MOTIVAÇÃO <<< 45 >>> Seleção e Gestão de Pessoas na Empresa. Luciel Henrique de Oliveira. Dinheiro motiva?

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1 Motivação Dinheiro motiva? Se sim, motiva a todos da mesma forma? Luciel Henrique de Oliveira Se não, por que não? E o que motiva? O que é motivação? O que é motivação? A motivação se refere às forças dentro de uma pessoa responsáveis pelo nível, direção e persistência do esforço dispendido no trabalho. o nível é a quantidade de esforço que uma pessoa emprega; a direção é o que a pessoa opta por fazer quando está face a um grande número de alternativas possíveis; persistência se refere a quanto tempo a pessoa continua numa determinada ação. Recompensas Recompensas intrínsecas resultam de satisfação com o trabalho. Recompensas extrínsecas incluem compensação direta e indireta e recompensas não-financeiras. MOTIVAÇÃO Faliu nos negócios aos 31 anos de idade; Foi derrotado em eleição para o Legislativo aos 32; Faliu outra vez aos 34 anos; Superou a morte da namorada aos 35; Teve um colapso nervoso aos 36; Perdeu outra eleição aos 38; Perdeu as eleições para o Congresso aos 43, 46 e 48; Perdeu uma disputa para o Senado aos 55; Fracassou na tentativa de ser Presidente aos 58; Foi eleito a Presidente aos 60. Abraham Lincoln Anthony Robbins Poder Sem Limites-2007 <<< 45 >>>

2 TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE ABRAHAM MASLOW Autorealização Estima Sociais Segurança Fisiológicas TEORIA X e TEORIA Y (McGregor) Teoria X: Premissa de que os funcionários não gostam de trabalhar (evitam o trabalho), são preguiçosos, evitam responsabilidade, precisam ser coagidos e controlados para mostrar desempenho e colocam a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho. Teoria Y: Premissa de que os funcionários gostam de trabalhar, são criativos (têm a capacidade de tomar decisões inovadoras), buscam responsabilidades e podem demonstrar autoorientação. TEORIA DOS DOIS FATORES (Herzberg) Fatores Higiênicos Afetam a insatisfação com o trabalho Qualidade da supervisão Remuneração Políticas da organização Condições físicas do trabalho Relacionamento com colegas Segurança no emprego Fatores Motivacionais Afetam a satisfação com o trabalho Oportunidade de promoção Oportunidade de crescimento pessoal Reconhecimento Responsabilidade Realização Teoria de Avaliação Cognitiva A introdução de recompensas extrínsecas afeta a motivação intrínseca? Os teóricos da avaliação cognitiva argumentam que sim: - perda de controle sobre o próprio comportamento Alta I Insatisfação com o trabalho 0 Satisfação com o trabalho Alta - substituição de uma explicação interna por uma explicação externa. Teoria de Avaliação Cognitiva Teoria da Eqüidade Duas ressalvas: Altos níveis de motivação intrínseca são fortemente resistentes aos efeitos negativos das recompensas extrínsecas. Em tarefas monótonas, recompensas extrínsecas parecem aumentar a motivação intrínseca. Recompensas pessoais Contribuições pessoais < > comparação de eqüidade Recompensas dos outros Contribuições dos outros <<< 46 >>>

3 Teoria da Eqüidade Teoria da Expectativa Compara sua contribuição com as recompensas. Compara esta relação com a de outros relevantes. Age para reduzir eventuais iniqüidades. (1) Expectativa (2) Instrumentalidade (3) Valência Esforço Individual (1) Desempenho Individual (2) Recompensas Organizacionais (3) Necessidades e Desejos Pessoais Victor Vroom TEORIA DA EXPECTATIVA Vroom Necessidades Expectância x Instrumentalidade x Valência = Motivação Esforço individual Desempenho individual Recompensa organizacional Metas pessoais Necessidade de realização Motivação = E x I x V Motivação = Combinação de Desejo + Esforço Desejo ocorre quando: V e I => Altas Esforço ocorre quando: V, I e E => Altas (Robbins, 2002) Necessidade de poder Necessidade de afiliação David McClelland Principais críticas Recompensas motivam as pessoas? De maneira alguma. Elas motivam as pessoas a obter recompensas. Alfie Kohn Performance é algo notoriamente difícil de se medir. Programas de Remuneração Variável são difíceis de se administrar. Programas de Remuneração Variável são caros. <<< 47 >>>

4 Dinheiro não motiva: Principais críticas - Os programas de incentivo só obtêm obediência no curto prazo e não comprometimento no longo prazo. Dinheiro motiva, mas o faz de maneira equivocada: - Ao se oferecer recompensas variáveis, as pessoas tendem a não medir suas ações para alcançá-los. los. Alfie Kohn Um sistema que oferece recompensas suntuosas aos executivos pelo sucesso faz com que esses executivos, os quais controlam boa parte da informação disponível para pessoas de fora da empresa, se sintam tentados a falsificar aparência de um bom desempenho. Contabilidade agressiva, transações que quer Principais críticas fictícias para inflar faturamento, o que quer que seja necessário. a o Paul Krugman Novas ferramentas MOTIVAÇÃO Missão Autonomia / controle da agenda pessoal Oportunidades de aprendizagem Reputação Motivação Fatores Condicionantes Energia Interna Pressões do Superior Indivíduo Sistemas Mudanças Compartilhamento da criação de valor Rosabeth Moss Kanter Recolocando as pessoas no cerne da organização do futuro In: Hesselbein, Goldsmith & Bechard A Organização do Futuro São Paulo, Futura, Condições Ambientais Exigências da Família Influência da Equipe Questões-chave Remuneração, Incentivos e Benefícios Objetivos do sistema de remuneração Atrair? Reter? Motivar? Controlar custos? Quanto se deve pagar a cada um Eqüidade interna Eqüidade externa Relação Remuneração Financeira / Total de Recompensas pelo Trabalho Sistema de Incentivos: Deve ser implantado? Se sim, que tipo de sistema? <<< 48 >>>

5 Política de remuneração e benefícios Remuneração voltada para o alto desempenho Objetivos Atrair e reter empregados qualificados Encorajar, motivar e recompensar qualidade e continuidade de desempenho Reconhecer contribuições que dêem suporte à estratégia da organização Coelce - Companhia Energética do Ceará Procura manter a satisfação de seu público interno com valores compatíveis aos de mercado, realizando, periodicamente, pesquisa para averiguar a média salarial de outras empresas do mesmo setor. Oferece uma remuneração adequada, juntamente a uma série de benefícios, a fim de valorizar o desempenho e as competências de seus empregados. Em 2010, a remuneração variável representou mais de 20% da massa salarial, por conta da atividade operacional de risco, que requer adicional de periculosidade e sobreaviso. Relatório de Sustentabilidade Política de remuneração e benefícios Rhodia Uma política de remuneração desenvolvida para estimular o desempenho individual e coletivo. Consolidada nos valores da nossa cultura corporativa - Conquista, Exigência e Coesão - sua política de remuneração mundial gera motivação e uma maneira de oferecer reconhecimento pelo desempenho individual e coletivo. Política de remuneração e benefícios Rhodia A remuneração dos líderes inclui uma parte variável relacionada a três critérios de desempenho: A conquista das metas anuais do Grupo A conquista das metas anuais da empresa ou da função à qual o funcionário pertence A conquista das suas metas individuais com a ajuda das suas competências comportamentais Incentivos como opções de ações e participações de desempenho são reservados para a alta direção e para os principais funcionários, e estão ligados aos objetivos principais do Grupo a longo e médio prazos. Política de remuneração e benefícios AmBev Mantém a igualdade de salários de homens e mulheres nas mesmas funções, além de uma política de remuneração e benefícios alinhada à cultura de meritocracia e superação de desafios. Isso inclui o pagamento de salários fixos, cujos valores são baseados em pesquisas anuais de mercado, e remuneração variável, de acordo com o desempenho da Companhia, das equipes e do funcionário. Remunerações e benefícios : Participação nos Lucros e Resultados Benefícios Parcerias e descontos Entidades Sindicais Política de remuneração e benefícios Participação nos Lucros e Resultados Funcionários operacionais têm participação nos Lucros e Resultados por meio dos Programas de Excelência (PEF/PEV). A partir do cargo de supervisores, os funcionários contam com programa de remuneração variável, em que o valor do bônus está vinculado ao alcance de metas individuais e coletivas de cada operação. Premia até 70% dos profissionais mais destacados, de nível médio ao de coordenação. Para os cargos de gerência e diretoria, 100% são premiados, desde que alcancem um percentual mínimo de resultados. Além das iniciativas de remuneração variável (bônus anual), paga 14 salário a todos os colaboradores e mantêm o Programa de Ações e Stock Options direcionado a níveis de alta gerência e diretoria, que podem aplicar o bônus recebido no ano em ações da Companhia, recebendo também stock options. <<< 49 >>>

6 Estratégia de Remuneração: Princípios Estratégia da Organização Estratégia de RH Estratégia de Remuneração Práticas de Mercado Componentes da Remuneração Desenho do programa Comunicação e Treinamento Implementação Administração Avaliação Remuneração Remuneração Total Remuneração é soma de tudo o que é periodicamente pago aos empregados por serviços prestados: Salários Gratificações Adicionais (por periculosidade, insalubridade, tempo de serviço, trabalho noturno e horas extras) Incentivos (prêmios por produtividade, participação nos resultados, opção de compras de ações etc.) Benefícios sociais e diferenciados Salário-Base Benefícios Sociais Benefícios Diferenciados Incentivos de Curto Prazo Incentivos de Longo Prazo Competição Motivação Retenção Os determinantes de cada componente Salário-Base: Centrado no cargo Centrado nas habilidades / competências Benefícios Sociais: Sindicais Tradicionais Normalmente iguais para todos Benefícios Diferenciados: Mercado Cargos específicos, às vezes desempenho Os determinantes de cada componente Incentivos de Curto Prazo: Participação nas Vendas Participação nos Resultados Participação nos Lucros Incentivos de Longo Prazo: Participação Acionária Parte do esforço de retenção Desempenho e Potencial Pessoal estratégico (normalmente) <<< 50 >>>

7 Bases para Recompensas Centrada no Cargo Comparabilidade Objetividade Remuneração Funcional Centrada nas Habilidades / Competências Desenvolvimento Flexibilidade Aprendizado Exige descrição precisa e completa que : considera o cargo e não a pessoa; reflete o cargo como ele é no presente; assume a plenitude do cargo ( full performer ). Realizada normalmente através de formulários: preenchidos pelo ocupante do cargo; validados pelo superior imediato; com auxílio de consultores externos. Resultado: Avaliação de Cargos escala de pontuação dos cargos - ordem e distância entre os cargos. Considera : KNOW HOW Metodologia Hay uma das principais ferramentas de avaliação de cargos Qual o conhecimento necessário para fazer o trabalho? PROBLEM SOLVING Quão complexos são os problemas a serem resolvidos? ACCOUNTABILITY O que deve ser o resultado da atividade? Resulta em uma pontuação para cada cargo Posicionamento: um exemplo A empresa ZZ deseja oferecer salários alinhados com os pagos no mercado comparado, que é composto por empresas que: tenham uma política reconhecida de Recursos Humanos; sejam, preferencialmente, multinacionais; tenham faturamento e porte compatíveis com a empresa ZZ; sejam concorrentes em relação à atração de talentos. Avaliação da Política Salarial Através do processo de job match é possível comparar a política de remuneração de empresas diferentes e a média de mercado. Salário Anual ZZ Empresa XY Mercado Escala de pontuação da descrição de cargos ZZ em relação à média de mercado: acima ZZ em relação à Empresa XY: abaixo para executivos, acima para administrativos <<< 51 >>>

8 Faixa Salarial Objetivo: flexibilidade na política de remuneração e diferenciação salarial dada por: Reconhecimento de características pessoais (experiência, tempo no cargo) Reconhecimento de desempenho diferenciado entre as pessoas É maior conforme a complexidade do cargo (curva de aprendizado) Exemplo : Mínimo (80) Salário (100) Máximo (120) Grade 99 $80 $100 $120 Obs.: Aqueles que têm sua remuneração regida por acordo coletiva geralmente têm salário pontual. Acordos Coletivos Mérito Aumento Salarial reconhecimento pela performance reposição da inflação / custo de vida do período adequação ao mercado Promoção Vantagens da Remuneração Baseada em Avaliação de Cargos 1. Facilita comparações com os salários de outras organizações. 2. Torna possível comparações dentro da própria organização. 3. Permite um controle centralizado do sistema de pagamento e dos custos salariais da organização. Desvantagens da Remuneração Baseada em Avaliação de Cargos 1. Fomenta um estilo burocrático de gestão. 2. Reforça a hierarquia. 3. Dificulta a mudança organizacional 4. Não estimula o desenvolvimento de habilidades. 5. Torna a promoção algo demasiado importante. Abordagem mista: comportamento e realização Abordagem mista: comportamento e realização GESTÃO DE REMUNERAÇÃO: Os resultados esperados do trabalho (outputs) devem ser compostos a partir da estruturação de seus diversos níveis de complexidade, servindo como primeiro e maior balizador para a definição das faixas salariais. A movimentação das pessoas na estrutura salarial estará associada a aquisição de competências (inputs) consideradas pertinentes para a execução das atividades constantes na área e nível no qual o funcionário se encontra. <<< 52 >>>

9 Remuneração por habilidade Remuneração por Habilidade e Competência Consiste em remunerar o empregado pelo que ele sabe fazer. É mais utilizada nas áreas técnicas e operacionais e seu foco são as pessoas e não os cargos que ocupam. O colaborador, hoje, "vale quanto pesa", conceito este obtido através de instrumentos confiáveis e que dão sustentação à política de recursos humanos: habilidades e competências. Remuneração por competência Consiste em remunerar as pessoas por seus atributos, conhecimentos e qualidades pessoais e interpessoais. Seu uso tem aumentado em virtude da importância crescente do conhecimento como fonte de vantagem competitiva. Estímulo à Remuneração Baseada em Competências 1. O declínio do cargo. 2. O sucesso de experiências de pagamento por habilidades na produção. 3. Adequação com o enfoque estratégico nas competências básicas da firma. Variáveis Diferenciadoras Futuro do Pagamento Baseado em Competências Ex. de Remuneração na Gestão por Competências 1. Como as empresas irão certificar estas competências? 2. Como irão treinar para estas competências? 3. Definições amplas ou precisas de competências - o que facilita a compreensão dos funcionários? <<< 53 >>>

10 Exemplo da Diferenciação Ex. de Remuneração na Gestão por Competências* Benefícios * Ricco e Hipolito. O ASPECTO REMUNERAÇÃO NA GESTÃO POR COMPETÊNCIA. III SEMEAD. São Paulo. Benefícios Benefícios Automóvel Estacionamento Alimentação Assistência Médica * Assistência Odontológica * Previdência Privada Seguro de Vida Salário ** Salário + Benefícios Quanto representam Diretor Industrial ,14% Eng Produção ,68% Operador Máquinas ,93% * Foram considerados três dependentes na composição do custo ** Média salarial em empresas de grande porte na cidade de São Paulo, 2010 Assistência Médica Alimentação Seguro de Vida Assistência Farmacêutica Assistência Odontológica Previdência Privada Auxilio-doença Exemplos de Benefícios Financiamentos e empréstimos Automóvel / Celular / Notebook Check-up Cooperativas Remuneração pelos Resultados Assistência jurídica Aluguel de casa Instrução de filhos Verba de representação <<< 54 >>>

11 Remuneração por Desempenho Consiste em pagar as pessoas em função de padrões, metas e objetivos a serem atingidos: Participação nas Vendas Participação nos Resultados Participação nos Lucros Participação Acionária Remuneração por Desempenho Quais os tipos de desempenho desejados? Como verificar se os colaboradores demonstraram tal desempenho? Quais recompensas oferecer? Qual a periodicidade das recompensas? Em que nível medir o desempenho? Individual ou coletivo? O importante é institucionalizar a crença de que o desempenho faz diferença. Incentivos devem... Mostrar uma linha de mira clara Ser claros Ser associados aos resultados organizacionais Ser baseados em medidas simples e relevantes Ser oportunos Incentivos devem ainda... Stock Option: Exemplo 1 Ser públicos Ser acessíveis Ser associados ao desenvolvimento dos colaboradores Recompensar também o desempenho do grupo e não apenas o desempenho individual O funcionário recebe uma opção para comprar 200 ações comuns da Companhia. Isto quer dizer que ele adquire o direito, mas não é obrigado a comprar (exercer a opção). O preço da opção é determinado na data da outorga (data em que é concedida a opção ao funcionário) pelo valor da ação ordinária na Bolsa de Nova York. O preço é o mesmo durante o período que começa após 3 anos da data de outorga e se encerra 10 anos depois. <<< 55 >>>

12 Stock Option: Exemplo 2 Elegíveis: gerentes de um determinado nível acima Número de lotes recebidos no programa x ( Preço do lote no - Preço do lote no dia ) dia de exercer a opção de recebimento da opção Aprendizagem Contínua Prazo para exercer a opção: Período mínimo (vesting): 1 ano Período máximo (p/resgate): 10 anos Aprendizagem Organizacional Por que se fala tanto em aprendizagem nos dias de hoje? Organizações flexíveis Era do conhecimento Rápida obsolescência do conhecimento Empregabilidade Educação para estratégia global Meister, 1999 Aprender (e desaprender ) continuamente se tornam elementos muito mais importantes para o estabelecimento de relações produtivas com o meio ambiente. O desafio do desenvolvimento profissional <<< 56 >>>

13 Desenvolvimento profissional Capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade O que desenvolver? Como desenvolver? Competências técnicas O que desenvolver? Visão sistêmica e estratégica Articulação política Orientação para resultados Comunicação Mobilização e motivação Liderança Inteligência emocional etc. Treinamento on-the the-job Enriquecimento do cargo Rotação Como desenvolver? Treinamento formal em sala de aula Algumas possibilidades Cursos fechados da própria organização Cursos abertos oferecidos por universidades ou outras entidades externas Treinamento experiencial ao ar livre Coaching Treinamento via web Participação em grupos de trabalho Visitas / Estágios Coaching / Mentoring Atividades extra-curriculares Atividades de auto-desenvolvimento: leitura, participação em grupos de estudo etc. Público-Alvo Foco Âmbito Quem conduz Todos os Melhoria do Cargo / função Chefe / colaboradores desempenho atual Gestor atual Executivos Melhoria do Perspectiva de Consultor desempenho em promoção / externo aspectos sucessão pontuais <<< 57 >>>

14 Mentoring Os inimigos da aprendizagem Público-Alvo Foco Âmbito Quem conduz Profissionais de Apoio à Organização Mentor alto potencial e desenvolvimento (geralmente perspectivas de e implementação alguém com vínculo duradouro de projeto de profundo carreira conhecimento da organização) 1) A cegueira (a respeito da própria incompetência) 2) O medo (de declarar sua ignorância) 3) A vergonha (de mostrar incompetência) 4) A tentação (de se considerar uma vítima) 5) O orgulho (que impede de pedir ajuda e instrução) Os inimigos da aprendizagem 6) A arrogância (de acreditar ou pretender que já sabe ) 7) A preguiça (de praticar com diligência) 8) A impaciência (para alcançar a gratificação imediata) 9) A desconfiança (no instrutor ou em si mesmo) 10) O desânimo e a confusão Kofman Avaliação dos resultados: quatro níveis de avaliação Reação: : Gostaram? Aprendizado: : Aprenderam? Aplicação: : Estão utilizando? Resultados: : Estão pagando? Problemas recorrentes Modismos Sem conexão com as necessidades individuais Sem atenção aos estilos de aprendizagem individuais Educação Corporativa Sem conexão com as necessidades organizacionais: sua visão, cultura e estratégias Ênfase nos meios (horas de treinamento) e não nos fins (resultados) <<< 58 >>>

15 Centro de Treinamento Educação Corporativa Centro de Treinamento Educação Corporativa Desenvolver habilidades Aprendizado individual Tático Objetivo Foco Escopo Desenvolver competências críticas Aprendizado organizacional Estratégico Interno Espaço real Aumento das habilidades Público Local Resultado Interno e externo Espaço real e virtual Aumento da competitividade Necessidades individuais Ênfase Estratégias de negócios Organizações que aprendem Qual é a relação entre aprendizagem individual e aprendizagem organizacional? Organizações capacitadas em criar, adquirir e transferir conhecimentos e em modificar refletir insights. seus estes comportamentos novos conhecimentos para e David Garvin Blocos constitutivos Solução de problemas de maneira sistemática Experimentação Aprendizagem com as próprias experiências Aprendizagem com outros Transferência de conhecimentos David Garvin Facilitadores da aprendizagem organizacional Missão e visão claras e mobilizadoras Estrutura organizacional: Limites permeáveis Alinhamento flexível de tarefas Integração em rede Indicadores balanceados que contemplem a perspectiva de aprendizagem Trabalho em equipe / Diversidade <<< 59 >>>

16 Peter Senge A quinta Disciplina, 1990 outros facilitadores... Recompensas pelo aprendizado, tanto de caráter intrínseco, quanto extrínseco Cultura incentivadora da curiosidade Experimentação contínua Tecnologia e processos de suporte à comunicação Mecanismos de feedback multifocal Liderança Aprendizagem organizacional As cinco disciplinas : 1. Domínio Pessoal, 2. Modelos Mentais, 3. Visão Compartilhada, 4. Aprendizagem em Grupo ; 5. Pensamento Sistêmico. Algumas das disciplinas encerram métodos e teorias conhecidas de todos nós. A novidade de Senge está no seu desenvolvimento em conjunto e na formulação o Pensamento Sistêmico como a disciplina que contém todas as outras, aomesmo tempo em que está contido em cada uma. Peter Senge A quinta Disciplina, 1990 Aprendizagem organizacional Consiste em perceber o mundo como um conjunto integrado de acontecimentos e relações. É muito importante conhecer bem o todo antes de nele fazer qualquer intervenção, pois uma alteração num sistema afeta necessariamente a sua globalidade e as suas vizinhanças. O pensamento sistêmico impede que as outras disciplinas não passem de meros truques pontuais de aparente mudança. Opõe-se ao pensamento estático, do aqui e agora, refém do momento. <<< 60 >>>

17 A importância do feedback Questão crítica: Avaliação & Feedback a relação com o erro... cria uma mentalidade diferente em relação ao erro, tratando-o mais como oportunidade do que como ameaça. Erros podem ser vistos como... O erro é mau: aí está uma armadilha da cultura, porque não existe aprendizado sem erro,não existe o fazer sem erro, o próprio erro é uma tremenda fonte de aprendizado, tendo sempre algo a acrescentar ao suposto acerto. Francisco Daudt da Veiga, experimentos a partir dos quais as pessoas podem aprender;... coisas estranhas que podem ser incorporadas ou que passam a ser normais;... notas potencialmente certas para uma outra canção;... notas erradas apenas em relação às premissas determinadas sobre o que seria a passagem certa. Feedback Definição de Feedback: Provimento de informação à uma pessoa sobre o desempenho, conduta, eventualidade ou ação executada por esta, objetivando orientar, reorientar e/ou estimular uma ou mais ações de melhoria, sobre as ações futuras ou executadas anteriormente. No desenvolvimento da competência interpessoal é um importante recurso porque permite que nos vejamos como somos vistos pelos outros. Atividade executada com a finalidade de maximizar o desempenho de um indivíduo ou de um grupo. É a informação e/ou percepções dos outros sobre a eficácia dos nossos comportamentos e das nossas contribuições em todos os setores da vida. É a forma como os outros estão nos vendo. O feedback proporciona: Auto aprendizagem Auto conhecimento Ferramentas para o crescimento individual <<< 61 >>>

18 Quem nos dá Feedback: Nossos amigos, parceiros, líderes... Feedback: Deve ser contributivo agregar valor Tipos de Feedback Reforço Redirecionamento Resultado = Moeda: Aprendizado Para quem dá e para quem recebe o feedback. Se não dá certo, ambos perdem. Balde de Feedbaks Furos no balde - Metáfora Métodos para NÃO FURAR o balde: 1. Desenvolver maturidade emocional 2. Dar feedback de qualidade 3. Elogiar e reconhecer 4. Comemorar as realizações 5. Ter o poder de tomar decisões Tipos de Feedback GENERALISTA E AVALIATIVO não gostei de sua postura, acho que não está bom ESPECÍFICO E DESCRITIVO quando você fala muito rápido e gesticula muito com suas mãos, você transmite insegurança Não justifique o feedback, aceite. Perguntas clarificadoras: 1. Fale mais sobre isso Dê um exemplo <<< 62 >>>

19 JANELA de JOHARI Conhecido pelos Outros Desconhecido Pelos Outros EXPOSIÇÃO CONHECIDO por MIM FEEDBACK DESCONHECIDO por MIM CONHECIDO PELOS OUTROS DESCONHECIDO PELOS OUTROS CONHECIDO POR MIM JANELA de JOHARI DESCONHECIDO POR MIM EU DESCONHECIDO Transmitir pouca informação; Relacionamento mais frio e impessoal; Relaciona-se de forma distante e impessoal; Não cria empatia e tampouco constrói vínculos; Provoca reações de desconfiança. CONHECIDO PELOS OUTROS DESCONHECIDO PELOS OUTROS CONHECIDO POR MIM JANELA de JOHARI EU SECRETO DESCONHECIDO POR MIM CONHECIDO PELOS OUTROS DESCONHECIDO PELOS OUTROS CONHECIDO POR MIM JANELA de JOHARI DESCONHECIDO POR MIM EU CEGO A inibição bloqueia a comunicação pessoal, principalmente em grupo; Busca e ouve com atenção as informações relevantes; Passa a imagem de quem está escondendo o jogo ; Provoca a desconfiança dos outros membros; Comporta-se de acordo com a expectativa do meio, usando disfarces. Tem dificuldade para perceber o impacto negativo que transmite aos outros; Diz o que pensa e sente, porém não tem interesse na opinião do outro; Não busca feedback e quando recebe tem dificuldade em elaborá-lo; Tende a valorizar seu ponto de vista em detrimento das idéias dos outros; Gera sentimentos de hostilidade, insegurança e ressentimentos. CONHECIDO PELOS OUTROS CONHECIDO POR MIM JANELA de JOHARI DESCONHECIDO POR MIM Janela de Johary EU ABERTO Eu sou aberto Eu sou cego DESCONHECIDO PELOS OUTROS Procede com sinceridade e honestidade; Expressa claramente seus pontos de vista; IDEAL Eu sou fechado Eu sou incoscient e Considera as opiniões dos outros; Estimula a troca de informações; Negociação GANHA-GANHA. Eu sei sobre mim Eu não sei sobre mim <<< 63 >>>

20 Janela de Johary EU SOU ABERTO EU SOU FECHADO E U S O U C E G O Eu sou inconsciente O feedback não é nem positivo, nem negativo. A informação é neutra! Depende da forma como olhamos para ele. Como o recebemos e como o damos. Ambos afetam a motivação e o comportamento Todo feedback pode ser útil... Para colhermos os melhores resultados de feedback: Evite a suposição de que o fornecedor do feedback está tentando lhe prejudicar Receba as informações com a atitude de que o fornecedor do feedback está querendo lhe ajudar Todo feedback pode ser útil... Chaves do Feedback : é a Confiança e o Respeito. Se eu confio que os outros serão capazes de me dar feedbacks respeitosos, que terão o objetivo de ajudar e não de me prejudicar, o feedback tende a surtir efeito SUPER POSITIVO Feedback Verdadeiro Processo de conscientização para reforçar / corrigir comportamentos e resultados Afe- tivo Des- trutivo Mudança de Paradigmas Falso <<< 64 >>>

21 Dicas para um bom Feedback 1. Faça Rapport Conhece a ti mesmo 2. Elogie 3. Critique 4. Estimule 5. Acompanhe Barreiras na busca de feedback Medo do julgamento Medo da punição Falta de hábito Nossa cultura não estimula o feedback Medo de fracassar Medo de ser magoado Medo de aborrecer alguém Não ter medidas De nos dizerem algo que não queremos ouvir Busca do Feedback: Benefícios de se buscar o feedback Ajuda a determinar se nosso comportamento surtiu o efeito desejado Constrói relacionamentos dizendo às pessoas que respeitamos e valorizamos suas opiniões Ajuda a evitar e corrigir erros, identificar soluções e aperfeiçoar nosso desempenho Dá dicas a respeito da percepção de outras pessoas, as quais queremos influenciar Informa onde estamos, e nos permite tomar decisões fundamentadas Aperfeiçoa a comunicação Livra-nos da ansiedade de tentar adivinhar o que está se passando na cabeça das outras pessoas. Feedback Assertivo ASSERTIVIDADE SER ASSERTIVO É: Expressar-se Fazer valer os seus direitos, sem negar os direitos dos outros; Garantir um equilíbrio entre o que você quer e o que os outros esperam de você. ASSERTIVIDADE + AGRESSIVO ASSERTIVO PASSIVO - INDIVIDUALIDADE ( COMPORTAMENTO PRÓPRIO ) ASSERTIVIDADE - Exercício Imagine-se nas situações a seguir. Escreva o que você falaria para as pessoas envolvidas em cada situação. Não escreva o que você gostaria ou deveria dizer, mas sim aquilo que efetivamente diria. SOCIALIZAÇÃO ( COMPORTAMENTO ESPERADO ) IMPORTANTE: Escreva a sua fala, como se a pessoa em questão estivesse na sua frente. <<< 65 >>>

22 ASSERTIVIDADE - Exercício 1.Seu professor tem se dirigido a você de forma bastante áspera e isso tem o(a) incomodado bastante. 2. Sua colega tem feito críticas negativas a seu respeito para outras pessoas. Você vem sabendo disso já há alguns dias. Você não está nada satisfeito com esta atitude. 3. Seu colega tem se atrasado bastante na entrega de trabalhos que vocês têm realizados em parceria, isso pode afetar seus resultados. Os trabalhos são de ótima qualidade, mas estão demorando a ficar prontos. Específico Descritivo Freqüente Equilibrado Características do Feedback Eficaz A S S E R T I V O Construtivo Relevante Preciso Oportuno Avaliação de Desempenho Por que? Por que? Quem? Quando? O que? Como? melhorar o desempenho individual e grupal motivar o empregado explicitar expectativas de desempenho aprimorar o relacionamento da equipe melhorar a comunicação ajudar a desenvolver habilidades ligar o desenvolvimento à remuneração Quem? Quando? Superior Subordinado/ Equipe Superior Subordinado/ Equipe Cliente Fornecedor Autoavaliação Período de tempo regular X projeto Evento X processo contínuo Avaliação 360º <<< 66 >>>

23 O que? Foco das Avaliações Desempenho é o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negócio. O que? Foco das Avaliações Desenvolvimento profissional Realização de metas e resultados Análise comportamental Aferição de potencial Desenvolvimento profissional Objetivos: Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do profissional como subsídio à distribuição de responsabilidades, à definição de ações de capacitação e a movimentações salariais e de carreira. Características: Escala de complexidade Própria pessoa + chefia imediata + chefia mediata Remuneração fixa Objetivos: Realização de metas e resultados Orientar o desempenho para metas e objetivos da organização. Permite aferir, quantitativamente, o gap entre esperados e resultados resultados individuais / grupais resultados efetivamente alcançados. Características: Contingência Ligado à motivação e às condições oferecidas pela organização e pelo mercado Remuneração variável <<< 67 >>>

24 Análise comportamental Análise comportamental Objetivos: Dar feedbacks de determinados comportamentos observáveis, alinhados a valores, missão e objetivos da empresa. Propõe-se a promover autoconhecimento e contribuir para a identificação de pontos fortes e oportunidades de melhoria, estimulando a adoção de comportamentos considerados críticos para a empresa. Características: Mais subjetiva Múltiplas fontes Não associada à remuneração Objetivos: Aferição de potencial Predizer a adequação futura do profissional a determinada situação ou objetivo de trabalho. Propõe-se a prever o desempenho potencial de uma pessoa caso ocupe determinado cargo ou papel na organização. Avaliação Direta ou Absoluta Relatório Escrito Incidentes Críticos Escala Gráfica de Classificação Padrões Descritivos Avaliação Relativa ou por Comparação Ordenação Distribuição forçada Como? Técnicas de Avaliação de Desempenho Avaliação Direta ou Absoluta 1. Relatório Escrito Comentários do Avaliador O avaliador deverá comentar o desempenho do avaliado em relação ao conjunto da avaliação, ou seja, metas, critérios, posturas gerenciais, comparação com os pares e também as prioridades para o desenvolvimento. <<< 68 >>>

25 2. Incidentes Críticos 3. Escala Gráfica de Classificação Fator de Desenvolvimento Análise de Desempenho e Incidentes Críticos Plano de Desenvolvimento Qualidade do Desempenho: Grau de utilidade do resultado do trabalho Organização: agrupamento de atividades para obtenção de resultados, delegação e utilização de recursos disponíveis. Baixa qualidade de trabalho; alta porcentagem de erros; resultado de trabalho freqüentemente não útil Qualidade de trabalho muito alta; nenhum erro; resultados imediatamente utilizáveis 4. Padrões Descritivos Método no Trabalho Escolha de meios adequados para atingir a execução exigida no seu serviço. Maneira pela qual organiza seu trabalho. 1. Seu trabalho é confuso e sem método. A falta de organização já criou sérios problemas em seu serviço. Desconhece o senso de ordem. 2. Executa suas tarefas de forma que só ele entende. Falta-lhe lhe mais método para fazer as coisas. 3. Seu método de trabalho é suficiente para um desempenho correto de suas tarefas. É organizado. 4. Seu trabalho é bem sucedido em virtude do método que adota. Cria sempre formas mais adequadas de executar cada serviço. Avaliação Relativa ou por Comparação 5. Ordenação Decisões Tomou decisões oportunas e de alta qualidade, demonstrou boa capacidade de julgamento técnico e orientação para negócios. João, Pedro, Maria, José e Paulo Top 5% Geralmente supera as expectativas Geralmente corresponde às expectativas e algumas vezes as supera Geralmente corresponde às expectativas 6. Distribuição Forçada 15% Excelente 20% Muito Bom 30% Bom 20% Regular 15% Insuficiente Geralmente está abaixo das expectativas <<< 69 >>>

26 Principais Críticas Críticas, erros e cuidados Ineficácia Imprecisão Burocracia Inocuidade Arquivo morto (ineficaz para produzir o efeito pretendido ) Nível factual A Observação do Desempenho Nível do fluxo efetivo das atividades de um indivíduo e que existe independentemente da atenção do avaliador. Segundo nível Resultado direto da atenção e percepção seletivas do avaliador. Principais Tipos de Erros de Avaliação Primeiras Impressões Categoria em detrimento do indivíduo Similaridade Halo Tendência Central Sentido figurado - brilho que emana de alguém ou algo Cuidados especiais Utilização de critérios claros de avaliação, negociados e legitimados; Ampla comunicação de objetivos, etapas e impactos do processo; Capacitação dos usuários do sistema (avaliadores e avaliados); Apresentação da avaliação como elemento de apoio ao desenvolvimento organizacional e profissional; Adoção de uma sistemática que transcenda a dimensão unidirecional. Tendências Estabelecimento de um compromisso cada vez mais direto com a estratégia da empresa; Utilização de modelos que integram as diferentes funções de gestão de pessoas; Avaliação cada vez mais compreendida como um espaço para negociação e equilíbrio entre expectativas da empresa e da pessoa; <<< 70 >>>

27 Tendências Tendências Fortalecimento do papel dos gerentes como coaches no apoio ao desenvolvimento e à melhoria de desempenho; Reforço do papel dos avaliados como gestores das próprias competências e da carreira. Avaliação seguida de um processo de feedback e encarada como oportunidade de autoconhecimento. Utilização de diversas ferramentas de avaliação, cada qual muito bem definida quanto ao foco e aos resultados pretendidos. Sistematização prévia de possíveis ações decorrentes de um processo de avaliação. Utilização de avaliações com múltiplas fontes. COACHING Coaching: processo de desenvolvimento de competências. Aumento da consciêcia de si. Aumento da capacidade de responsabilizar-se pela própria vida com estrutura e foco. O processo oferece feedback realista e apoio. Coach = "técnico" em inglês, é o profissional especializado no processo de desenvolvimento. É o coach que conduz o processo, levando o cliente a refletir, chegar a conclusões, definir ações e, principalmente, agir em direção a seus objetivos, metas e desejos. Curiosamente, coach significa também veículo utilizado para transporte de pessoas de um lugar a outro. De certo modo, o coach transporta seu cliente para seus objetivos. COACHING Consultor especializado no seu crescimento pessoal e profissional. O Coach é como um personal trainer para a sua vida, para a sua carreira: da mesma forma que o personal trainer atua motivando e estimulando você a atingir níveis cada vez mais altos de excelência física, o Coach age auxiliando você a alcançar novos níveis de excelência e de realização em sua vida. Coachee é o nome que se dá ao cliente. <<< 71 >>>

28 Poder e Política nas Organizações Robbins, Cap. 13 Processo natural em qualquer grupo. Como é obtido? Como é exercido? Como afeta o comportamento organizacional? Que táticas de poder as pessoas usam para transformar suas bases de poder em ações? Como as pessoas influenciam colegas, funcionários e chefes? Poder O poder corrompe... Nem sempre o poder é ruim É parte da vida organizacional e sempre existirá. Poder e Política 2 PODER É a capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de maneira de que B aja de acordo com a vontade de A. O poder é um potencial que pode ser utilizado ou não, o poder existir e não ser exercido. Função de DEPENDÊNCIA - relacionamento entre B e A, quando A possui algo que B almeja. Uma pessoa só tem poder sobre você se ela controlar algo que você deseja. Conceitos relacionados Líderes usam o poder para atingir os objetivos do grupo. Poder: não requer compatibilidade de objetivos, só a relação de dependência. Liderança: requer que os objetivos de líder e liderados sejam compatíveis. Liderança X Poder Liderança: descendente Poder: influência descendente, ascendente e lateral. Poder: mais amplo Foca táticas de conquista da submissão. Vai além do indivíduo... Pode ser exercido por grupos para controlar outros grupos ou pessoas. Poder e Política 3 Poder e Política 4 BASES DO PODER Poder formal BASES DO PODER Poder pessoal Poder Coercitivo - baseado no medo: aplicação ou ameaças de aplicação de sanções físicas ou de qualquer tipo de controle. Existe quando se pode tirar algo de valor positivo, ou aplicar algo negativo. Poder de Talento ou de Perícia baseado em habilidades específicas ou em conhecimentos. Emana no saber fazer (Know-how), e é uma das mais poderosas fontes de influência. Poder de Recompensa - submissão obtida com base na capacidade de distribuição de recompensas vistas como valiosas pelos outros. Existe quando se pode fornecer algo de valor positivo, ou remover algo negativo. Poder Legítimo - O poder que uma pessoa recebe como resultado de sua posição na hierarquia formal da organização. Poder de controlar e usar os recursos da organização. Poder de Informação - emana do acesso e controle sobre informações, dados ou conhecimentos necessários aos outros. Poder de Referência baseado na posse, por uma pessoa, de traços pessoais ou de recursos desejáveis. Emana da admiração pelo outro e do desejo de parecer com ele. Explica porque celebridades são tão valorizadas para endossar produtos em comerciais. Poder Carismático extensão do poder de referência que emana da personalidade e do estilo de uma pessoa. O líder carismático conquista seguidores por articular visões atraentes, correr riscos pessoais, demonstrar sensibilidade pelo ambiente e pelas pessoas, além de ser capaz de comportamentosnão convencionais. Poder e Política 5 Poder e Política 6 <<< 72 >>>

29 As pessoas possuem uma ou mais bases de poder As pessoas possuem uma ou mais bases de poder Uma pessoa pode tornar as coisas difíceis para os outros e você não quer que ela se irrite (poder coercitivo) Uma pessoa pode fornecer benefícios ou recompensas especiais, e você considera vantajoso trocar favores com ela (poder de recompensa) Uma pessoa tem o direito, em função do cargo que ocupa e das responsabilidades do trabalho que você realiza, de esperar que você cumpra suas obrigações legítimas (legitimação do poder) Uma pessoa tem experiência e conhecimento para conquistar o seu respeito, e você considera seus julgamentos em relação a certos assuntos (poder do talento /perícia) Você gosta da pessoa e tem prazer em fazer as coisas por ela (poder de referência). Poder e Política 7 Poder e Política 8 Postulado Geral da Dependência Dependência A chave para o Poder Quanto maior a dependência de B em relação a A, maior o poder de A sobre B. Ex: Inteligência, conhecimento, dinheiro, prestígio, alternativas... em terra de cego, quem tem um olho é rei! O que cria a Dependência? IMPORTÂNCIA Ex: evitar incertezas (vendas) ESCASSEZ Dependência A chave para o Poder Ex: conhecimentos (destruir manuais, informações) NÃO-SUBSTITUIÇÃO Quanto menos substitutos viáveis tem um recurso, maior o poder que seu controle proporciona. Ex: Assistência técnica especializada e peças de reposição. Poder e Política 9 Poder e Política 10 TÁTICAS DE PODER 1. Legitimidade: autoridade da posição, políticas e regras da organização. 2. Persuasão racional: argumentos lógicos e evidências factuais. 3. Apelo inspirativo: comprometimento emocional valores, necessidades, esperanças e desejos. 4. Consulta: aumento da motivação e do apoio pelo envolvimento na decisão. 5. Troca: recompensa com benefícios ou favores. 6. Apelos pessoais: pedir apoio com base em amizade, lealdade, afeto. 7. Insinuação: baseado em elogios e comportamento amigável. 8. Pressão: avisos, ameaças, coerção. 9. Coalizão: obter ajuda de outros para persuadir quem se quer influenciar (o alvo). Poder e Política Legitimidade 2. Persuasão racional 3. Apelo inspirativo 4. Consulta 5. Troca 6. Apelos pessoais 7. Insinuação 8. Pressão - MENOS EFICAZ 9. Coalizão TÁTICAS DE PODER MAIS EFICAZES Combinação de táticas suaves é eficaz Uso difere entre culturas / países: EUA: Persuasão Racional mais eficaz China: Coalizão mais eficaz. Poder e Política 12 <<< 73 >>>

30 Táticas de Poder preferidas por Direção de Influência INFLUÊNCIA ASCENDENTE Persuasão Racional INFLUÊNCIA DESCENDENTE Persuasão Racional, Apelo Inspirativo, Pressão, Consulta, Insinuação, Troca, Legitimidade. INFLUÊNCIA LATERAL Persuasão Racional, Consulta, Insinuação, Troca, Legitimidade, Apelo Pessoal, Coalizões. PODER EM GRUPO COALIZÃO- agrupamento informal gerado pela busca de um único objetivo. Coalizões bem sucedidas: fluidas, capazes de se formarem rapidamente, e uma vez atingido o objetivo, desaparecem imediatamente. Coalizão formalizada: sindicatos. Poder e Política 13 Poder e Política 14 PODER EM GRUPO Coalizões nas organizações: Tentam maximizar seu tamanho importa o comprometimento com as decisões para sua implementação. Maior probabilidade de criar coalizões onde existam muita interdependência de tarefas e recursos. Formação influenciada pelas tarefas dos trabalhadores. Quanto mais rotineiras as tarefas, maior a probabilidade de coalizões: maior a probabilidade de serem substituídas e maior sua dependência para compensar, formam coalizões. Isso garante a força dos SINDICATOS para trabalhadores menos especializados = maior capacidade de negociação coletiva. Assédio e desigualdade de poder Assédio Sexual Qualquer atividade indesejada de caráter sexual que afeta a relação de emprego de uma pessoa... Aproximações indesejadas, pedidos de favores sexuais e outras condutas físicas ou verbais de natureza sexual. Dificuldades: formas sutis de assédio; determinar onde termina o ser amigo e começa o Assédio. Caso clássico: chefe - subordinado Caso mais comum: entre colegas. É ilegal. Poder e Política 15 Poder e Política 16 Assédio e desigualdade de poder Assédio Moral ou Abuso Emocional no trabalho Agressão de forma repetitiva no local de trabalho Situação hostil em que um ou mais indivíduos coagem uma pessoa de tal forma que esta é levada à posição de fraqueza psicológica Exposição de trabalhadores a situações vexatórias, constrangedoras e humilhantes durante o exercício de sua função, de forma repetitiva e prolongada, caracterizando atitude desumana, violenta e antiética nas relações de trabalho. Comportamentos agressivos, hostis e anti-sociais no ambiente de trabalho. Exemplos: isolamento social, tratamento silencioso (não falar com a pessoa), fofocas, ataque à vida privada ou às atitudes da pessoa, crítica ou monitoração excessiva do trabalho, sonegação de informações e agressões verbais. Poder e Política 17 Dano moral pode ser confundido com incapacidade de gestão Chefes são suscetíveis a sofrer assédio moral da equipe, apesar de isso não ser comum. Ex: O time que não gosta do líder pode fazer de tudo para que ele saia. O assédio moral contra o gestor acontece, na maioria das vezes, quando ele impõe mudanças de forma autoritária, sem dar satisfação. É comum a equipe boicotar o trabalho e atrasar a produção, independentemente do ritmo imposto. Problema: o assédio da equipe pode ser confundido com a incapacidade de gestão do líder. Ele pode procurar o departamento de recursos humanos e ouvir que não consegue gerir o time. Para que possa se defender, deve reunir provas de que está sendo boicotado - guardar os s em que pediu à equipe que fizesse uma coisa e mostrar que ela fez outra. Se não conseguir resolver a questão internamente, ele poderá denunciar a firma na Delegacia Regional do Trabalho. 18 <<< 74 >>>

31 09/08/2009 Projeto obriga empresa a criar grupo para defender mulher Combater discriminação de gênero na questão salarial e em cargos de chefia Dieese: mulheres ganham menos do que os homens. Entre 1998 e 2008, o assalariado teve rendimento médio real entre 20% e 30% maior que a assalariada na região metropolitana de São Paulo. O predomínio masculino foi constatado por algumas empresas. Em 2006, a Caixa Econômica Federal viu que tinha percentual de funcionárias próximo do percentual de mulheres em gerências em relação aos homens, situação que poderia parecer proporcional. Fez, então, análise detalhada e percebeu que o número de mulheres em gerências estratégicas não passava de 18%. 2010: O índice de mulheres em gerências estratégicas era de 21%. A Caixa é uma das empresas que aderiram ao programa voluntário Pró-Equidade de Gênero da Secretaria de Políticas para as Mulheres, que oferece selo de qualidade a empresas que reduzirem disparidades. O passo é positivo por ser educativo, mas será capaz de mudar o 19 preconceito de gênero nas empresas??? Caso Real: Ambev A AmBev (Unidade do RN) foi condenada pela Justiça do Trabalho em De acordo com os procuradores, vendedores que não atingiam metas eram punidos com situações embaraçosas na frente dos companheiros de trabalho. Entre outros métodos "motivacionais", como diziam os empregados, eles eram impedidos de sentar-se durante reuniões, tinham de fazer a dança da garrafa para os colegas, pagar flexões, limpar vidraças e usar camisetas com dizeres ofensivos. O Ministério Público do Trabalho afirma que não é possível saber se tal condenação será estendida a outros Estados onde a empresa também está sendo processada por assédio moral. Além de ações coletivas, a empresa também foi condenada a pagar indenizações individuais por assédio moral. Fonte: Folha de São Paulo, 06 de agosto de Caso Real: Ambev Fonte: Folha de São Paulo, 06 de agosto de 2008 A AmBev foi obrigada a criar e a veicular, após ser condenada numa ação civil pública por prática de assédio moral contra seus funcionários. Filmes, spots de rádio, anúncios impressos e outdoors foram exibidos por quatro meses no Rio Grande do Norte, onde a empresa perdeu a ação. Inédita, a campanha foi o resultado de um acordo feito entre os procuradores do Trabalho no Estado e a empresa, para usar a indenização estabelecida em R$ 1 milhão por dano moral coletivo, decorrente da prática de assédio moral. No dia 10 de julho, a AmBev já havia entregue dois carros para serem usados em fiscalizações da Superintendência Regional do Trabalho, como parte do processo. A campanha, não mostra a marca da empresa ou de seus produtos. Também não exibe o fato de ela ser resultado da condenação da AmBev. As peças mostram empregados sendo humilhados no ambiente de trabalho por seus chefes e alertam para o fato de que assédio moral é crime. É exibido ainda o telefone do Ministério do Trabalho, pelo qual podem ser feitas denúncias. 21 Definição Política: o poder em ação Comportamento político nas organizações: atividades que não são requeridas como parte do papel formal na organização, mas que influenciam (ou tentam) a distribuição de vantagens e desvantagens dentro dela. Exemplos de comportamento político nas organizações: Retenção de informações importantes Denúncia de colegas Divulgação de boatos Vazamento de informações confidenciais Troca de favores para benefício mútuo Lobby a favor de um indivíduo ou decisão. Poder e Política 22 Comportamento político na organização Quando os empregados nas organizações traduzem seu poder em ações, estão fazendo política. Legítimo a política normal do dia a dia. Reclamar com o chefe, formar coalizões, questionar regras, tentar mudar regras, etc. Ilegítimo comportamento extremado que viola as regras do jogo estabelecidas. jogo sujo Sabotagem, denúncias de colegas, protestos simbólicos, greve silenciosa, etc. A política está nos olhos do observador Rótulo: "Política" Rótulo:"Administração Eficaz" 1 Colocar a culpa nos outros Atribuir responsabilidades 2 Bajulação Deseenvolver relacionamento de trabalho 3 "Dourar a pílula Demonstrar lealdade 4 Passar o "abacaxi" Delegar autoridade 5 Defender sua retaguarda Documentar as decisões 6 Gerar conflitos Estimular mudanças e inovações 7 Formar coalizões Facilitar o trabalho em equipe 8 "Dedurar" Melhorar a eficiência 9 Conspirar Planejar com antecedência 10 Exceder nas realizações Ser competente e capaz 11 Ser ambicioso Mostrar preocupaçãp com a carreira 12 Ser oportunista Ser esperto 13 Ser astuto Ser prático 14 Ser arrogante Ser autoconfiante 15 Ser perfeccionista Ser atento aos detalhes Poder e Política 23 Poder e Política 24 <<< 75 >>>

32 Fatores que influenciam o comportamento político Respostas dos funcionários à política na organização FATORES INDIVIDUAIS Elevada capacidade de automonitoramento Centro interno de controle Alta conformidade Investimento na organização Alternativas percebidas de trabalho Expectativa de sucesso FATORES ORGANIZACIONAIS Realocação de recursos Oportunidades de promoção Baixo nível de confiança Ambiguidade dos papéis Sistema de avaliação de desempenho pouco claro Processo decisório democrático Práticas de recompensa de soma zero Pressões para o alto desempenho Cúpula de executivos egocêntricos Resultados Favoráveis Comportamento Político Recompensas Baixo Alto Redução de punições Percepção da política na organização Redução da satisfação no trabalho Aumento da ansiedade e do estresse Aumento da rotatividade Declínio do desempenho Poder e Política 25 Poder e Política 26 Comportamentos defensivos Evitar ação Superconformação Transferência de responsabilidade Fazer-se de bobo Esticar simulação Evitar culpa Formalização Segurança Justificativas Bode expiatório Falsificação da imagem Evitar mudança Prevenção Autoproteção Poder e Política 27 ADMINISTRAÇÃO DA IMPRESSÃO Processo pelo qual as pessoas tentam controlar a impressão que os outros formam a seu respeito. TÉCNICAS DE ADMINISTRAÇÃO DA IMPRESSÃO Conformidade concordar com a opinião de alguém para conquistar a sua aprovação. Ex: acho que o Sr. está corretíssimo. Justificativas Anúncio da consequência de um evento de maneira que minimize a seriedade de uma situação. Ex: Não conseguimos inserir o nosso anúncio em tempo hábil, mas tudo bem, também ninguém responde a estes anúncios. Desculpas Admitir a responsabilidade por um evento indesejado, ao mesmo tempo procurando obter perdão. Ex: Sinto muito por ter cometido este erro no relatório, e peço perdão por isso. Poder e Política 28 Técnicas de Administração de Impressão Aclamação Anúncio de eventos favoráveis a fim de maximizar as implicações positivas para si mesmo. Ex: as vendas desta seção praticamente dobraram depois que eu entrei. Bajulação Elogiar os outros por suas virtudes,em um esforço para parecer amável. Ex: Você lidou tão bem com a reclamação daquele cliente, eu não teria feito melhor. Favores Fazer alguma coisa simpática a alguém para conquistar a sua aprovação. Ex: tenho dois ingressos de teatro para hoje á noite, fique com eles. Associação Melhorar ou proteger a imagem de alguém por meio da utilização de informações sobre pessoas ou coisas a ele associadas. Ex: Que coincidência seu chefe e eu fomos colegas de faculdade. Poder e Política 29 <<< 76 >>>

33 Contrato Psicológico Conjunto de expectativas, não escritas, operando continuamente entre cada membro de uma organização e os seus vários gestores, além dos demais membros desta organização - Schein (1980) Ref.: Tânia Tisser Beyda, Ursula Wetzel. FORMAÇÃO DO CONTRATO PSICOLÓGICO: Um Estudo de Caso em Empresa com Práticas Maduras na Gestão de Recursos Humanos. XXXII EnANPAD, O que é um Contrato Psicológico? Origem do termo: Argyris - Understanding Organizational Behaviour (1960). Os empregados e as organizações criam contratos psicológicos que permitem a expressão e a gratificação de necessidades mútuas, através de acordos implícitos. Quando os empregados percebem que os supervisores respeitam seus direitos ao desenvolvimento, ao crescimento e os permitem ter iniciativa, estes em troca, também respeitam o direito de a organização se desenvolver. O que é um Contrato Psicológico? Crenças dos indivíduos sobre os termos do acordo de troca, estabelecidos entre estes e suas organizações. O grande benefício do contrato psicológico é tornar os indivíduos e as empresas mais produtivos. As crenças do indivíduo passam a fazer parte do contrato psicológico, quando ele percebe que deve à organização certa contribuição (por ex.: dedicação, lealdade, sacrifícios) em troca de certos benefícios (salário, segurança no trabalho, etc.) Rosseuau (1995) O que é um Contrato Psicológico? Modelos mentais que os indivíduos utilizam para organizar eventos como promessas, auto-afirmação e confiança. Função principal: orientar os indivíduos sobre quais eventos devem esperar que ocorram na organização e como interpretá-los. Diferem do conceito geral de expectativas, pois são promissórios e recíprocos, já que as promessas de comportamento futuro, por parte da organização, são dependentes de uma ação recíproca do empregado. Rosseuau (1995) Processo de formação de um Contrato Psicológico e antecedentes Inicia-se antes de o indivíduo ser contratado. Não toma sua forma definitiva ao ingressar na organização. Evolui e é revisado periodicamente como resultado das experiências vividas no ambiente de trabalho. Forma-se através da interação com inúmeros representantes da organização, além de mensagens advindas de vários sistemas, processos e documentos da organização. É esperado que estes agentes adotem mensagens alinhadas e congruentes caso contrário leva á percepção de violação do contrato psicológico. Processo de formação de um Contrato Psicológico e antecedentes Cada contrato psicológico é único, pois se desenvolve a partir das necessidades do indivíduo. Algumas vezes ocorrem contratos psicológicos compartilhados contratos normativos. São situações onde os indivíduos interpretam seus compromissos e obrigações de forma similar, e para tal deve haver um alto grau de interação e compartilhamento de informações entre os indivíduos, além de um ambiente social comum a todos. <<< 77 >>>

34 Agentes e práticas formadoras do contrato psicológico Recrutamento Processo de socialização na organização Avaliação de desempenho Treinamento Sistema de remuneração Gestão de benefícios Cada uma delas representa uma escolha da organização de como vai tratar seus empregados. Tipos de Contratos Psicológicos TRANSACIONAIS estabelecido com término específico, de curto prazo, a base de troca é monetária e o envolvimento entre as partes é limitado. RELACIONAIS foca em uma relação sem prazo de término estabelecido, envolve obrigações no longo prazo, é baseado não apenas em trocas monetárias, mas também, sócio-emocionais, requerendo investimentos de ambas as partes que costumam ser percebidos como barreiras à saída. Formação do Contrato Psicológico TIPOS DE CONTRATOS PSICOLÓGICOS (1) Certificação: é o contrato formado por indivíduos que querem ter o nome da empresa como uma chancela em seu currículo. Trata-se do contrato chamado de carreirismo. E quando você coloca no seu currículo uma empresa do tamanho dessa, e quanto mais tempo você fica aqui dentro [...] então tem a diferença [...] entre ser ou não escolhido para uma vaga [...] É como se fosse um selo de qualidade. (2) Escola: é o contrato formado por aqueles que buscam o aprendizado como complementação de sua formação acadêmica para depois seguir para o mercado de trabalho externo à organização. Bem, acho que aqui todo mundo vê isso como uma escola. Muita gente entra na empresa pensando em ficar um determinado tempo e depois sair, porque o salário aqui não é dos melhores. (3) Carreira na organização: é o contrato formado por aqueles que parecem perseguir o ideal de uma relação de trabalho duradoura com crescimento na hierarquia da organização. Beyda e Wetzel (2008) Consegui entrar e agora meu objetivo é crescer dentro dessa carreira. [...] é o que eu gosto de fazer. Beyda e Wetzel (2008) Processo de formação do Contrato Condições para haver um contrato normativo: (1) Alto grau de interação entre os indivíduos (2) Compartilhamento de informações (3) Ambiente social comum a todos. Estas três condições surgem em conseqüência das práticas de gestão de recursos humanos adotadas: os trainees são contratados em turmas, que são socializadas e treinadas ao longo de suas carreiras mantendo esta configuração; trabalham em diversas equipes. apresentam perfis similares (formação, faixa etária, estado civil) e interagem em um ambiente social comum onde exercem, em alto grau, o compartilhamento de informações. Contrato Psicológico e Planejamento de Carreiras <<< 78 >>>

35 Categorias Caracterização A PESSOA PERMANECE NA ORGANIZAÇÃO PORQUE... Estado Psicológico Afetiva Grau em que o colaborador se sente emocionalmente ligado, identificado e envolvido na organização...sente que quer permanecer Desejo Normativa Grau em que o colaborador possui um sentido da obrigação ( ou do dever moral) de permanecer na organização... Sente que deve permanecer. Obrigação Categorias Instrumental Caracterização Grau em que o colaborador se mantém ligado a organização devido ao reconhecimento dos custos associados com sua saída da mesma. Este reconhecimento pode advir da ausência de alternativas de emprego, ou do sentimento de que os sacrifícios pessoais gerados pela saída serão elevados A PESSOA PERMANECE NA ORGANIZAÇÃO PORQUE Sente que tem necessidade de permanecer Estado Psicológico Necessidades Dimensões Comprometimento Afetivo Futuro Comum O que pensa um jogador de futebol Gosto muito deste clube. Mas, se me sugerir melhor oferta! Ficaria feliz se pudesse jogar o resto de minha carreira neste clube. O que pensa um membro do casal Viverei com ele(a) enquanto este amor durar. Quero viver com ele(a) o resto da vida. O que pensa um membro organizacional Esta organização tem um grande significado pessoal para mim. Ficaria muito satisfeito se fizesse o resto de minha carreira nesta organização. Dimensões Comprometimento O que pensa um jogador de futebol Tenho o dever de ser leal ao meu clube O que pensa um membro do casal Irei me manter com ele(a) porque tenho o dever de lealdade. O que pensa um membro organizacional Sinto que devo ser leal e permanecer nesta organização. Dimensões Escassez de Alternativas O que pensa um jogador de futebol Não tenho grandes alternativas de colocação em outras equipes. O que pensa um membro do casal Não tenho alternativas. E, pensando bem, nem estou tão mal. O que pensa um membro organizacional Sinto que tenho poucas alternativas se deixar minha organização. Sacrifícios Avultados Teria muitos custos/sacrifícios se fosse para outro clube Teria muitos custos se o (a) abandonasse. Não abandonou esta organização devido às perdas que me prejudicariam. Ausência daria tudo para mudar de Clube. Daria tudo para poder abandonálo(a). Aceitaria qualquer emprego para deixar de trabalhar nesta organização. <<< 79 >>>

36 Caso para análise W.L. Gore & Associates Estrutura Organizacional e Processos Caso GORE Fundada em 1958 por ex-funcionário da DuPont Descoberta de composto químico com propriedades singulares 1998: entre as 500 maiores empresas dos EUA Receita estimada em US$ 1,1 bilhão Avançada cultura e práticas de gestão de pessoas: 7ª melhor empresas para se trabalhar nos EUA em A empresa não tem funcionários e sim associados. Visite os sites: e Procure conhecer mais sobre a empresa na web... Prof. Luciel H de Oliveira Caso Gore Prof. Luciel H de Oliveira Caso Gore W. L. Gore: Objetivos, FCS, cultura e pessoas Filosofia empresarial: oferecer os produtos mais valorizados, valorização dos compradores, tornar-se líder com know-how exclusivo. Fator crítico de sucesso: as pessoas (líderes, casos de sucessos individuais) e grupos de pessoas Cultura definida como de informalidade e humor Intenso programa de patronato Remuneração baseada em salário, participação nos lucros e programa de participação acionária Princípios orientadores e valores essenciais Prof. Luciel H de Oliveira Caso Gore W. L. Gore: estratégia, estrutura e práticas - foco em gestão de pessoas - Empresa inadministrada e inestruturada, mas que pode se tornar muito autoritária quando preciso Organização reticular: estrutura informal complexa baseada em relacionamento interpessoal, reconhecimento, compromisso, liderança natural e disciplina imposta pelo grupo Possui um entrelaçamento subjacente fundamentado na cultura e práticas informais (patronato, valores essenciais, etc.) Não é para todos: há dificuldades para quem exigem condições de trabalho mais estruturados Marketing imbatível baseada em técnicas de propaganda cooperativa, boca a boca e construção de boa reputação Excelente desempenho financeiro baseado em inovação, empreendedorismo interno. Prof. Luciel H de Oliveira Caso Gore <<< 80 >>>

37 Caso para análise W.L. Gore & Associates Caso para análise W.L. Gore & Associates O que é e para que serve o Gore-tex tex? É uma membrana de teflon expandido: uma espécie de plástico branco muito fino e com muitos microporos - são milhares de vezes menores que as gotas de água, porém centenas de vezes maiores que o vapor de água. Faz que a água exterior não possa entrar, sendo impermeável, e por outro lado que o suor interno evaporado possa sair, resultando em um material transpirável. Segundo sua construção, na qual a membrana poderá ser utilizada junto a diversos tecidos, se obtêm diferentes tipos. Existem hoje botas, jaquetas e calças que incorporam estas membranas, cada qual para uma finalidade e de diversos modelos e marcas. Usos: Como EPI, para motociclistas, para uso militar, e para prática de esportes como montanhismo, escalada, trekking... Prof. Luciel H de Oliveira Caso Gore Prof. Luciel H de Oliveira Caso Gore Caso para análise W.L. Gore & Associates Produtos da empresa Eletrônicos e fiação elétrica (fios e cabos resistentes ao calor, frio e umidade) Produtos médicos (p/ transplantes vasculares) Produtos industriais (selantes, filtrantes, revestimentos...) Produtos têxteis (famílias de tecidos diversificados) Prof. Luciel H de Oliveira Caso Gore ASPECTOS CULTURAIS W.L. Gore & Associates Caso para análise W.L. Gore & Associates Os "Associates" (não funcionários) são contratados para as áreas de trabalho em geral. Com a orientação de seus "patrocinadores" (não patrões) e uma maior compreensão das oportunidades e dos objetivos da equipe, comprometem-se a projetos dentro de suas competências. Tudo i ocorre em um ambiente que combina a liberdade com autonomia e cooperação com sinergia. Qualquer um pode ganhar a credibilidade para definir e conduzir projetos. Patrocinadores ajudam associados a traçar um curso na organização que vai oferecer realização pessoal e maximizar a sua contribuição para a empresa. Os líderes podem ser nomeados, mas são definidos por 'seguidores'. Os líderes surgem naturalmente, demonstrando conhecimento especial, habilidade ou experiência que avança o objetivo de um negócio. Os "Associates" aderem a 3 princípios básicos criados por Bill Gore: Equidade uns aos outros e todos com quem entram em contato; Liberdade para incentivar, ajudar e permitir que outros associados para crescer no conhecimento, habilidade e âmbito da responsabilidade; Capacidade de fazer com que os próprios compromissos e mantê-los; Consulta a outros associados antes da implementação de acões que possam ter impacto na reputação da empresa. Prof. Luciel H de Oliveira Caso Gore Abordagem organizacional e estrutural Estrutura Reticular» Comunicação direta pessoa a pessoa» Sem autoridade fixa ou designada» Patronos e não chefes» Liderança natural definida por seguidores» Objetivos definidos por aqueles que devem fazer acontecer» Tarefas e funções organizadas por compromissos Aspectos culturais Ausência de títulos Líderes, não gerentes Igualitária e inovadora Programa de patronos (inicial, intercessor, de remuneração) Prof. Luciel H de Oliveira Caso Gore <<< 81 >>>