarretando mais custos operacionais; Chiavenato (1997) diz que por existir vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, a maioria das empresas decide optar pelo recrutamento misto, que abordam interna e externa de RH. O recrutamento pode ser adotado em três alternativas: -Inicialmente recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele candidato não apresente os resultados desejados. -Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo,

19 19 caso aquele candidato não apresente os resultados desejados. -Recrutamento não apresente os resultados interno, concomitantemente. Sabendo que o recrutamento é uma atividade convidativa, de divulgação sua tarefa é atrair com seletividade os candidatos que possua os requisitos mínimos do cargo a se preenchido, a seleção é uma atividade de decisão, de classificação restritiva, onde seu objetivo é escolher entre os candidatos recrutados que a mais se encaixa as necessidades da organização. Chiavenato (1999) comenta que o principal desafio do recrutamento de seleção de pessoal é agregar valor às pessoas a à organização, proporcionando resultados para as abas as partes. A avaliação dos resultados do recrutamento de seleção de pessoal é indispensável para a verificação custos/ benefícios Recrutamento Interno Recrutando dentro da empresa, a direção tem maior oportunidade de observar o comportamento dos atuais membros da organização mediante adequado sistema de avaliação de desempenho. Consequentemente, ela pode ficar melhor informada sobre as forças e sobre as fraquezas desse pessoal nos atuais empregos. Nenhum teste é melhor do que o teste do trabalho, se bem que este não revele o potencial futuro da mesma forma como os testes psicológicos. É claro que o estímulo à preparação para a promoção é válido somente se a promoção for feita na base da habilidade e do desempenho. Se um empregado sente que pode avançar dentro da organização, isto deve ser

20 20 feito num clima que o encoraje ao autodesenvolvimento. Isto, por sua vez, tem um efeito desejável sobre o nível de moral. Promover de dentro é uma indicação de confiança da direção na atual força de trabalho da organização. E finalmente, a promoção de dentro é uma política que servirá para atrair pessoal competente e capaz, de fora da empresa. Uma empresa que tem a reputação de sempre preencher as funções mais altas com pessoal de fora e promover apenas na base da Antigüidade não atrairá jovens com capacidade. Seguir uma política de promoção interna não é tarefa fácil. Isto exige, antes de tudo, uma sistemática de avaliação de desempenho. Além disso, teremos o problema de relações humanas para convencer os que não foram escolhidos de que o promovido era o melhor. Promoção na base da habilidade envolve certa discriminação subjetiva entre as pessoas. A promoção apenas na base da Antigüidade é sem dúvida um método mais objetivo, se bem que totalmente inadequado. Além disso, deve-se contar com os ciúmes dos gerentes que procuram "segurar" em seus departamentos os funcionários que executam bem suas tarefas. Apesar das limitações da fonte interna, concorda-se geralmente que a melhor política de admissão é olhar primeira para dentro da organização. Se essa fonte falha, o recrutamento externo está na ordem do dia. O peso da responsabilidade do recrutamento interno deve ser dividido igualmente entre o "staff" de pessoal e todos os supervisores de linha. Bons candidatos podem ser sepultados pela grandeza da organização, colocados em cargos impróprios, deixados ficar demasiado tempo numa função, ou Ter acima fracos

21 21 supervisores, que ou não reconhecem o seu talento, ou se o fazem, não os recomendam para as novas vagas. Um programa sistemático de inventário de talentos é necessário para descobrir e desenvolver as pessoas aptas dentro da organização. O departamento de Recursos Humanos deve ser o centro coordenador de relações de vagas, mediante um sistema de classificação e registro de fácil acesso às recomendações que constam das avaliações periódicas. Em algumas empresas as vagas são expostas em quadros de aviso, assim encorajando os funcionários a se inscreverem. Os supervisores têm responsabilidade de trabalhar com o departamento de Recursos Humanos no preenchimento de vagas com pessoal interno. Eles devem também Ter o ponto de vista da empresa, no lugar do ponto de vista do departamento. Deve saber considerar o pessoal de alto potencial não como um patrimônio de seu departamento, mas como um recurso humano da empresa, que o empregará onde for mais produtivo. O recrutamento interno deve ser feito sem alarde e de modo silencioso. Não há necessidade de divulgação quando o encarregado do programa tiver pleno controle dos recursos humanos internos. Algumas pessoas pensam que o recrutamento interno deva ser feito com publicidade, anúncios nos quadros de aviso e memorando a todos os supervisores. Nada mais prejudicial à ordem interna da empresa, porque assim ele desperta um interesse indevido pela promoção, uma "corrida" de todos os desajustados à seção de seleção, criando empregados insatisfeitos e supervisores inquietos.(anexo 1)

22 Recrutamento Externo Numa empresa organizada, consciente da necessidade de treinamento e de avaliação de seus funcionários, o recrutamento interno é prioritário. Com a possível exceção dos casos de grande expansão das atividades, quando uma empresa se lança demasiado ao mercado externo de mão-de-obra, através de anúncios ou de outro meio, pode-se dizer que: a) ou ela tem um turnover excessivo que atesta a presença de uma patologia social qualquer, b) ou ela não dá a menor importância aos recursos humanos internos, por não acreditar em seu pessoal, ou por não mantê-lo capacitado. Assim sendo, o recrutamento externo deve ser feito em caráter supletivo, com algumas exceções. Algumas leis, sujeitas à comprovação de recrutamento: -Chefes de seção e gerentes, via de regra, deveriam ser recrutados nos quadros internos da empresa. -Funções imediatamente superiores ao primeiro nível de auxiliares de escritório, tais como secretário júnior, encarregados de grupo, etc. também deveriam ser recrutados dentro dos quadros da organização permitindo oportunidade de promoção aos auxiliares. -Recrutamento externo, idealmente, deveria ser apenas para o primeiro nível de auxiliares de escritório, para "treinees" de gerência e para funções técnicas especializadas, não se encontrando candidatos dentro da empresa.

23 23 O recrutamento externo é conceituado como negativo, no sentido que só é feito quando se esgotaram os recursos humanos internos da empresa. (ANEXO 2) Recrutamento Misto Uma empresa nunca faz apenas recrutamento interno ou apenas recrutamento externo. Um sempre deve complementar o outro, pois, ao se fazer um recrutamento interno, o indivíduo deslocado para a posição vaga precisa ser substituído em sua posição atual. Se for substituído por outro empregado, o deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida. Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto da organização surge sempre uma posição a ser preenchida por meio do recrutamento externo, a menos que sej cancelada. Por outro lado, sempre que se faz recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte devem ser oferecidos ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outra organização que lhe pareça melhor.(chiavenato,2005, p.121). Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma solução eclética tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como

24 24 fontes externas de recursos humanos. O recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de sistema: - Recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele na apresente resultados desejáveis. A empresa está mais interessada na entrada de recursos humanos do que em sua transformação, ou seja, a empresa necessita de pessoal já qualificado, em curto prazo, e precisa importá-lo do ambiente externo. Não encontrando candidatos externo à altura, lançam mão de seu próprio pessoal, não considerando, de início, os critérios acerca das qualificações necessárias mão de seu próprio não considerando, de inicio, os critérios acerca das qualificações necessárias. - Recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso não apresente resultados desejáveis. A empresa dá prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades existentes. Não havendo candidatos à altura, parte para o recrutamento externo; -Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. É o caso em que a empresa está mais preocupada com o preenchimento de vaga existente, seja por meio de input ou por meio da transformação de recursos humanos; geralmente, uma boa política de pessoal dá preferência aos candidatos internos sobre os externos, em casos de igualdade de condições entre eles.

25 25 CAPÍTULO II SELEÇÃO DE PESSOAS Chiavenato (1999), explica que as empresas para aumentar o quadro de pessoal em época de crescimento, ou pra substituir funcionários que se desligam, estão sempre agregando pessoas novas. Para Chiavenato (1999), as pessoas são diferentes tanto na capacidade de aprender uma tarefa como na maneira de executá-la após o período de aprendizagem. Se todas as pessoas fossem iguais, a seleção de pessoas seria desnecessária. A introdução de novas pessoas à organização, faz que o recrutamento e a seleção de pessoas façam de um mesmo processo. Enquanto o recrutamento tem com objetivo abastecer com candidatos mais adequados para o preenchimento da vaga, atendendo às necessidades da organização. Chiavenato (1997), diz que a seleção de pessoal busca solucionar dois problemas: a adequação do homem ao cargo e a eficiência e a eficácia do homem no cargo. Registra que: A seleção tal como ocorre com a ARH é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. O órgão de RH aplica provas e testes prestando assessoria, enquanto o gerente de linha toma decisões a respeito dos candidatos. Assim, a decisão final de aceitar ou não candidatos é de responsabilidade do órgão requisitante. A seleção é responsabilidade de cada chefe ou gerente (de linha) e a prestação de serviços pelo órgão especializado (função de staff).

26 26 Para Chiavenato (1999), a seleção é vista como um processo de comparação, que permite verificar quem possui as qualificações apropriadas, isto é desejada, quem não as possui, que acaba sendo rejeitado em relação ao cargo. Quando há vários candidatos aprovados para um mesmo cargo, surge o problema de escolher apenas um deles. Além de ser u processo de comparação, a seleção é um processo de escolha, processo de decisão: onde um dos candidatos deverá ser escolhido entre os demais. Sabendo que a seleção é um processo de comparação e de necessários apoiar-se em algum critério para alcançar alguma validade. Esse critério das informações obtidas para o preenchimento do cargo. A colheita de informações sobre o cargo pode ser feita de cinco maneiras distintas: -Descrição e analise do cargo: levantamento do conteúdo do cargo (aspectos intrínsecos) e quais os requisitos que o cargo exige de se ocupante (extrínsecos); -Aplicação da técnica do incidente crítico: onde o chefe direto deve fazer respeito do comportamento do ocupante do cargo considerando dos ocupantes do cargo considerando, que produziram um melhor ou pior desempenho no trabalho. Esta técnica visa as características que melhoram o desempenho (desejáveis) e as pioram o desempenho ( indesejáveis) que serão investigadas no processo seletivo dos futuros candidatos ao cargo; -Requisitos do empregado: são as características e requisitos que o candidato do cargo deverá possuir segundo seu chefe direto;

27 27 -Análise do cargo no mercado: no caso de um novo, é verificado cargos comparáveis, seu conteúdo, seus requisitos e as características dos seus ocupantes; -Hipóteses de trabalho: caso nenhuma das quatros hipóteses anteriores possa ser utilizada, haverá uma simulação inicial onde existirá uma previsão aproximada do conteúdo do cargo e seus requisitos e características necessárias. Chiavenato (1997), explica que após as informações sobre o cargo a ser preenchido, deve-se escolher qual é a técnica de seleção mais adequada para escolher os candidatos mais adequados que irão representar um bom desempenho no futuro cargo. As técnicas de seleção fazem com que as características pessoais dos candidatos sejam mostradas através de seus comportamentos. Para Chiavenato (1997), as técnicas de seleção fazem parte de cinco categorias, são elas: Entrevistas e provas de conhecimento ou capacidade, teste psicométricos, teste de personalidade e técnicas de simulação. A entrevista de seleção é a técnica mais utilizada na maior parte das empresas, é aquela que tem mais influencia na decisão final a respeito dos candidatos. É um processo entre duas ou mais pessoas que interagem entre si, onde o objetivo de uma das partes está em conhecer melhor a outra. Essa entrevista deve ser planejada, para eu o entrevistador possa verificar e comparar a adequação dos requisitos necessários do cargo e as características pessoais dos candidatos.

28 28 Para Chiavenato (1999), as principais vantagens entrevista de seleção são: -Permite o contato com o candidato, proporcionando uma interação com ele; -O candidato é localizado com uma pessoa; -Fornece ao entrevistador o tipo de comportamento e quais as reações dos candidatos; Todavia a entrevista de seleção apresenta algumas desvantagens: -Técnica que possui uma grande margem de erro e é altamente subjetiva; -Não é sempre que o candidato tem um resultado positivo na entrevista; -Há certa dificuldade ao comparar vários candidatos entre si; -Exige um alto treinamento do entrevistador e um profundo conhecimento a respeito do cargo a ser preenchido. Chiavenato (1997) diz que, em entrevistas são aplicadas aos candidatos provas de conhecimento ou de capacidade, que avaliam habilidades e conhecimentos adquiridos através do estudo, da prática ou exercício. Essas provas medem o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas. Para Chiavenato (1999), os testes psicométricos são aplicados sob condições padronizadas, onde são utilizados como medida de desempenho e baseado em amostras estatísticas de comparação. Enquanto as provas de conhecimento e capacidade medem a habilidade e a capacidade de atual real

29 29 razão, os teste psicométricos medem as aptidões individuais, oferecendo um futuro prognóstico de seu potencial de desenvolvimento. Chiavenato (1999) explica que os testes de personalidade, também denominados psicodiagnósticos, analisam diversos traços de personalidade, sejam eles determinados pelo caráter ou pelo temperamento. Nas empresas existe uma grande preocupação em avaliar a personalidade de seus colaboradores. Alguns problemas podem surgir desta busca das organizações em desvendar a personalidade dos colaboradores. A avaliação da personalidade indica muito mais sinais negativos do que positivos, onde uma vez em poder da organização esse conhecimento do lado negativo poderá servir com meio de manipulação do indivíduo. Para Chiavenato (1999) comenta que as técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmicas de grupo. Onde, grupos substituem o método verbal pela ação social. Essas técnicas de simulação são usadas com complemento do diagnóstico de um processo de seleção de pessoas diz assim: Recrutamento é processo de procurar empregado. Esta procura se faz com base nas requisições de pessoal emitidas pelos supervisores, levando em contas os requisitos ou critérios de seleção adotados pela Empresas e que constam das políticas de pessoal. Esta gente se faz num mercado de trabalho onde de um lado competem os empregadores e de outro competem os próprios profissionais. ( Lodi, 1978, p.16)

30 30 Para Chiavenato (1997), nas etapas inicias do processo de seleção de pessoal estão às técnicas mais simples e de menor custo, já técnicas mais caras e sofisticadas para o ficam pra o final do processo. Normalmente, como as alternativas disponíveis são muitas e variam de acordo com o perfil do candidato e a complexidade do cargo a ser preenchido, é aplicada mais de uma técnica de seleção. Quanto maior o número de técnicas de seleção, maior o tempo e o custo operacional e com conseqüência maior a oportunidade de informações de seleção. É levada em conta a análise de uma estrutura de custo medir eficiência do processo de seleção. São analisados os custos de pessoal, que incluem salários de um administra os processos de provisão de pessoas e o tempo aplicado nas entrevistas com candidatos, custos de operação que são todas as despesas relacionadas com o processo de provisão de pessoas, os custos adicionais, que incluem outros custos como equipamentos instalações etc. Ramos (1965) mostra que há diversos procedimentos de seleção, que podem ser combinados de várias maneiras. A organização deve determinar quais processos e procedimentos de seleção são os mais adequados e quais que proporcionam melhores resultados. Chiavenato (1999), explica que o processo de seleção de pessoas traz a organização resultados importantes como: -Adequação das pessoas ao cargo, onde haverá uma rápida integração do novo empregado às novas funções. -Redução da rotatividade enquanto há estabilidade e permanência das pessoas;

31 31 -Pelo aumento da capacidade das pessoas haverá um maior rendimento e produtividade; -Melhora nas relações humanas devido à elevação do moral; -Como há uma facilidade em aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovação deverá haver menos investimentos em treinamentos. A entrevista deve ser entendida como um instrumento de comparação e o entrevistador precisa trabalhar dentro de uma certa precisão ( apresentando resultados coerentes) e de certa validade( medindo exatamente aquilo que se pretende verificar), tal como um instrumento de medida confiável. (Chiavenato,1997, p.250 Chiavenato (1997) diz que, em entrevista são aplicadas aos candidatos provas de conhecimento ou de capacidade, que avaliam habilidades e conhecimentos adquiridos através do estudo, da prática ou exercício. Essas provas medem o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas. Para Chiavenato (1999), os testes psicométricos são aplicados sob condições padronizadas, onde são utilizados como medida de desempenho e baseados em amostras estatísticas de comparação. Enquanto as provas de conhecimento e capacidade medem a habilidade e a capacidade de atual realização psicométricos mede as aptidões individuais, oferecendo um futuro prognóstico de seu potencial de desenvolvimento.

32 32 Chiavenato (1999) explica que os testes de personalidade, também denominados psicodiagnósticos, analisam diversos traços de personalidade, sejam eles determinados pelo caráter ou pelo temperamento. Nas empresas existe grande preocupação em avaliar a personalidade de seus colaboradores. Alguns problemas podem surgir desta busca das organizações em desvenda e a personalidade dos colaboradores. A avaliação da personalidade indica muitos sinais negativos do que positivos, onde uma vez em poder da organização esse conhecimento do lado negativo poderá servir como um meio de manipulação do indivíduo. Para Chiavenato (1999) comenta que as técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. Onde substituem método verbal pela ação social. Essas técnicas de simulação são usadas côo complemento do diagnóstico de um processo de seleção de pessoas. Chiavenato (1997, p.259) diz assim, a seleção de pessoal funciona como um processo composto de várias etapas ou fases seqüências pelas quais passam os candidatos.. Para Chiavenato (1997), nas etapas iniciais os processos de seleção de pessoa estão às técnicas mais simples e de menor custo, já as técnicas mais caras sofisticadas ficam para o final do processo. Normalmente, com as alternativas disponíveis são muitas e variam de acordo com o perfil do candidato e a complexidade do cargo a ser preenchido, é aplicada mais de uma técnica de seleção. Quando maior o número de técnicas de seleção, maior o tempo e o custo operacional e como conseqüência maior a oportunidades de informações de seleção.

33 33 É levada em conta a análise de uma estrutura e custos para medir a eficiência do processo de seleção. São analisados os custos de pessoal, que incluem salários de quem administra os processos de provisão de pessoas e o tempo aplicado nas entrevistas com candidatos, custos de operação, que são todas as despesas relacionadas com o processo de provisão de pessoas, e os custos adicionais, que incluem outros custos como equipamentos instalações etc. Ramos (1965) mostram que há diversos procedimentos de seleção, que podem ser combinados de várias maneiras. A organização deve determinar quais processos e procedimentos de seleção são os mais adequados e quais que proporcionam melhores resultados. Chiavenato (1999), explica que o processo de seleção de pessoas traz a organização resultados importantes como: - adequação das pessoas ao cargo, onde haverá uma rápida integração do novo empregado às novas funções; - redução da rotatividade enquanto há estabilidade e permanência das pessoas; - pelo aumento da capacidade das pessoas haverá um maior rendimento e produtividade; - melhora nas relações humanas devido à elevação do moral; - como há facilidade em aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovação deverá haver menos investimentos em treinamentos.

34 Seleção Processo de Comparação Segundo Chiavenato: Depois da comparação, a análise e descrição do cargo transformar em ficha profissiográfica, e então responsável pela seleção pode estruturar técnicas que serão utilizadas no respectivo processo seletivo. È quase sempre função staff, ou seja, o RH aplica teste de linha tomada de decisão. ( Chiavenato, 2000, p.142) Quem consegue o ciclo de entrada e permanência na empresa, percebendo que nela mais facilmente se alcança suas metas, fatalmente contribuirá para o coesão do grupo eu encontrar na organização e melhores resultados alcançará. De modo geral, o processo de recrutamento à organização dispor de um número de candidatos superior, a qualidade de cargos a serem preenchidos. A possibilidade de selecionar então surge, entre vários candidatos recrutados a mais adequada a esses cargos, com vista em manter o aumentar a eficiência da organização. Para tanto se utiliza procedimentos capazes de comparar os diferentes candidatos, com a finalidade de selecionar os potencialmente mais capazes.

35 Seleção como um Processo de Decisão Após feita a comparação entre características exigidas pelo cargo e as oferecidas pelo candidato, pode acontecer que deste, vários tenham condições de aproximadamente equivalente para serem indicados para ocupar o cargo vago. A seleção é responsável de linha função de staff (prestação de serviço pelo órgão especializado). Como processo de decisão, a seleção de pessoal comporta três modelos de comportamento: (A) Modelo de Colocação: não inclui a categoria de rejeição. Há um só candidato e uma só vaga. (B) Modelo de Seleção: existem vários candidatos e apenas uma vaga para ser preenchida. Há então a comparação dos requisitos exigidos pelo cargo que se pretende ocupar, havendo duas alternativas: aprovação ou rejeição. Será simplesmente dispensado se houver rejeição. (C) Modelo de Classificação: abordagem mais ampla e situacional, onde há vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. Se rejeitado, o candidato passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher, até que se esgotem os cargos vagantes. O modelo de classificação é o melhor entre os outros, pois tem aproveitamento dos candidatos disponíveis e envolve no processo todos os cargos vagos, reduzindo assim o custo, evitando duplicidade de comparação ou repetição do processo.

36 36 Existem diversos procedimentos adequados para identificar as características pessoais de cada candidato, com vista em possibilitar a seleção dos aptos. Foina diz: Esses procedimentos permitem o conhecimento não apenas das habilidades dos candidatos, mas também a previsão de seu comportamento no cargo a ser ocupado. ( Foina, 2001, p.115) Neste particular Gil (2001, p. 98), define os principais métodos da seleção: a) Análise dos Currículos; b) Teste Escrito; c) Testes Práticos; d) Testes Psicológicos; e) Entrevista; f) Dinâmicas de grupo. Análise dos Currículos: Os currículos são úteis para a obtenção de informações. Porém, na maioria dos casos, são insuficientes para proporcionar uma visão real do candidato. Segundo Gil (2001, p. 98), é recomendável que a análise de currículos procure-se identificar sinais de: a) Competência profissional; b) Desejo de Permanência no emprego e de seguir carreira; c) Experiência prática;

37 37 d) Adequação ao grupo; e) Vontade de trabalhar e de aceitar novos desafios; f) Orientação para os lucros e melhorias de desempenho. Os Currículos devem ser lidos cuidadosamente, pois neles existem informações importantes, que é aproveitado muitas vezes na empresa não na área que atualmente necessita, pois sim, em outra área futura. Não convêm lêlos todos de uma vez, muitos organizações não tem o profissional para esse tipo de atividade, então, recomenda-se ler aos poucos todos os currículos e com máxima de atenção. Se os currículos não for lidos periodicamente visto que depois de certa quantidade fica difícil assimilar bem as informações. Testes Escritos: Utilizar-se para o preenchimento de cargo para os quais se requer conhecimentos específicos, bem com determinados habilidades, como por exemplo, a de redação. Testes Práticos: Para avaliação de habilidade pouco aplicada por profissional da área de pessoal e sim por um profissional qualificado. As provas práticas podem ser classificadas sob três formas: Réplicas: Também conhecimentos como teste simbolizantes ou teste de mimiaturas, os testes de réplicas representam a situação de trabalho em escala menor. Mimétricas: São testes que reproduzem a situação de trabalho e forma fiel.

38 38 Analógicas: Teste que apresentam a situação de trabalho sob forma esquemática. Cuidado a tomar na aplicação de teste prático. Deve-se tomar providência para eu os testes práticos possam atingir seus objetivos, permitindo ao avaliador examinar com correção, os resultados obtidos pelos candidatos. Destacam-se algumas providências: a) Julgamento dos testes feito pelo menos três examinador; b) Assistência execução e anotação, pelos examinadores, de todas as deficiências, falhas e pontos positivos observados em cada candidato; c) Separação dos candidatos e locais onde não seja possível serem observados por outros examinados; d) Evitar perguntar ao candidato que possam prejudicar sua concentração no trabalho que estiver realizando; e) O julgamento do candidato deve buscar em todos os elementos do teste, molde de execução, peças apresentadas, relatórios elaborados pelos examinadores, etc. Teste Psicológico: Para Gil : São instrumentos muito úteis para identificar as aptidões dos candidatos. Podem ser utilizados para a avaliação do potencial intelectual do candidato, de suas Habilidades e específicas, bem com de seus traços de personalidade. ( Gil, p.100).

39 39 A eficácia da entrevista tem muito a ver com a competência técnicas do entrevistador. Muitos deles reduzem a entrevista a um simples bate-papo, sem qualquer planejamento prévio e sem uniformidade, o que concorre para limitação de seu valor enquanto instrumento rigoroso de seleção. Segundo Chiavenato diz que a dinâmica de Grupo: Um dos recursos incorporados mais recentemente à seleção de pessoal é a dinâmica de grupo, que consiste basicamente em colocar os candidatos reunidos em grupo diante de situações em que terão de demonstrar sua forma de reação. Para Gil (2001 p.109) a dinâmica de grupo mostra-se bastante adequada para que a avaliação e muitas características dos candidatos tais como: a) Liderança; b) Sociabilidade; c) Iniciativa; d) Comunicação; e) Criatividade; f) Espontaneidade g) Capacidade de julgamento; h) Capacidade para atuar sob pressão; i) Controle das tensões e da ansiedade; j) Tomadas de decisões; k) Habilidade para lidar com situações de conflito.

40 Tipos de Treinamentos Segundo Robbins : O treinamento eficaz deveria ser individualizado de acordo com o estilo de aprendizagem do funcionário. ( Robbins,2002) Algumas observam os outros e depois imitam os comportamentos observados. Essas pessoas podem observar alguém utilizar o computador por algum tempo e depois copiar o que viram, por exemplo. Os ouvintes recorrem muito aos seus sentidos auditivos para absorver informações. E também, existem as pessoas que preferem um estilo mais prático, aprendem fazendo. É necessário identificar esses diferentes estilos e atribuir diferentes métodos de aprendizagem, ou seja, cada estilo com o seu método, a fim de maximizar o aprendizado. Os que aprendem lendo devem receber apostilas, livros ou outros materiais de leitura para analisar; os observadores devem ter a oportunidade de olhar indivíduos demonstrando, pessoalmente ou em vídeo, as novas aptidões; os que aprendem ouvindo se beneficiarão com aulas expositivas ou fitas de áudios; e os que aprendem na prática terão um aproveitamento melhor com experiências nas quais possam simular e praticar as novas aptidões.

41 41 O treinamento pode incluir tudo, desde o ensino de aptidões básicas de leitura aos funcionários até cursos avançados sobre liderança para executivos Aptidões de Alfabetização Básica Cerca de milhares de pessoas chegaram ao século XXI sem saber ler ou assinar o nome, muito menos operar um computador ou entender um formulário simples, mas a maioria das demandas nos locais de trabalho exige um nível de ensino médio. Segundo Robbins (2002), as organizações estão sendo progressivamente obrigadas a fornecer aptidões básicas de leitura e matemática para os seus funcionários. Robbins (2002) descreve como exemplo o que aconteceu em uma pequena fábrica que produz clipes de metal, anzóis e braçadeiras utilizadas em utensílios domésticos e componentes automotivos. Quando se tentou introduzir alguns princípios básicos de gestão da qualidade nesta fabrica, notou-se que muitos dos funcionários pareciam desprezar as instruções escritas. Verificou-se que eles não conseguiam ler as instruções e somente alguns conseguiam calcular porcentagens ou traçar um gráfico simples. A partir de um levantamento das necessidades, esta fabrica contratou um professor e fez com que seus funcionários tivessem aulas de alfabetização e matemática no refeitório da empresa Aptidões Técnicas

42 42 Tanto em cargos burocráticos como em cargos produtivos, o treinamento em sua maioria está voltado a atualizar e melhorar as aptidões técnicas do funcionário. Em virtude de novas tecnologias e novos projetos de estruturas organizacionais, o treinamento técnico se tornou cada vez mais importante. Os cargos mudam em decorrência de novas tecnologias e métodos aprimorados. Milhões de funcionários foram afetados pelo computador, pela globalização das inovações tecnológicas, e tiveram de ser treinados para operarem e interagirem com um terminal de computador. Segundo Robbins 2002, os separadores de correspondências tiveram de passar por treinamento técnico, a fim de aprenderem a operar máquinas de separação automática. Muitos trabalhadores em oficinas mecânicas tiveram de passar por treinamento intensivo para o reparo e manutenção de modelos de automóveis com tração dianteira, ignição eletrônica, injeção de combustível e outras inovações. As empresas têm achatado suas estruturas e com isso expandido sua utilização de equipes e rompendo barreiras tradicionais entre os departamentos, e, assim, os funcionários precisam aprender uma variedade mais ampla de tarefas. No entanto, a administração tem respondido, aumentando consideravelmente as oportunidades para o treinamento interfuncional. O treinamento interfuncional pode ser utilizado, por exemplo, para aumentar a versatilidade de sua forca de trabalho. Ensinando seus funcionários fabris a desempenhar os cargos de pelo menos uma outra

43 43 pessoa, a administração consegue mover com mais facilidade seu pessoal e reduzir a necessidade de contratar funcionários qualificados temporários Aptidões Interpessoais Grande maioria de funcionários pertence a uma unidade de trabalho, seu desempenho depende de sua capacidade para interagir com eficácia com seus colegas e chefe. Alguns funcionários possuem excelentes habilidades interpessoais, mas outros requerem treinamento para melhorá-las. Como por exemplo, o aprendizado de como ser um ouvinte melhor, como expressar idéias com maior clareza e como ser um participante de equipe mais eficaz. O treinamento da diversidade é uma das áreas de crescimento mais rápida no desenvolvimento das aptidões interpessoais. É o aumento da percepção e na formação de aptidões são os dois tipos mais conhecidos desse treinamento. Segundo Robbins (2002), o treinamento da percepção tenta criar uma compreensão da necessidade e do significado de gerenciar e valorizar a diversidade. O treinamento da formação de aptidões educa os funcionários sobre diferenças culturais especificas no local de trabalho.

44 Aptidões de Resolução de Problema Segundo Robbins (2002) diz: Todos os que executam tarefas não rotineiras, precisam resolver problemas em seus cargos. Quando as pessoas necessitam dessas aptidões, mas não são deficientes, é bastante viável participar de um treinamento para resolução de problemas, como atividades para aguçar sua lógica, raciocínio e aptidões para definições de problemas, bem como sua capacidade para levantar causas, desenvolver e analisar alternativas e selecionar soluções.( Robbins, 2002) Processo de Treinamento O treinamento envolve um processo composto de quatro etapas, segundo Chiavenato (2000) são eles: levantamento de necessidades de treinamento, programação de treinamento para atender as necessidades, implementação e execução, avaliação dos resultados.