Integração Organizacional e a Administração de Cargos

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1 Integração Organizacional e a Administração de Cargos 3 INTEGRAÇÃO ORGANIZACIONAL E A ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS O subsistema de aplicação de recursos humanos está relacionado ao desempenho eficaz das pessoas na execução de suas atividades e, por conseguinte, na contribuição que realizam para o alcance dos objetivos da organização. 3.1 Integração e a socialização ao ambiente de trabalho Após vencer a maratona do recrutamento e a seleção, o selecionado tem pela frente a tarefa de se integrar no contexto organizacional que o aguarda. Para algumas pessoas, pode ser um momento de ansiedade, dúvidas e incertezas, por isso a organização deve cercar-se de cuidados para torná-lo proveitoso para os envolvidos. Os novos trabalhadores devem ser integrados na missão, visão, objetivos organizacionais e cultura organizacional. A maneira como a organização realiza a socialização de seus trabalhadores é de fundamental importância, pois ressalta a relevância daquela pessoa/cargo para o alcance de seus objetivos, também serve para situar o novo trabalhador no cenário daquela organização. É um processo feito a quatro mãos, pois a organização influenciará no comportamento do trabalhador e vice-versa. A adaptação é mútua, visto que a pessoa se adaptará às normas e rotinas da organização e esta se adaptará à forma de trabalhar dessa pessoa. 243

2 Integração Organizacional e a Administração de Cargos Esse período é crucial para o desenrolar das atividades, visto que nele a pessoa pode sentir-se insegura, observando mais do que executando, avaliando a postura da organização, por isso é importante que ela se sinta num ambiente seguro e acolhedor. Nesse momento, a expectativa de ambas as partes é intensa; portanto, faz-se necessário que a organização esclareça todos os pontos possíveis, como, por exemplo: o cargo em si, salários e benefícios, jornada laboral, local de execução das atividades e expectativa em relação ao novo trabalhador. Também é importante que o trabalhador esclareça possíveis dúvidas que não tenham sido explicadas no processo seletivo e nesse momento inicial ainda persistam. Muitas organizações preparam um programa de integração, que pode ser feito individual ou coletivamente, no qual o trabalhador tem oportunidade de conhecer vários pontos importantes na empresa, como: ambientes de trabalho, função de cada área, normas de segurança, políticas da empresa, entre outros. Segundo Chiavenato, um programa de socialização deve abordar os seguintes pontos: 244

3 Assuntos organizacionais: missão, objetivos, políticas e diretrizes, estrutura organizacional, produtos e serviços, regras e procedimentos internos e segurança no trabalho; Benefícios sociais: jornada laboral e sistema de folgas, formas e datas de pagamentos e programa de benefícios sociais disponível; 2 Relacionamento: apresentação à equipe de trabalho; Deveres do trabalhador: responsabilidades, visão do cargo, tarefas e objetivos do cargo, metas e resultados a alcançar. Para esse autor, as principais vantagens do programa de socialização são: reduzir a ansiedade das pessoas; reduzir a rotatividade, uma vez que muitas pessoas saem da empresa logo no momento inicial, economizar tempo, já que, conhecendo melhor a organização, o trabalhador perde menos tempo buscando informações; desenvolver expectativas realísticas, pois o trabalhador fica sabendo o que se espera dele Cargos Resende (1991) afirma que por intermédio do cargo, sabe-se o que a pessoa faz na empresa, quais as suas responsabilidades, a sua importância, o nível hierárquico que ocupa. Segundo Chiavenato (1997), o cargo é a composição de todas as atividades desempenhadas por seus ocupantes, os quais fazem parte de um todo e ocupam uma posição na estrutura organizacional. Robbins (1999) considera que os cargos representam, para a organização, a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais. Para elas, constituem-se em uma das maiores fontes de expectativas e motivação na organização. A seguir faremos um breve retrospecto das concepções de cargo ao longo das teorias administrativas. 24

4 Integração Organizacional e a Administração de Cargos 2 30 De acordo com Chiavenato (1997), Frederick Taylor, por meio de um processo empírico e vivencial, defendia as seguintes idéias que, posteriormente, foram denominadas como Administração Científica: aumento da eficiência operacional, racionalização do trabalho, análise e divisão do trabalho operário, preocupação com o método de trabalho, ênfase nas tarefas e conceito de homo economicus. Outra teoria de fundamental importância para compreensão do comportamento do homem no ambiente de trabalho, foi a Teoria Clássica desenvolvida por Henri Fayol, que tinha como princípios básicos: conhecer, prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Já a Escola das Relações Humanas, idealizada por Elton Mayo, teve como fundamentação básica: a necessidade de humanizar e democratizar a administração, o desenvolvimento das Ciências Humanas, com ênfase aos aspectos emocionais e ao comportamento social dos trabalhadores. Após o advento da Administração Científica e com o movimento das Relações Humanas, surgem, a partir de 1960, novos modelos de desenhos de cargos. Antes desse período, existiam modelos, como: o modelo clássico ou tradicional, o modelo humanístico, entre outros. O modelo clássico ou tradicional procurava uma separação entre pensamento (gerência) e execução da atividade (operariado); os cargos eram projetados segundo modelo de fazer, e, não, de pensar. Dentro da perspectiva do modelo da Administração Científica, os cargos são projetados dentro dos seguintes princípios: redução de custos, padronização das atividades, ênfase na tarefa e na tecnologia, fundamentado na estrutura organizacional, busca eficiência pela racionalização do trabalho, baseado em ordens e imposições, e as recompensas devem ser salariais e materiais. Chiavenato (1999) aponta como principais desvantagens e limitações desse modelo, os seguintes pontos: a existência de cargos simples e repetitivos, tornando as atividades monótonas; desmotivação pelo trabalho, trabalho individualizado e isolado, monopólio da chefia e centralização das decisões. 246

5 Homo economicus No decorrer na década de 30, surgiu o modelo humanístico ou de relações humanas. O conceito de pessoa humana passou do homo economicus (o homem motivado por recompensas salariais) para o homo social (o homem motivado por incentivos sociais). O cargo em si é negligenciado, mas seu ocupante recebe atenção e consideração quanto às necessidades pessoais, não sendo tratado como máquina. Em suma, o modelo humanista é caracterizado pelos seguintes aspectos: ênfase na pessoa e no grupo pessoal, pelo conceito de homo social, por recompensas sociais e simbólicas, maior eficiência pela satisfação dos trabalhadores, preocupação com o conteúdo do cargo, pelo gerente na liderança, pelo ambiente comunicativo e informativo e onde os funcionários participam das decisões, analisa Chiavenato (1997). Para esse autor, a grande evolução do modelo humanístico foi o deslocamento da ênfase nas tarefas para a ênfase nas pessoas. Chiavenato (1999) aponta como principais contribuições do modelo humanístico, os seguintes pontos: ênfase na pessoa 247

6 Integração Organizacional e a Administração de Cargos e no grupo social, fundamentado na interação e na dinâmica de grupo; busca da eficiência pela satisfação e interação das pessoas; preocupação com o contexto do cargo, baseado em comunicação e interação entre as pessoas, compreende que o trabalhador deve participar das decisões e as recompensas devem ser sociais e simbólicas. Homo social No final do século XX, surgiu o modelo contingencial, considerando como principais variáveis: as diferenças individuais das pessoas e as tarefas envolvidas. De acordo com Chiavenato (1997), esse modelo considera a estrutura da organização, a tarefa e a pessoa, a qual irá desempenhá-la. Dessa forma, o desenho de cargos para o modelo contigencial é mutável em conformidade com o desenvolvimento pessoal do ocupante e o desenvolvimento tecnológico da tarefa. Os seguintes pontos são fundamentais nesse modelo: a variedade de habilidades exigidas pelo cargo, a autonomia inerente ao cargo, o significado das tarefas em relação ao trabalho das outras pessoas e da organização, a identidade com a tarefa e o grau de informação que o ocupante recebe, para 248

7 2 avaliar a eficiência de seus esforços na produção dos resultados. Segundo Robbins (1999), os cargos estão sendo ajustados e adequados ao crescimento profissional das pessoas, transformando-se em atividades de equipes com elevado teor social, influenciando, assim, na satisfação das pessoas e no rendimento das tarefas que desempenham, o que impacta diretamente nos procedimentos organizacionais e permite a adaptação do cargo ao potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante. Como afirma Chiavenato (1997), para funcionar, nas organizações precisam existir pessoas em seus postos de trabalho, as quais sejam capazes de desempenhar adequadamente os papéis para que foram selecionadas, admitidas e treinadas Administração de cargos Seu objetivo principal é descrever e analisar os cargos, com o intuito de especificar características, habilidades e conhecimentos que uma pessoa precisa ter para ocupar tal cargo e, assim, a organização tem como melhor os administrar. A avaliação de cargos é uma técnica que propicia a disposição hierárquica de todos os cargos de uma organização. Os principais métodos de avaliação de cargos são: Método do escalonamento: hierarquização dos cargos baseada num breve sumário sobre eles mesmos. Primeiro, faz-se uma análise de cada cargo e, em seguida, estabelece-se quem é o mais importante e assim consecutivamente. É o método mais primitivo. Método das categorias predeterminadas: os cargos são comparados, em termos gerais, com base numa escala de valores previamente definida, com o objetivo de medir suas diferenças. Método da comparação de fatores: técnica analítica, na qual os cargos são comparados detalhadamente com os fatores 249

8 Integração Organizacional e a Administração de Cargos de avaliação que foram determinados pela organização. Método de avaliação por pontos: é um dos mais utilizados. É uma técnica analítica (comparação dos cargos pelos fatores de avaliação em suas partes componentes) e quantitativa (atribuem-se pontos para cada aspecto do cargo e um valor total é obtido pela soma dos pontos). Baseia-se num trabalho anterior de análise dos cargos Benefícios da avaliação de cargos Possibilita a definição dos diferentes níveis de competência, atribuições e responsabilidades de cada cargo; Facilita na definição de critérios relativos nos processos de recrutamento, seleção, treinamento e avaliação de desempenho; 2 Permite definir critérios e estruturar o sistema salarial; Poderá auxiliar na motivação dos trabalhadores. A grande contribuição da Administração de Cargos para a Política de Recursos Humanos consiste em possibilitar a classificação dos cargos, de forma que sejam analisados e avaliados, constantemente, para que se tenha sempre o quadro de cargos atualizados, proporcionando menos distorções possíveis. Os métodos de análise de cargos são: observação, entrevista e questionário, podendo também ser utilizada a combinação de dois ou mais métodos. A análise de cargos pressupõe três fases: planejamento, preparação e execução. A administração de cargos consiste na base de todos os processos da área de Gerenciamento de Pessoas, visto que alimentam, com importantes informações, os processos de recrutamento e seleção, administração salarial, treinamento, avaliação de desempenho, higiene e segurança do trabalho.

9 Também informa ao gestor imediato o conteúdo e as especificações dos cargos de sua equipe, pois descrição e análise de cargos é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, ou seja, esse subsistema de Gerenciamento de Pessoas necessita da constante participação dos gestores de área, pois sem eles o processo ficará distorcido, já que estão intimamente relacionados com os cargos com que lidam cotidianamente. 3.2 Avaliação de desempenho Explicações iniciais 2 30 A avaliação faz parte de nossas vidas, mesmo antes de nascermos: ainda no ventre materno, é feita uma avaliação de nossas medidas físicas e comparadas ao padrão previsto para tal momento da evolução do bebê. Quando nascemos, os médicos verificam novamente todas as medidas e fazem uma avaliação mais apurada. Isso ocorre durante toda a vida e até a morte, pois geralmente se faz algum tipo de avaliação para verificar sua causa. Assim, a avaliação é corriqueira em nossas vidas, mas existe uma indagação: por que a maioria das pessoas teme ser avaliada? Na escola, o grande temor dos estudantes é o dia da avaliação e, quando profissionais, muitos temem em saber que vão ser submetidos ao processo de Avaliação de Desempenho. É interessante porque, mesmo em empresas sem esse processo formalizado, existe, de maneira implícita, a temida avaliação! Nesse caso, ela poderá tornar-se injusta, já que não está baseada em critérios definidos pela organização, estando esses, muitas vezes, associados à percepção de cada gestor, sobre o que é ou não considerado um bom desempenho. A Avaliação de Desempenho é uma técnica muito antiga, mas ainda pouco utilizada nas organizações. Muitos podem ser os motivos, mas é fato que se trata de um processo extremamente benéfico para a organização e os trabalhadores, pois torna o processo mais transparente e idôneo, facilitando inclusive o planejamento de carreiras e os relacionamentos. Lembrem-se de que o acompanhamento constante é o fator primordial para uma avaliação de desempenho bemfeita. 21

10 Integração Organizacional e a Administração de Cargos 2 Define-se, pois, a Avaliação de Desempenho como um procedimento sistemático que aprecia não só o desempenho de cada pessoa no cargo, como também seu potencial de desenvolvimento Recomendações para avaliações de desempenho As empresas devem definir, com clareza, os indicadores que pretende avaliar. Essa definição poderá ser feita pela direção, pela área de Gerenciamento de Pessoas e/ou por uma comissão. Atualmente, as empresas não adotam uma postura centralizadora, em que apenas a direção define os indicadores, mas, sim, uma comissão. Os indicadores são específicos de cada empresa, pois correspondem à sua expectativa para com seus trabalhadores e está em sintonia com sua política, missão e objetivos. Podemos citar, como exemplo de indicadores: trabalho em equipe, assiduidade e produtividade. Vale Lembrar que a empresa deve definir, explicitamente, o que ela considera trabalho em equipe, assiduidade, produtividade e todos os demais critérios que julga importante para a Avaliação de Desempenho de seus trabalhadores. Abaixo, algumas recomendações importantes: Os indicadores devem ser sistêmicos, visualizando a empresa em um conjunto homogêneo e integrado que privilegia seus aspectos relevantes. Os indicadores devem ser escolhidos em conjunto para evitar distorções e não desalinhar outros critérios de avaliação. Devem ser: a) Indicadores financeiros; b) Indicadores ligados ao cliente; c) Indicadores internos; 22

11 d) Indicadores de inovação. Devem basear-se em índices objetivos de referências, como: a) Indicadores de desempenho global (mercado e empresa); b) Indicadores de desempenho grupal (equipe); c)-indicadores de desempenho individual (de cada trabalhador). Devem levar em conta o contexto geral (índices internos e externos à empresa): a) Índices de ordem econômica; b) Aspectos importantes do mesmo ramo de negócio. Deve ser um elemento integrador das práticas de Gerenciamento de Pessoas: a) Provisão (Recrutar e Selecionar); b) Recompensa (Remuneração e Benefícios Sociais); c) Desenvolvimento (Treinamento); d) Manutenção (Segurança, Higiene, Qualidade de vida no trabalho e Relações Sindicais); e) Monitoração (Banco de dados e Sistema de Informação gerencial). A Avaliação de Desempenho deve atuar como forma de retroação às pessoas, abrangendo a competência pessoal, a competência tecnológica, a competência metodológica e a 23

12 Integração Organizacional e a Administração de Cargos competência social Quem deve realizar a avaliação de desempenho Cada empresa deverá definir a metodologia mais apropriada, estando essa definição muito relacionada à sua forma de gestão. Por exemplo: uma empresa centralizadora adotará metodologia centralizadora, assim como a avaliação feita somente pelo superior imediato ou por uma comissão. Algumas empresas tornam esse processo mais democrático e utilizam-se de metodologias mais participativas, nas quais o próprio trabalhador avalia o seu desempenho. 30 A seguir apresentamos algumas metodologias: Auto-avaliação: avaliação feita pelo trabalhador, com base nos critérios, previamente, definidos pela organização, com o auxílio de seu superior; Avaliação feita pelo superior imediato: avaliação feita pelo superior imediato, conta com o auxílio da área de Gerenciamento de Pessoas para realizar o planejamento e acompanhamento de melhorias; Avaliação feita pelo trabalhador e seu superior: avaliação feita pelos envolvidos diretamente no desempenho de cada pessoa, ou seja, pelo próprio trabalhador e pelo seu superior, num processo 24

13 2 de troca e complementação. Muito utilizada nas empresas; Avaliação feita pela equipe de trabalho: a equipe de trabalho realiza a avaliação de cada um de seus membros e planeja estratégias de melhorias; Avaliação para cima: a equipe avalia seu superior e proporciona-lhe um feedback sobre seu desempenho e deste sobre o desempenho da equipe Tendências para avaliações de desempenho Os novos métodos caracterizam-se por uma colocação totalmente inovadora, focada na auto-avaliação e autodireção das pessoas, numa participação maior do trabalhador no planejamento de desenvolvimento pessoal e focada no futuro e na melhoria contínua do desempenho. a. Avaliação Participativa por Objetivos (APO): É um sistema democrático, participativo, envolvente e motivador que proporciona retornos tanto para a organização, como para as pessoas envolvidas, baseando-se na formulação de objetivos consensuais. Prima pelo comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados e pela negociação sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos. O desempenho é entendido como o comportamento do avaliado no sentido de efetivar o alcance dos objetivos formulados. Dessa forma busca a constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados, num processo de retroação intensiva e contínua avaliação conjunta. b. Avaliação dialógica: É um processo amplo de interação em que avaliador e avaliado aprendem e crescem com autonomia, responsabilidade e 2

14 Integração Organizacional e a Administração de Cargos 2 competência. Compreende as seguintes etapas: identificação do que vai ser avaliado (constituição, negociação e estabelecimento de padrões); construção dos instrumentos de medida e avaliação; procedimento de medida e avaliação; análise dos resultados e tomada de decisão quanto aos passos seguintes. c. Feedback 360 graus É um conjunto de dimensões diferentes de avaliação, na qual se realizam os seguintes tipos de avaliação de um mesmo trabalhador: avaliação superior, avaliação invertida (avalia o próprio superior), auto-avaliação e avaliação dos pares (colegas de função similar). Parte do princípio de que o feedback é um processo de mudança de comportamento pela comunicação a uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informações sobre como sua atuação está afetando outras pessoas. Esses tipos de Avaliação de Desempenho são focadas no desempenho futuro, acreditando que é necessário um forte mecanismo de motivação por recompensas materiais e simbólicas. Têm como objetivo maior, assegurar um desempenho conforme as necessidades da organização e os objetivos de carreira do avaliado. Primam pelo contrato de desempenho, que é um acordo negociado entre o avaliado e o avaliador quanto às responsabilidades de ambos, durante o período considerado e das metas e objetivos que devem ser alcançados Etapas de uma avaliação de desempenho: 1ª fase: Treinamento em Avaliação de Desempenho (conscientização); 2ª fase: Elaboração de métodos de Avaliação de Desempenho; 26

15 2 3ª fase: Entrevistas de Avaliação de Desempenho; 4ªfase: Apuração e tabulação de dados; ª fase: Relatório final Métodos de avaliação de desempenho Os principais métodos de avaliação de desempenho são: 1) Escalas Gráficas: método bastante utilizado e divulgado, considerado o mais simples. Realiza a avaliação por fatores predefinidos e graduados; 2) Método da Escolha Forçada: faz a avaliação por frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual. O avaliador deve escolher, entre as frases apresentadas, qual se aplica ao desempenho do avaliado; 3) Método de Pesquisa de Campo: método pelo qual um especialista em Avaliação de Desempenho realiza entrevista com o superior do avaliado, buscando conhecer causas, origens e motivos do desempenho; 4) Método dos Incidentes Críticos: baseia-se em extremos (comportamento desejável ou indesejável), não considera o meiotermo. Nesse método, o avaliador descreve os comportamentos positivos e negativos apresentados pelo avaliado; ) Método de Comparação aos Pares: é realizada uma comparação entre os comportamentos dos trabalhadores (de dois em dois); 6) Método de Frases Descritas: o avaliador escolhe, numa lista previamente preparada, as frases que correspondem ao desempenho do avaliado e aquelas que estão relacionadas ao 27

16 Integração Organizacional e a Administração de Cargos comportamento que ele não apresenta Considerações finais O guru de Administração, Tom Peters, acredita que os seguintes itens podem contribuir para a Avaliação de Desempenho: a) Deve ser constante; b) Demanda tempo; c) Poucas categorias de avaliação; d) Reduzir a complexidade dos procedimentos e formulários de avaliação formal; e) Objetivos claros e específicos; f) Decisões de retribuição salarial devem sem conhecidas por todos; g) O bom desempenho deve ser publicamente comemorado. Vale lembrar que a Avaliação de Desempenho pode ser um instrumento riquíssimo para a gestão dos recursos humanos na organização, caso não seja usada como caça às bruxas e forma de retaliação. Portanto, ao adotar esse subsistema de aplicação de pessoas, procure utilizar-se de um método interessante para sua empresa e de um tipo de avaliação que agregue valor à organização e aos seus trabalhadores. 3.3 Treinamento e desenvolvimento pessoal Treinamento é investimento O subsistema de desenvolver pessoas é uma das áreas estratégicas do Gerenciamento de Pessoas; entretanto, em algumas organizações, ela não vem recebendo a devida atenção. 28

17 Como está essa área na organização em que você trabalha? Você já observou por que algumas organizações, quando têm que reduzir custos, esse é um dos segmentos mais afetados? Algumas empresas não percebem quão relevante é investir em qualificação profissional, além de não perceberem que treinamento não é custo, mas, sim, investimento. Quantas empresas não têm onerosos prejuízos com profissionais não habilitados a exercer alguma atividade ou manusear um equipamento. Numa grande indústria do segmento têxtil, um equipamento de alto custo foi quebrado várias vezes por profissionais que não sabiam manuseá-lo. Um simples treinamento resolveu esse obstáculo e os trabalhadores passaram a sentir-se mais seguros e confiantes no exercício de suas atividades. É necessário refletir sobre a situação, visto que o preparo do profissional para essa nova realidade do mercado laboral, em que aprendizado contínuo e treinamento integrado aos negócios são elementos primordiais, tanto para o profissional, como para a organização. É um processo de mão dupla, pois ambos saem ganhando: a organização porque tem um profissional qualificado e o trabalhador porque agrega mais valor à sua empregabilidade. 29

18 Integração Organizacional e a Administração de Cargos 2 30 No que diz respeito à empregabilidade, podemos refletir sobre: a estabilidade no emprego, que foi bruscamente rompida até mesmo no setor público! e sobre o profissional que precisa investir em planos de gestão de carreira e constantemente aperfeiçoar-se, sem perder de vista sua área de atuação. O profissional precisa fazer diferença, ser essencial para aumentar sua empregabilidade e contribuir de forma significativa para o seu crescimento e o da empresa na qual trabalha. Vale ressaltar que existe uma pequena diferença entre Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas. Treinamento é focado no presente, busca melhorar habilidades e capacidades relacionadas ao desempenho do cargo atual; já Desenvolvimento de Pessoas está mais voltado para o futuro, buscando o desenvolvimento de habilidades e capacidades para o desempenho de cargos futuros. Na verdade, são processos complementares, nos quais a organização deve focar sua atenção Quem deve gerenciar as carreiras: a organização ou o próprio trabalhador? Para Dutra (1996), a carreira pode ser definida como seqüências de posições ocupadas e trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa, envolvendo vários estágios de transição diretamente relacionados com necessidades, motivos, aspirações individuais, expectativas e imposições da organização e da sociedade. De acordo com Bateman (1998), a gestão de carreiras passou por mudanças significativas com o fim da relação estável e o alto grau de diversidade de carreiras na sociedade do conhecimento, influenciando sobremaneira os cargos. Como afirma Dutra (1996), gerenciar a carreira passou a ser um ponto de controvérsia entre a organização e o indivíduo. No entanto, esse autor acredita que o termo gerenciar carreira é identificar traços, valores e perspectivas individuais, 260

19 estabelecer metas de realização e metas de desenvolvimento, que assegurem um desenvolvimento adequado a cada etapa da vida. Afirma, ainda, que é preciso planejar cada etapa de acordo com suas características específicas, considerando a preservação da saúde, da capacidade física e mental, a vida familiar e as demandas financeiras Objetivos do treinamento Os principais objetivos do treinamento são: Captação de recursos humanos para execução imediata de várias atividades próprias da organização; Oferecer oportunidades para a qualificação das pessoas, não somente visando a sua atual função, mas também possíveis funções que possam a vir exercer futuramente; Facilitar o processo de mudança de atitude das pessoas, com vistas a criar um clima mais satisfatório entre os trabalhadores; Aumentar a motivação dos trabalhadores e torná-los mais abertos e receptivos às técnicas de supervisão e gerência. 2 Os objetivos do treinamento podem ser mensuráveis (horas de treinamento, por exemplo) ou não quantificados; no entanto, o que realmente importa para sua plena e eficaz efetivação, é que ele encaminhe as ações elaboradas no plano de formação dos trabalhadores, estando sempre em coerência com a missão, a filosofia e os objetivos da organização. De uma forma geral, os objetivos de capacitação refletem as mudanças sociais, econômicas e tecnológicas por que o mercado, onde a empresa atua, passa, exigindo assim a efetivação de planos de formação e aperfeiçoamento profissional flexíveis, dinâmicos e atualizados. 261

20 Integração Organizacional e a Administração de Cargos Métodos de Treinamento & Desenvolvimento Vale ressaltar que treinar implica desenvolver, dentro do moderno gerenciamento de pessoas, portanto está intimamente relacionado com educação. Alguns métodos podem ser utilizados nesse processo, como: -Rotação de cargos: espécie de rodízio entre cargos variados; Posições de assessoria: o trabalhador dá assessoria em algumas áreas, o que permite a troca de aprendizado; -Aprendizagem prática: o trabalhador é colocado diretamente no novo posto de trabalho e aprende com a prática; Participação em cursos e seminários externos: aquisição de novos conhecimentos teóricos de forma pontual; Exercícios de simulação: são criadas situações hipotéticas para serem resolvidas na prática como forma de aprendizado; -Treinamento fora da empresa: aquisição de novos conhecimentos teóricos de forma mais continuada do que cursos e seminários; -Estudo de casos: são criadas situações hipotéticas para serem resolvidas como forma de aprendizado; Jogos de empresa: situações lúdicas, das quais emergem aprendizado para o dia-a-dia da organização; 2 -Centros de desenvolvimento internos: ambientes de aprendizado continuado, específico para determinada organização. 262

21 Etapas de um programa de Treinamento & Desenvolvimento Executar um programa de Treinamento & Desenvolvimento requer cuidados específicos, pois, geralmente, envolve grande dispêndio de recursos financeiros e materiais. Portanto, o planejamento de um programa de treinamento é indispensável. Envolve as seguintes etapas: 1. Identificar o cliente. Caso o programa esteja sendo realizado por uma consultoria externa, verifique se ela realmente é especializada na temática em que deseja trabalhar e solicite que o programa seja adequado à realidade de sua organização; 2. Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT): trata-se do levantamento das reais necessidades de treinamento de cada área da organização. Para tal procedimento, a descrição de cargos é extremamente importante, pois poderá ser utilizada como um referencial para confrontar as reais necessidades do cargo e as habilidades que seu ocupante possui; ao se constatarem déficits, deve-se investir em treinamento. Esse levantamento geralmente é feito pelo gestor de cada área com assessoria da área de Gerenciamento de Pessoas. Sua periodicidade é semestral ou anual, dependendo de cada organização; 3. Diagnosticar o entrave: verificar em quais áreas, segmentos e/ou funções há maior necessidade de qualificação; 4. Elaborar um programa de Treinamento: a) Público-alvo: é necessário que se defina com clareza quem serão as pessoas a serem treinadas e que sejam adequadas à linguagem e metodologia do treinamento; b) Objetivos: os objetivos de um treinamento devem ser claramente explicitados para todos os envolvidos (organização, 263

22 Integração Organizacional e a Administração de Cargos 2 instrutores e treinandos); c) Definição dos temas: está relacionada aos objetivos do treinamento e é um desdobramento desses; d)-metodologia: forma como será transmitido um treinamento. De fundamental importância, pois será crucial no nível de aprendizado; e) Processos e técnicas: são recursos utilizados para dinamizar o treinamento e facilitar o aprendizado, como as dinâmicas de grupo; g) Tempo e custo: deverá ser estimado com precisão o tempo necessário para realizar um determinado treinamento, levando em conta os seus objetivos. O custo é fundamental para dar clareza à organização do valor a ser dispendido. É importante que se faça uma análise do custo e benefícios que a organização terá;. Convocação dos treinandos: é necessário que cada treinando saiba por que está sendo convidado a realizar o treinamento, pois daí dependerá sua abertura para o aprendizado; 6. Os instrutores: a escolha dos instrutores é de extrema relevância, pois um instrutor inapto poderá comprometer todo o aprendizado; 7.-Executando um programa de treinamento: trata-se dos procedimentos práticos para a realização do próprio treinamento, como, por exemplo: organização de sala e de recursos materiais; 8.-Avaliação os resultados: muitas vezes esquecida ou ignorada, essa etapa é fundamental para verificar a eficácia do treinamento, também para rever possíveis entraves transcorridos no processo e evitá-los futuramente Aprendizagem A aprendizagem num processo de treinamento deve 264

23 contemplar os seguintes aspectos: Motivação do treinando para a aprendizagem; Capacitação do treinando para aprender; Retroação e reforço são aspectos imprescindíveis na aprendizagem; A aplicação prática aumenta o desempenho do treinamento; 2 O material do treinamento deve ser significativo, comunicar com eficácia e ter aplicabilidade Considerações finais Enfim, treinamento é uma maneira de agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes, ou seja, é uma fonte de lucro. É um meio de desenvolver competências, criatividade e inovação nas pessoas, as quais, por sua vez, contribuirão para o alcance dos objetivos da organização. Tem na área de Gerenciamento de Pessoas seu maior alicerce, mas não o único! 3.4 Recompensar pessoal - remuneração e benefícios Recompensar pessoas é um dos subsistemas de Gerenciamento de Pessoas mais delicado, haja vista que interfere diretamente no aspecto motivacional não só do trabalhador, mas de sua família também, pois não é raro escutarmos as famílias de trabalhadores comentarem sobre o que a empresa oferece, como: benefícios sociais, sistema de recompensa ou não Remuneração salarial O salário, geralmente, é definido de acordo com a lei da oferta e da procura, ou seja: quanto mais escassa uma função é no mercado, mais valorizada ela é e vice-versa. A disponibilidade financeira da empresa pode vir a influenciar a forma como ela negocia os salários que disponibiliza, além da política adotada pela empresa para remunerar seu corpo funcional, por exemplo: 26

24 Integração Organizacional e a Administração de Cargos 2 se adota remuneração fixa ou variável. As empresas procuram definir uma remuneração justa para seus trabalhadores. Mas o que seria justo dentro de um sistema de produção capitalista, cuja maior valia é ponto de sobrevivência para as empresas? A grande maioria dos trabalhadores não está satisfeita com o salário que recebem e fazem um julgamento de que a empresa poderia melhorar a condição deles. Caso tenha alguma dúvida, faça uma pequena enquete com cinco trabalhadores do seu local de trabalho e pergunte a eles o que acham do salário que recebem. Além disso, há uma grande diferença entre salário justo e salário compensador. O primeiro é dimensionado em razão do esforço físico e intelectual empreendido pelo ocupante de determinado cargo para desempenhar suas atividades rotineiras. Já o segundo é o que vem a mais em relação ao salário justo e motiva a uma produtividade e comprometimento maior por parte do trabalhador. Para equilibrar essa relação entre salário como elemento de justiça e motivação, é necessário um amplo conhecimento de todos os cargos da organização, por isso a Administração de Cargos irá auxiliar na composição da determinação salarial. Portanto, a organização deve considerar, na administração de salários, tanto seu equilíbrio interno, como o externo. Nesse caso, a organização deverá definir qual a sua política: se pagará abaixo, acima ou na média de mercado. A representatividade do salário para o trabalhador está diretamente relacionada ao padrão de vida que levará. Para a organização, o salário representa tanto um custo; pois se reflete no custo final de seu produto ou serviço; como um investimento, aplicação financeira em trabalho que pressupõe um retorno maior pelo lucro Definições 30 A seguir, algumas breves definições para elucidar conceitos: -Salário: valor pago ao trabalhador pelo trabalho desenvolvido na organização; 266

25 Remuneração: é o valor atribuído ao cargo (aqui incluído tanto o salário direto, como o indireto); Salário direto: é o que o trabalhador recebe em dinheiro ao final do mês; Salário indireto: são os benefícios sociais recebidos pelo trabalhador e que se tornam um complemento, como: planos de saúde, tickets alimentação, entre outros; Salário nominal: é o salário bruto, sem descontos; Salário real: é o valor efetivamente recebido pelo trabalhador, já incluídos os descontos, tanto os previstos em lei, como os específicos de cada organização, que devem ser acordados entre ela e seus trabalhadores. Assim, a remuneração é algo a mais do que o próprio salário, mas nem sempre os trabalhadores percebem isso ou a organização realiza um endomarketing (marketing interno) eficaz. Quanto a esse último ponto, afirma-se que algumas 267

26 Integração Organizacional e a Administração de Cargos organizações deixam de utilizar-se dos benefícios sociais que disponibilizam como elemento motivador, perdendo, desse modo, um precioso espaço. Na determinação da política salarial, a organização e o trabalhador ganham nos seguintes aspectos: Transparência na definição do salário a ser pago a cada trabalhador; Clareza quanto a sua posição perante a oferta de mercado; Eqüidade salarial; Equilíbrio entre custo e investimento; Influência positiva no Clima Organizacional; Transparência na política salarial Tendência da remuneração salarial Uma grande tendência na remuneração salarial é a remuneração variável. Seu objetivo pode ser definido como o alinhamento e a convergência de esforços para melhorar o desempenho da empresa. Esta deseja gerar a atitude da busca sempre contínua de melhorias, pelo vínculo entre desempenho e recompensa, e envolver o comprometimento do trabalhador nos momentos de risco e lucro da empresa. 2 Abaixo, algumas das principais práticas de remuneração variável: A remuneração por resultados consiste na fixação de uma meta e uma bonificação a ser recebida quando atendida essa meta, que é previamente negociada entre a empresa e seus trabalhadores, explica Zimpeck (1990). Para sua eficácia, é importante que seja claro o modelo matemático utilizado para a medição dos resultados, o que, conseqüentemente, justificará Remunerar é uma forma de reconhecimento pela tarefa executada. 268

27 2 30 o pagamento da bonificação. O sistema não produzirá efeitos na motivação dos trabalhadores ou da equipe se as metas estabelecidas estiverem fora de seu alcance. Por esse motivo, é importante a sua participação tanto no estabelecimento das metas de desempenho, quanto no estabelecimento da bonificação, que deve assumir um valor capaz de realmente recompensar os resultados considerados bons. A remuneração por resultados tem como objetivos: reforçar o espírito de equipe, trazer aos trabalhadores uma visão mais ampla do negócio, tornando-os mais influentes no processo de mudanças, na medida em que está sempre pronto a criar novas soluções e alternativas de sucesso, defende Paschoal (1998). Já a participação nos lucros implica a divisão dos lucros da empresa com os trabalhadores, baseando-se numa determinada fórmula, sem que essa divisão seja resultado do atendimento de metas prefixadas. Na realidade, não existem metas de desempenho a serem alcançadas nesse modelo, conseqüentemente, não requer uma cultura de gestão participativa, explica Zimpeck (1990). Portanto, não fica explícita a ligação direta entre desempenho pessoal e o resultado alcançado pela empresa. A participação acionária oferece ao trabalhador copropriedade da empresa, possibilitando maior comprometimento, divisão de lucros e riscos e, conseqüentemente, uma visão maior do negócio. Os interesses do trabalhador e dos donos da empresa tornam-se similares e seu foco direciona-se para a convergência de esforços na busca pelos mesmos resultados. Lembre-se: a participação ativa do trabalhador nas decisões caracteriza a empresa adepta da gestão participativa, que deve acompanhar o sistema de remuneração variável, dotando os seus membros de influência tanto nas decisões, quanto nos resultados. 269

28 Integração Organizacional e a Administração de Cargos Benefícios sociais Numa sociedade, como a brasileira, que sofre de carências básicas, como: alimentação e saúde, os benefícios sociais oferecidos pelas organizações tornam-se elementos não só de recompensar pessoas, mas também de atração e manutenção no ambiente de trabalho. Os benefícios sociais podem ser classificados de várias maneiras, como: a) Quanto à sua exigibilidade: Benefícios legais: exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária, ou ainda por convenção coletiva. Exemplos: 13º salário e férias. Benefícios espontâneos: concedidos por deliberação da organização. Exemplos: gratificações e bônus. b) Quanto à sua natureza: Benefícios Monetários: concedidos em dinheiro pela folha de pagamento, geralmente, e que geram encargos sociais. Exemplos: férias e 13º salário. Benefícios não-monetários: benefícios não financeiros oferecidos pela prestação de serviços, vantagens ou facilidades aos trabalhadores que deles usufruem. Exemplos: refeitório e transporte. c) Quanto aos seus objetivos: Benefícios Assistenciais: têm como objetivo prover o trabalhador e, em alguns casos, sua família, de condições de segurança e previdência para imprevistos e/ou emergência. Exemplos: assistência médico-hospitalar e funerária. 270

29 2 30 Benefícios Recreativos: visam proporcionar condições físicas e psicológicas de repouso, lazer e diversão. Exemplos: grêmio e áreas de lazer no intervalo do trabalho. Planos Supletivos: visam proporcionar facilidades, conveniências e utilidades para melhorar a qualidade de vida. Exemplos: horário flexível de trabalho, convênios com supermercados e outros. Muitas empresas adotam plano de benefícios sociais fixos, ou seja, já existe um plano previamente definido e cabe ao trabalhador usufruir ou não deste. Já outras empresas vêm adotando uma metodologia inovadora e mais eficaz: é um plano de benefícios sociais, em que o trabalhador tem a opção de escolher o que mais se adequar à sua necessidade. Por exemplo: se um trabalhador já tem plano de saúde, ele pode optar pelo plano odontológico. Claro que são estabelecidos parâmetros de equivalência entre os benefícios para que, assim, um trabalhador não seja mais beneficiado do que o outro. Claro que o plano de benefícios tem a tendência de satisfazer às necessidades sociais, de auto-estima e auto-realização. Mas, deve ter os seguintes princípios: retorno do investimento (devem trazer retorno à organização) e mútua responsabilidade (custeio compartilhado entre trabalhador e organização, pois, se não houver nenhum tipo de custeio por parte do trabalhador, pode vir a ser considerado, pela legislação trabalhista, como salário indireto e gerar complicações para a organização). Um plano de benefícios deve contemplar as seguintes etapas: estabelecimento de objetivos e estratégias de benefícios, envolvimento de todos os participantes, inclusive do sindicato, comunicação dos benefícios e monitoramento dos custos. Lembre-se: salário é importante, sim, mas um bom plano de benefícios sociais pode auxiliar muito na motivação e o comprometimento do trabalhador na organização. Nesse aspecto, cabe à área de Gerenciamento de Pessoas coordenar essa atividade, pesquisando tanto interna, como externamente 271