PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DAS EMPRESAS DE VAREJO DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES Pós Graduação Lato Sensu AVM Faculdade Integrada JORGE AUGUSTO ESPÍNDOLA FERREIRA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DAS EMPRESAS DE VAREJO DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO Rio de Janeiro 2012

2 2 JORGE AUGUSTO ESPÍNDOLA FERREIRA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DAS EMPRESAS DE VAREJO DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Finanças e Gestão Corporativas. Orientação: Prof. Ana Claúdia Morrissy Rio de Janeiro 2012

3 3 Dedicatória A Meus pais, Pedro Paulo Ferreira e Maria Celma Espíndola Ferreira pelo grande amor, apoio e dedicação em mim depositado.

4 4 Agradecimentos Primeiramente, agradeço à Deus pelo seu amor, sabedoria e força durante toda a minha trajetória. À orientadora Ana Claudia Morrissy pelo incentivo, simpatia e presteza no auxílio às atividades e discussões sobre o andamento e normalização desta monografia Aos Professores Colaboradores pelo seu espírito inovador e empreendedor na tarefa de multiplicar seus conhecimentos, pela sua disciplina nos ensinando a importância do trabalho em grupo e exercícios simulados. Aos demais idealizadores, coordenadores e funcionários da UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES. Aos colegas de classe pela espontaneidade e alegria na troca de informações e materiais numa rara demonstração de amizade e solidariedade. Aos meus pais Pedro Ferreira e Maria Celma Espíndola, por terem sido excelentes, meus exemplos e meus principais inspiradores. Ao meu irmão João Paulo, pelo apoio e incentivo. À minha namorada Allana, pelo companheirismo, paciência e amor, a mim dedicados. E a todos os meus amigos e familiares.

5 5 Resumo Este trabalho visa destacar as principais importâncias do Planejamento Estratégico na gestão das organizações, dentro do conceito de Administração Estratégica do setor varejista. O Planejamento Estratégico funciona como ferramenta auxiliar para o gerenciamento das empresas dentro do mercado extremamente competitivo. O trabalho apresenta as principais etapas para a implantação do processo de administração estratégica e procura esclarecer os aspectos fundamentais do relacionamento dos conceitos de visão estratégica e gestão na implantação do planejamento estratégico, bem como destacar algumas opiniões atuais de como devem ser tratados o planejamento para o presente e o planejamento para o futuro.

6 6 Metodologia O procedimento metodológico escolhido para este estudo foi a pesquisa teórica, a qual foi baseada em diversos autores bem conceituados a cerca do tema proposto. Foi realizada uma investigação sobre o Planejamento Estratégico nas empresas de setor varejista com a intenção de mostrar os possíveis benefícios.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO HISTÓRICO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO? PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Análise do ambiente Estabelecimento de uma diretriz e formulação de uma estratégia Organizacional Implementação da estratégia organizacional Controle Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO SETOR DO VAREJO FOCO PRINCIPAL NOS COLABORADORES FORMAS DE GESTÕES Gestão de Pessoas Gestão por competência MODELO DE COLABORADOR ATÉ A FASE FINAL MARKETING NO VAREJO O QUE O FUNCIONÁRIO ESPERA? REMUNERAÇÃO...27 COMCLUSÃO...35 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICAS...36.

8 8 INTRODUÇÃO Segundo Edmir Kuazaqui (2006, p.297), planejamento estratégico é definido como uma ferramenta administrativa a qual consiste no processo de elaborar uma estratégia, com base na análise do ambiente interno. O planejamento estratégico é um instrumento fundamental de gestão para empresas. Através do planejamento estratégico é possível estabelecer parâmetros que direcionam a organização da empresa, a condução da liderança e controle das atividades. Com um planejamento bem delineado, as empresas obtêm ferramentas necessárias para realizar uma excelente gestão dos recursos disponíveis e conhecimento mais amplo de seu mercado de atuação. Isso possibilita antever o comportamento do setor e adequar as ações à sua realidade. A estratégia é fundamental para ascensão de empresas de diversos tipos, seja ela pequena, média ou grande, funciona com uma ferramenta de estratégia que auxilia a alta administração, permite nortear as ações gerenciais da empresa dentro de um plano previamente determinado de metas e estratégias o qual reduz com isso a possibilidade de tomada de decisões equivocadas. O Planejamento estratégico está cada vez mais em evidência, e essa atenção crescente é ocasionada pela mudança surpreendentemente rápida que acontece nas empresas que se adaptam a estratégia definida. As mudanças ocorrem nos ambientes: econômico, social, tecnológico e político. A empresa somente poderá crescer e progredir se conseguir ajustar-se à conjuntura, e o Planejamento Estratégico é uma técnica comprovada para que tais ajustes sejam feitos com inteligência Um elemento-chave da estratégia é a seleção de apenas algumas características e medidas a serem consideradas tomadas. É um instrumento que força, ou pelo menos estimula, os administradores a pensar em termos do que é importante ou relativamente importante, e também a se concentrar sobre assuntos de relevância.

9 9 O mais importante na utilização do Planejamento Estratégico é o seu estreito vínculo com a administração estratégica nas organizações. Não se pode tratar isoladamente o planejamento estratégico sem entrar no processo estratégico, contribuindo assim de forma mais eficaz com a gestão dos administradores na obtenção dos seus resultados.

10 10 1- HISTÓRICO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Planejar significa a formulação sistemática de objetivos e ações alternativas, que ao final, a escolha se dará sobre a melhor ação. Também diz respeito a implicações futuras de decisões presentes, pois é um processo de decisões recíprocas e independentes que visam alcançar objetivos anteriormente estabelecidos. Hindle (2002, p.142) conta que os primeiros conceitos de planejamento embora nem reconhecidos como tais, devem provavelmente ter surgido ainda na pré-história, entre as primitivas donas-de-casa, que tinham que de certa forma ter certos conhecimentos de planejamento. O autor exemplifica que ao não ter espaço e nem tecnologia para conservar alimento, era necessário programar o término do preparo da refeição para um momento que o companheiro estivesse presente, saber o momento de enviar um dos filhos para buscar gravetos ou tirar leite de cabras, e assim eram desenvolvidos conceitos muito semelhantes ao que hoje se chama cientificamente de planejamento, controle de orçamento, estoque, produção, logística etc. Segundo Silva (2001, p.89) o planejamento, é a parte fundamental da administração, e tem suas origens nas mais remotas civilizações, desde o momento em que o homem precisou realizar tarefas e organizar recursos disponíveis. Em sua obra Teorias da Administração, o autor descreve civilizações como os Sumérios, os Egípcios, os Babilônios e Chineses entre outros, exemplificando tal afirmação. Ao longo do tempo muitos autores escreveram sobre o planejamento estratégico há muitos séculos atrás, mas foi durante a Revolução industrial, a qual as empresas evoluíram na sua forma de administração, que o planejamento estratégico começou a tomar a forma do que é empregado atualmente no mercado. Durante este período aconteceram alterações significativas na estrutura econômica da sociedade. As relações de produção foram modificadas e surgiu a necessidade de sistematizar e gerir a produção que crescia exponencialmente. Nesta época, tivemos vários autores com trabalhos expressivos acadêmicos ou não que influenciaram o modo de gerir as empresas e instituições, o que sem dúvida estimulou o uso do planejamento estratégico,como ferramenta de gestão. Taylor, Gant, Fayol, Ford e Weber estão entre eles.

11 11 O planejamento estratégico, como hoje se conhece, surgiu somente no início da década de 70. Nas décadas de 50 e 60 os administradores empregavam um planejamento mais operacional, uma vez que o crescimento de demanda total estava controlado, e era pouco provável que mesmo um administrador inexperiente não fosse bem sucedido no negócio. Isso mudou com a turbulência dos anos 70, que trouxe a tona diversas crises: os preços do petróleo dispararam com a guerra entre árabes e israelenses; houve escassez de energia e matéria-prima, inflação de dois dígitos, recessão econômica e alarmantes índices de desemprego. Essa seqüência de eventos na economia trouxe como conseqüência a necessidade de um novo processo de planejamento estratégico, visando manter as empresas numa boa posição, mesmo diante de problemas que possam ocorrer em qualquer um de seus negócios ou linhas de produtos.

12 12 2- O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO? Segundo Kotler (1992, p.63), planejamento estratégico é definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado. O objetivo do planejamento estratégico é orientar e reorientar os negócios e produtos da empresa de modo que gere lucros e crescimento satisfatórios. Para um que uma organização alcance seus objetivos é essencial estabelecer planos, esses planos permitem que: a organização consiga e aplique os recursos necessários à execução de seus objetivos, os membros da organização realizem atividades compatíveis com os objetivos e métodos escolhidos e o progresso feito rumo aos objetivos seja acompanhado e medido, para que se possam tomar medidas corretivas se o ritmo do progresso foi insatisfatório. Planejamento estratégico é o processo de seleção dos objetivos de uma organização. É a determinação das políticas e dos programas estratégicos necessários para se atingir objetivos específicos rumo à consecução das metas: e o estabelecimento dos métodos necessários para assegurar a execução das políticas e dos programas estratégicos. Durante a seleção dos objetivos e no estabelecimento dos programas, o administrador leva em conta sua viabilidade e se eles poderão ser aceitos pelos administradores e pelos empregados da organização. Conforme Matos (1999, p.30), o planejamento estratégico apresenta cinco características fundamentais: a. O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável. Ou seja, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas às forças e pressões que estão situadas do lado de fora da organização. b. O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais

13 13 é dada em função dos obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um almejado lugar no futuro. c. O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização. A resposta estratégica da organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico. A participação das pessoas é fundamental nesse aspecto, pois o planejamento estratégico não deve ficar apenas no papel, mas na cabeça e no coração de todos os envolvidos. São eles que o realizam e o fazem acontecer. d. O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Devido à diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento deve oferecer um meio de atender a todos na direção futura que melhor convenha para que a organização possa alcançar seus objetivos. Para isso, é preciso aceitação ampla e irrestrita para que o planejamento estratégico possa ser realizado através dessas pessoas em todos os níveis da organização. e. O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Por estar orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetível a mudanças.

14 14 3- PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 3.1- Análise do ambiente A organização seja ela privada, governamental ou do chamado Terceiro Setor consiste em um sistema aberto, em constante interação com o meio ambiente. Para sobreviver as organizações precisam de recursos humanos, financeiros e materiais, os quais são transformados em bens e serviços, colocados no mercado, visando o atendimento de uma determinada necessidade. O atendimento dessa necessidade produz resultados que retroalimentam as organizações (receitas e lucro, no caso da empresa; reconhecimento e efetividade social na promoção do bem comum, no caso do Estado e de entidades do Terceiro Setor). Portanto, o principal fator para a existência de uma organização á relação com o meio externo. Dividi-se o ambiente organizacional em dois grupos: macroambiente ou ambiente geral e o microambiente ou indústria. O macroambiente é composto por variáveis mais gerais, como: inflação, índices de preços e taxas de desemprego, os quais influenciam a empresa de maneira indireta. O ambiente geral pode ser caracterizado, portanto, como o conjunto de aspectos estruturais capazes de influenciar as diferentes indústrias que atuam em determinado país. Entende-se aqui por indústria um conjunto formado por empresas cujos produtos tem os mesmos atributos e portanto competem pelos mesmos compradores (THOMPSON e STRICKLAND, 2000). A influência desses aspectos pode variar de indústria para indústria. Por exemplo, a crise energética foi uma ameaça para muitas empresas do setor industrial que tiveram que diminuir sua capacidade produtiva, visando enfrentar o racionamento. Entretanto, para as empresas produtoras de geradores, a crise constituiu-se numa grande oportunidade de expansão dos negócios. Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma para todas as empresas, a maneira como suas variáveis vão impactar na gestão poderá sofrer mudanças de um setor para o outro.

15 15 Para analisar o ambiente geral, é importante que o gestor levante informações sobre os seguintes aspectos: Socioculturais: preferências, tendências populacionais, cultura, nível educacional, estilo de vida, distribuição etária e geográfica da população-alvo da empresa; Legais: leis, impostos, taxas aplicáveis ao setor; Políticos/governamentais: políticas governamentais de incentivo e/ou restrição, influências políticas e de demais grupos de interesse; Econômicos: juros, câmbio, renda, nível de emprego, inflação,índices de preços; Tecnológicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na área, avanços tecnológicos e custos envolvidos. Além disso, é importante considerar características do microambiente ou indústria na qual a empresa atua. A indústria é formada por um grupo de empresas com produtos similares que competem entre si. Esta definição pode ser mais ampla ou mais restrita, a depender do tamanho do mercado e do horizonte que visa atuar a empresa. Apesar das diferenças existentes de uma indústria para outra, Porter (1989) demonstrou que o estado de competição em uma indústria é sempre formado por cinco forças competitivas: A rivalidade entre vendedores concorrentes na indústria, que é determinada pelo número de concorrentes, seu tamanho e as condições de competição existentes (demanda, integração das empresas, armas competitivas utilizadas); As tentativas que as empresas de outras indústrias fazem no mercado para conquistar os clientes com seus produtos substitutos. Os produtos substitutos podem ser considerados todos aqueles de outras indústrias que atendem à mesma necessidade;

16 16 O potencial de entrada de novos concorrentes, que é determinado pela quantidade e intensidade das barreiras à entrada existentes do mercado, assim como pela reação dos concorrentes existentes; O poder de barganha dos fornecedores, que é definido, dentre outros fatores, pelo tamanho do fornecedor, a importância do seu insumo e as vantagens que ele oferece para a empresa cliente; O poder de barganha dos compradores do produto,que é maior quando os consumidores têm mais opções de compra e possibilidade de trocar de marcas, sem maiores custos. Analisados os aspectos do macro e do microambientes, deve-se partir para uma síntese, visando identificar as principais oportunidades e ameaças encontradas. As oportunidades são fatores do ambiente geral ou da indústria que, quando bem aproveitadas, podem fornecer uma vantagem competitiva para a empresa. Como exemplo, podemos citar as falhas apresentadas pelo concorrente, que podem ser aproveitadas pela empresa como uma oportunidade para melhorar o seu produto e ganhar em diferencial. Já as ameaças, por sua vez, são fatores que podem vir a perturbar o funcionamento da empresa, causando dificuldades para a sua gestão e desempenho. A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a implementação de restrições tarifárias por parte de um país importador dos produtos da empresa, a diminuição da demanda, todos esses são aspectos que podem ser definidos como ameaças para a empresa. É importante ressaltar que planejamento ao ser definido não deve ter como base todas as oportunidades e ameaças identificadas. O gestor precisa fazer uma triagem das oportunidades e ameaças mais relevantes para sua empresa.

17 Estabelecimento de uma diretriz e formulação de uma estratégia organizacional A etapa de estabelecimento de diretriz é a de determinação da meta da organização. Há dois indicadores principais de direção para os quais uma organização é levada: a missão e os objetivos organizacionais. A missão organizacional é a finalidade de uma organização ou a razão de sua existência. Os objetivos são as metas das organizações. Há outros dois indicadores de direção que, atualmente, as empresas estabelecem: a visão, que é o que as empresas aspiram a ser ou se tornar, e os valores, que expressam a filosofia que norteia a empresa e a que a diferencia das outras. A estratégia é definida de acordo com objetivo que a organização visa alcançar. Formular estratégias é projetar e selecionar estratégias que levem à realização dos objetivos organizacionais. O enfoque central está em como lidar satisfatoriamente com a concorrência. Assim que o ambiente tenha sido analisado e a diretriz organizacional estipulada, a administração é capaz de traçar cursos alternativos de ação em um esforço conhecido para assegurar o sucesso da organização Implementação da estratégia organizacional A implementação da estratégia está relacionada as etapas anteriores ao processo de administração estratégica. Sem uma implementação efetiva da estratégia, as organizações são incapazes de obter os benefícios da realização de uma análise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia organizacional. Faz-se necessário definir claramente quem será o responsável pela execução de determinada ação, como e quando será implementada, qual será o cronograma a ser seguido e qual será o custo da mesma, ou seja, fazer um plano de ação.

18 Controle Estratégico O controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação das ações executadas. Deve-se analisar constantemente, visando mensurar desempenho x investimento e verificar se o cronograma está sendo cumprido. Só assim é possível identificar as dificuldades e prováveis falhas, possibilitando mudança de estratégia caso se faça necessária. 4- PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO SETOR DO VAREJO NO BRASIL O Planejamento Estratégico é considerado fundamental para o sucesso no varejo, mas para que sua atuação seja eficaz é importante realizar uma constante renovação que busque atender as necessidades dos clientes. O planejamento é aplicado em diversas modalidades do sistema, tais como: planejamento estratégico de mercadoria, de promoção, localização e estratégia da própria marca para atingir seu público alvo em questão. O comércio varejista está passando por um novo ciclo de expansão e vem passando por vários desafios como consumidores mais exigentes e competitividade

19 19 severa com novos formatos e novas marcas surgindo a cada dia para disputar um mercado ainda carente de profissionalismo. As cadeias varejistas mais capitalizadas têm planos para investir no aumento do número de lojas e dar continuidade a programas de qualidade total, buscando capacitar-se tecnologicamente para competir em um mercado cada vez mais seletivo. Os consumidores brasileiros estão cada vez mais atentos e com parâmetros mais claros de preços. Os empresários sabem que, hoje em dia no setor varejista, a melhor estratégia é satisfazer com qualidade e eficiência o gosto do cliente, inclusive colocando à sua disposição instrumentos que lhe permitam comprar sem sair de casa. Devido a concorrência internacional, a tendência é que o varejo brasileiro se modifique cada vez mais para competir de maneira justa com essas empresas. O sucesso do varejo baseia-se na capacidade de adaptação às tendências de consumo, que deve ser acompanhada por meio de pesquisas, análises e observações. Concorda-se com Toffler (1985) ao explicar que as interferências que ocorrem no macro ambiente devem ser encaradas não como um conjunto de tendências isoladas, mas sim inter-relacionadas enquanto elementos de modelos multidimensionais que operam em conjunto. Falhas em reconhecer limites existentes em uma dessas dimensões pode pôr a perder esforços de adaptação a um mercado, comprometendo a capacidade de sobrevivência e expansão do negócio. A adaptação é a chave para se obter bons resultados na atividade. Para isso devem ser consideradas tanto as tendências de consumo quanto as demais variáveis incontroláveis.

20 20 5- FOCO PRINCIPAL NOS COLABORADORES Os colaboradores precisam ser bem reconhecidos, pois eles são um ponto de partida para um ótimo resultado, ou seja, para atingir a meta. Para elaboração de metas, o colaborador tem que estar ligado diretamente a um incentivo, ou seja, traçando caminhos a serem seguidos, como exemplo, as realizações dos resultados o colaborador ganha prêmios. O reconhecimento dos funcionários pela empresa é uma atividade de motivação importante porque torna sólido o comportamento desejado para a obtenção de resultados imprescindíveis para a empresa. Promove também uma interação maior entre os objetivos individuais e organizacionais, com tendências a uma valorização da cultura organizacional por parte dos empregados. Cada empresa tem a sua maneira de reconhecer seus funcionários e isso está diretamente relacionado à própria cultura da empresa. Existem algumas atividades prévias que tornam um reconhecimento efetivo, dentre elas: saber as recompensas esperadas por cada empregado conscientizá-los do rendimento que espera de cada um, ter certeza de que o nível de desempenho desejado é possível.

21 21 6- FORMAS DE GESTÕES 6.1- Gestão de Pessoas O consumidor de hoje sabe o que quer. Ele busca facilidade, comodidade, conveniência, diferenciação e bom atendimento, ou seja, quer satisfazer às suas necessidades, os seus desejos e com benefícios. Um excelente atendimento é o que faz muitas empresas perderem seus clientes. pesquisas mostram que um terço dos clientes mal atendidos jamais retorna àquela empresa. A visão empresarial é lucro e imagem no mercado. Para se alcançar objetivos lucrativos, a organização deve trabalhar com desafios de ser diferente, ser o melhor no seu segmento, trabalhando o conjunto dos seis P s. Dentro desse trabalho, todos os pontos devem merecer destaque, mas a questão maior a dar destaque aqui é o pessoal, a gestão de pessoas, que hoje ainda não detém o reconhecimento necessário. Melhorar o gerenciamento de pessoas será um link para melhorar o atendimento, as vendas, o relacionamento interno, a gestão, e a qualidade de vida. Diversas ferramentas propiciam aos empresários ter um direcionamento nessa nova adoção. O profissional de marketing, dotado de conhecimentos de varejo, através de um diagnóstico empresarial, consegue traçar estratégias para melhor gerenciar com pessoas. O enfoque está em varejo, porque hoje o seu resultado custo x benefício é extremamente precário. Segmentar a micro-empresa é um desafio de fazer uma estratégia ampla para um ambiente pequeno, que não detém vários departamentos internos, e sim terceirizados, mas que como qualquer outro empreendimento precisa sobreviver às crises do mercado. As empresas investem cada vez para melhorar o ambiente de trabalho através de estratégias de endomarketing e descobrem que os segredos para satisfazer os funcionários nem sempre estão atrelados ao salário. Os colaboradores tendem a valorizar a preocupação com a carreira e a sensação de que suas idéias são absorvidas pela instituição, afinal a relação com os gestores é a maior reclamação nas empresas que estão abaixo da média de satisfação.

22 Gestão por competência É uma forma avançada de administração de pessoas, pois sua base de sustentação está no conhecimento requerido pela organização para que seus objetivos de negócios sejam alcançados e na maioria com esses conhecimentos são disseminados entre os profissionais da organização. Procura-se com o desdobramento das estratégias em conhecimentos, habilidades e comportamentos requeridos para todos os profissionais, auxiliando-os no alcance dos objetivos da organização. Antes o importante era o cargo que o profissional ocupa, gora a organização tem que desdobra suas estratégias, criar estrutura flexível, atuar por meio de processos com profissionais multidisciplinares e a necessidade de ser mais ágil às mudanças antes não há flexibilidade hoje há visão é ampla

23 23 7- MODELO DE COLABORADOR ATÉ A FASE FINAL Qualquer que seja a solução, o importante é perceber que administrar as experiências do cliente não é administrar diferentes produtos. É administrar a interface entre a empresa e seus clientes. As experiências transcendem os produtos oferecidos. As empresas precisam criar produtos que se adaptem às necessidades do cliente e não esperar que o cliente se adapte àquilo que ela oferece. E como os clientes evoluem e se sofisticam, os produtos também têm de evoluir para permitir modificações e acessórios que atendam às necessidades dos clientes e às mudanças na capacitação da empresa.

24 24 8- MARKETING NO VAREJO A aplicação da concorrência, o desenvolvimento de novos mercados e a construção de novas tecnologias de varejo geram constantemente um processo de mudanças principalmente analisando as necessidades dos clientes. Dentro do processo o raciocínio estratégico deve ser bem intenso na formulação de mudanças e acompanhamento a evolução das características e necessidades dos clientes, ou seja, o desenvolvimento de toda a empresa em seu setor com um planejamento estratégico competitivo, seja ele explícito ou implícito, pois tal mecanismo faz com que a adaptação seja veloz de acordo com as mudanças precisas dentro da organização. Os gestores dentro desse âmbito aplicam esse conceito em diversas modalidades do sistema, tais como: planejamento estratégico de mercadoria, de promoção, localização e estratégia da própria marca para atingir seu público alvo em questão. Nesse contexto é tomado em um processo de pensamento de como e de qual forma será melhor para a gestão do negócio. Nas variáveis, o processo de identificação se tornará efetivo a partir de um sistema, organização de produção e de informação que ampliará a visão do gestor dentro do ambiente competitivo, nisso ocasionando um bom desempenho de funções auxiliares a constituição de um formato de varejo e identificação de mercados-alvo. Essas estratégias apresentam o mercado que irá concorrer, pois está calcada em um ciclo de informações estratégicas produzidas nos ambientes onde o varejo está inserido e que compreendem as necessidades dos clientes e fornecedores e com isso essa vantagem competitiva é uma vantagem que perdura ao longo do tempo sobre uma determinada concorrência. Esse processo de vantagem terá sucesso com a sustentação da vantagem ao longo do tempo e para esta é necessária a monitoração constante do ambiente. O planejamento estratégico de mercado deve ser definido com padrões de informações reais e de qualidade superior para o melhor posicionamento do varejo em um processo de crescimento empresarial no marketing estratégico no varejo. Portanto todo planejamento estratégico exigido e colocado no mercado para a viabilidade de competição e abrangência é bem necessários e imprescindíveis para

25 25 o marketing e para a conquista de mercado que hoje tem sido colocado em destaque devido a sua necessidade, assim sendo, tais processamentos estão sendo aplicados e gloriosamente aceitos pelos clientes e por grande maioria dos colaboradores em geral. 9- O QUE O FUNCIONÁRIO ESPERA? O varejo é uma das atividades onde a disciplina e o talento ganham extraordinária importância. Claro que ponto comercial, equipamentos, arrumação de loja, tecnologia e outros recursos modernos definem o avanço de uma operação comercial. Entretanto, tudo isso resultará em tecnologia morta se não houver a presença permanente de uma equipe treinada e conscientizada sobre o valor do cliente, porque o comércio é feito essencialmente por gente talentosa que saiba lidar com gente. Assim, as empresas precisam investir, treinar e, sobretudo, valorizar a prata da casa, incentivando para que todos se sintam confiantes na relação de trabalho e possam liberar todo o seu potencial para realizar sempre um pouco mais, além do que a empresa espera deles. Por incrível que pareça, as pessoas podem fazer muito mais do que estão fazendo neste momento, por melhor que seja o desempenho atual. Por falta de comunicação, incentivo e até mesmo pela ausência de uma pequena conversa onde possam expressar suas opiniões, elas costumam trabalhar de freio de mão puxado, à espera de alguma forma de realimentação positiva. Não havendo, nivelam tudo por baixo, em prejuízo do desempenho e do consumidor. Quando se fala em treinamento, pensa-se logo em consultoria ou treinamentos formais ministrados por especialista externo. Isso ajuda muito, é claro, mas não é a única forma de treinamento existente. Bons exemplos das chefias diretas, pequenas reuniões (pelo menos uma vez por semana), incluindo cobrança objetiva, elogios quando merecidos, enfatizando que a manutenção do emprego depende do sucesso da organização e da sua capacidade de venda. Depende do nível de encantamento e da qualidade dos serviços. Depende das pessoas que expõem produtos com inteligência e ao gosto dos consumidores, vendem mais e viabilizam o crescimento do negócio mesmo em condições difíceis.

26 26 COMO TRAÇAR AS ETAPAS PARA ATINGIMENTO DE METAS ATRAVES DA REMUNERAÇÃO TRADICIONAL E A REMUNERAÇÃO ESTRATEGICA As empresas vêem sofrendo com as concorrência, através do mercado de varejo do rio de Janeiro estar bem competitivo, com isso sofre diariamente mudanças nos aspectos legais, econômicos, sociais e organizacionais e a economia global muda, as pessoas mudam, as empresas também mudam. Um sistema de remuneração que ofereça valor agregado para os empregados, compreendida por variáveis, ações da empresa, planos e alternativas criativas. Uma remuneração que considere a habilidade, competência e o desempenho dos profissionais, até o atingimento das metas determinadas. Alguns problemas dos sistemas tradicionais de remuneração: Inflexibilidade: as empresas recebem um tratamento padronizado, independente das características próprias e específicas. Visão Limitada da Realidade: o organograma da estrutura organizacional estabelecido não representa a situação atual, bem como os procedimentos e normas internas. Sendo assim, há uma visão limitada da realidade organizacional, o que pode causar prejuízos nos planejamentos e decisões. Conservadorismo: a estrutura organizacional mantida é extremamente burocrática, privilegiando muitos níveis hierárquicos, morosidade na comunicação interna e aumento dos processos críticos. Metodologia desatualizada: a implantação e/ou administração dos sistemas tradicionais de remuneração são trabalhosas, inflexíveis e morosas. Falta de Sincronismo: empresas que adotam conceitos modernos em geral têm dificuldades para aceitar os sistemas tradicionais de remuneração, que podem representar uma barreira à evolução do processo de mudança. Divergências: há dificuldades na convergência dos esforços para objetivos comuns em função da falta de visão futurista e orientação estratégica da organização, no que tange os conceitos praticados pelos sistemas de remuneração tradicionais.

27 27 CONCEITO DE REMUNERAÇÃO ESTRATEGICA Podemos dizer que a remuneração estratégica é um conjunto de diferentes maneiras para remunerar os funcionários, representando um elo entre os indivíduos e a nova realidade das organizações. A remuneração estratégica deve considerar todo o contexto em que a organização está inserida, levando em conta as suas características e planejamentos atuais e futuros. Os empregados sentem-se mais valorizados e melhor remunerados, maximizando a sua contribuição individual para o sucesso da organização e cumprimento das metas estabelecidas. Certamente, a remuneração estratégica é uma forma de obter maior vínculo entre as empresas e seus colaboradores. TIPO DE REMUNERAÇÃO Remuneração Funcional: conhecido popularmente como PCS (Plano de Cargos e Salários), é um dos sistemas de remuneração mais tradicionais existente e também o mais usual nas empresas em geral. O PCS é interessante para aquelas empresas que sofreram uma rápida expansão ou grandes transformações em um curto espaço de tempo, pois é freqüente que essas organizações fiquem consideravelmente bagunçadas. A remuneração funcional é implantada em conjunto com um sistema de cargos e salários para a adoção de conceitos que ajudarão a promover o equilíbrio interno. O sistema de remuneração funcional promove o equilíbrio interno e externo. O equilíbrio externo consiste na adequação dos salários da empresa em relação ao valores praticados no mercado, em função de pesquisas salariais e o equilíbrio interno ocorre após avaliação de todos os cargos e aplicação de uma regra geral para estabelecimento dos salários, gerando um sentimento de justiça entre os empregados. O sistema de remuneração funcional é composto de: descrição de cargo, avaliação de cargos, faixas salariais, política para administração dos salários e pesquisa salarial. Para algumas empresas, o sistema tornou-se desinteressante em função de

28 28 divergências com as práticas gerenciais adotadas. Uma boa saída para sanar as divergências encontradas é a continuidade da prática do sistema de remuneração funcional com restrições em alguns componentes e/ou adaptação da metodologia, tornando-a mais moderna. Algo como alterações das descrições de cargos, ampliação das faixas salariais, mudanças na avaliação de cargos e adoção de uma política para administração de salários focada nos negócios e interesses da empresa e dos empregados. Salário Indireto: conhecido popularmente como benefícios oferecidos pelas empresas aos seus empregados, representando muitas vezes uma parcela considerável da remuneração total. Nos benefícios praticados encontram-se: automóvel, empréstimo financeiro, assistência médica, previdência privada, estacionamento, auxílio-doença, auxílio-farmácia, assistência odontológica, auxíliofuneral, aluguel de casa, clube recreativo, transporte, alimentação, creche, cursos em geral e outros. Normalmente, os benefícios são oferecidos aos empregados sem opção de escolha e muitas vezes os benefícios oferecidos pela empresa não agregam valor para os empregados. Por exemplo, uma empresa X oferece a todos os empregados um plano de saúde Y, cujos conveniados serão atendidos em hospitais públicos e têm direito a leitos coletivos. Certamente, esse tipo de convênio não será interessante para o nível gerencial da empresa, mas os mesmos se sentem praticamente obrigados a usufruir também desse benefício oferecido, independentemente do cargo que ocupam dentro da empresa. Isso significa um gasto que não agrega valor nenhum a um determinado grupo de profissionais. Uma das alternativas para esse problema é a flexibilização dos planos de benefícios. Dessa forma, a empresa dará aos empregados a opção de escolha. Os empregados passam a escolher o que é melhor para eles e suas famílias. Remuneração por Habilidades: a remuneração é paga em função do conhecimento ou habilidades certificadas. Podemos definir a habilidade como o conjunto de conhecimentos que podem ser formalmente aprendidos, somado à aptidão pessoal. Exemplificando: uma pessoa que freqüenta um curso de liderança adquirirá conhecimentos sobre o assunto, mas isso não garante que se tornará um

29 29 líder. É necessário que tenha aptidão pessoal para isso. Negociação, Comunicação, Trabalho em Equipe, Orientação para Resultados e Persuasão são exemplos de habilidades. No sistema de remuneração por habilidades, os aumentos salariais estão vinculados a um processo de certificação, ou seja, os empregados necessitam demonstrar o domínio dos conhecimentos exigidos para desempenho das funções inerentes ao cargo. O tempo de permanência no cargo não representa um fator relevante para o aumento salarial, o mais importante é a capacitação dos profissionais. A composição de um sistema de remuneração por habilidade pode ser: bloco de habilidades, carreira, avaliação salarial, evolução salarial, treinamento e desenvolvimento e certificação de habilidades. O sistema de remuneração por habilidade foca a pessoa e não a função, o que promove o desenvolvimento individual e conseqüentemente da organização. A Gestão de Recursos Humanos passa a assumir um papel mais estratégico do que tático na empresa. Remuneração por Competências: esse sistema de remuneração passou a ser interessante em função de diversos fatores como o crescimento do setor de serviços na economia, aumento da demanda de profissionais qualificados, necessidade de conhecimento intensivo nas empresas em geral, implantação de sistemas mais flexíveis e redução de estruturas hierárquicas rígidas e popularidade do conceito de competência. Diante desse contexto, muitas empresas iniciaram estudos em torno de competências, procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e atitudes que os profissionais deveriam possuir para enfrentar a nova realidade e desempenhar melhor as suas funções. Competência envolve conhecimento (tudo aquilo que pode ser formalmente aprendido), habilidades (embora possa ser aprendido, necessita de aptidão pessoal) e atitudes (postura/comportamento que o profissional necessita para o exercício do cargo). O sistema de remuneração por competência é mais aplicável aos níveis

30 30 gerenciais e sua implementação exige mudanças no modelo de gestão e no estilo gerencial, ao mesmo tempo em que funciona como um catalisador dessas mudanças. Remuneração Variável: é o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos empregados, complementando a remuneração fixa e atrelando fatores como atitudes, desempenho e outros com o valor percebido. Remuneração por resultados e participação acionária (veja abaixo) são duas formas de remuneração variável e estão vinculadas ao desempenho. O desempenho individual pode ser recompensado por incentivos e prêmios e o desempenho da equipe pode ser reconhecido através de remuneração por resultados. Os objetivos da remuneração variável são: criação de vínculos entre o desempenho e a recompensa, compartilhamento dos resultados da empresa e transformação do custo fixo em variável. Participação Acionária: pode gerar à organização e aos funcionários bons resultados a médio e longo prazo, quando bem projetada. É um dos sistemas de remuneração mais complexos e sofisticados do conjunto da Remuneração Estratégica. Os empregados passam a sentir-se proprietários da empresa, focando uma relação de longo prazo, e passam a ter um senso de identidade, comprometimento e orientação para resultados. Contudo, é necessário um projeto muito bem elaborado para a implantação já que a participação acionária pode apresentar desvantagens para a empresa quando mal implantada, como uma distribuição mal dimensionada de ações que pode causar a redução do valor unitário, prejudicando os acionistas. Alternativas Criativas: são maneiras de remuneração que promovem um vínculo imediato entre o fato gerador e o reconhecimento. O reconhecimento, feed-back e orientação é muito importante, pois existe uma relação muito grande entre a motivação, recompensa e desempenho. Existem quatro tipo de reconhecimento: social (agradecimento público, cartas de reconhecimento, jantares de comemoração e outros), simbólico (passagens de avião, convites para teatro, etc), relacionado ao trabalho (promoção, participação em projetos especiais, etc) e financeiro (bônus, ações da empresa, prêmios especiais e outros).

31 31 Etapas para implantação de um sistema de Remuneração Estratégica Diagnóstico da empresa: levantar informações inerentes à posição da organização, sistema de remuneração adotado e o funcionamento do mesmo, pontos fortes e fracos do sistema utilizado, compatibilidade entre o sistema utilizado e a estratégica, estilo gerencial, estrutura da empresa e sistemas de apoio, facilidades e dificuldades para realização da estratégia da organização e processos de mudanças organizacionais. Direcionamento da empresa: saber aonde a empresa deseja chegar, quais as diretrizes estratégicas e objetivos das mesmas, fatores críticos de sucesso, características do estilo gerencial utilizado e posição de todos os envolvidos frente à evolução da estrutura organizacional. Definição do modelo conceitual de remuneração: valorização das competências e habilidades ligadas às diversas funções, benefícios implantados e critérios para opções, determinação do mercado de referência, forma de comparação e diretrizes da organização, princípios de comparabilidade entre funções similares e grau de acesso às informações relacionadas a salários, bem como os canais de comunicação para envio de comentários, dúvidas e reclamações. Construção de um sistema de remuneração: estimar o grau de compatibilidade entre o sistema a ser adotado e a estratégia, estilo gerencial e estrutura da empresa, bem como a coerência entre o sistema de remuneração e demais sistemas de apoio. Também fazem parte dessa etapa o levantamento de facilidades e dificuldades à realização da estratégia da empresa e mudança organizacional. Implantação do sistema de remuneração estratégica: planejamento, preparação dos líderes, treinamento de facilitadores, comunicação e sensibilização e construção de um sistema de mensuração para a implantação. Garantia da evolução contínua do sistema: conscientização da necessidade de trabalho constante para evolução do sistema de remuneração estratégica.

32 32 Modalidades dos programas de PLR Os programas de PLR podem ser classificados, em termos conceituais, em quatro modalidades: Participação nos Lucros (PL), quando vincula o pagamento, a ser feito ao empregado, a uma meta de lucratividade auferida pela empresa; Participação nos Resultados (PR), quando o pagamento depende do alcance de resultados operacionais; Participação nos Lucros e Resultados (ou mista), quando o pagamento dos empregados está subordinado tanto à obtenção de lucro quanto ao alcance de resultados operacionais; e Participação Independente (PI), quando o pagamento caracteriza-se como uma espécie de abono a título de PLR, sem vinculação a nenhuma meta. Existência de metas condicionantes Metas condicionantes, seja de lucratividade ou de resultados operacionais e/ou comportamentais, são condições especiais estabelecidas pelas partes nos acordos, cujo objetivos devem ser previamente alcançados para que haja o pagamento do bônus a título de PLR, mesmo naquelas situações em que todas as demais metas acordadas foram cumpridas e/ou superadas pelos trabalhadores. Por exemplo: um acordo que tenha o lucro como condicionante para o pagamento dos resultados, pode resultar numa situação em que o trabalhador realiza todas as metas acordadas, mas nada recebe porque o lucro esperado pela empresa não aconteceu. Número de Indicadores Os indicadores são as variáveis estatísticas usadas nos programas de PLR para quantificar as metas a serem perseguidas e possibilitar o seu monitoramento por parte dos empresários e trabalhadores. Em geral, quanto menos indicadores tiver o programa de PLR, quanto mais simples eles forem e quanto mais próximos estiverem da realidade vivenciada pelo trabalhador no seu local de trabalho, maiores serão as possibilidades de intervenção e de efetiva participação dos trabalhadores nos programas e, por decorrência, maiores serão as chances de serem alcançadas as metas acordadas.

33 33 Tipo de indicadores e metas Os indicadores constituem-se referência a partir das quais se desenvolverão ações para que as metas sejam alcançadas. Há, portanto, metas estabelecidas para cada um dos indicadores escolhidos nas negociações. Apesar de a maioria das negociações contar com a participação de sindicato e comissão de empregados, em geral, prevalecem, nos acordos e convenções coletivas, os indicadores e as metas de interesse gerencial, que normalmente são propostos pelas empresas. Pouca margem de manobra resta aos representantes dos trabalhadores para promoverem grandes alterações no conteúdo destas propostas patronais. Formas de elegibilidade para o recebimento da PLR Nos acordos e convenções de PLR, normalmente são descritos critérios para a delimitação de quem receberá e quem não receberá o prêmio. Quanto maior for a abrangência desses critérios de elegibilidade, mais adequado será o programa para o conjunto dos trabalhadores.

34 34 Reportagem de empresas com atingimento de metas ligadas a estratégia Essa foto mostra a os colaboradores comemorando o atingimento das metas estabelecidas. Santander antecipa pagamento da PLR Os funcionários do banco Santander receberão a antecipação de PLR, uma das conquistas da Campanha Nacional deste ano. Pela projeção do lucro do primeiro semestre deste ano, a PLR dos trabalhadores do Santander deve chegar a 2,2 salários, com teto de R$ , além do valor adicional de R$ No próximo dia 29, serão creditados 60% da regra básica - 54% do salário mais R$ 660,48, com teto de R$ 4.308,60. A primeira parcela do adicional será de 2% do lucro líquido do primeiro semestre, que no caso do Santander chega a R$ As diferenças da PLR e do adicional serão pagas até março de Os funcionários do banco também vão receber R$ 540 do Programa de Participação nos Resultados do Santander (PPRS), que incorporado ao acordo aditivo em 2009, com validade de dois anos. Ainda, no dia 29, serão pagas as demais diferenças salariais dos vales e auxílios, além da 13ª cesta-alimentação no valor de R$ 311,08.

35 35 CONCLUSÃO Neste estudo, procurou-se destacar a importância do Planejamento Estratégico dentro do processo de Administração Estratégica. Constatamos que a razão do sucesso de muitas organizações se deve a bom planejamento. No mercado atual para que uma organização consiga competir de maneira justa, seja ela uma pequena, média ou grande empresa, ela precisa traçar uma boa estratégia baseada em estudos que identifiquem as oportunidades e ameaças da organização em análise. Uma organização que não tiver uma estratégia definida acabará fazendo parte da estratégia de outrem. Pode parecer catastrófica esse tipo de constatação, mas é a pura e simples realidade. No trabalho foram descritos conceitos e etapas importante sobre a administração estratégica que devem ser seguidos durante um planejamento. Além disso, salientamos a importância deste tipo de planejamento no setor varejista. Para alcançar o efeito desejado neste e em outros setores, o planejamento estratégico necessita do apoio e comprometimento de todo o corpo funcional da empresa por ocasião da implementação das diversas ações estratégicas dele decorrentes. Baseado nessa premissa, os atores das diversas fases do processo são os próprios integrantes da organização. O Planejamento Estratégico, não deve ser visto com algo estático, tem que ser visto como um instrumento dinâmico de gestão, que contém decisões antecipadas sobre a linha de atuação a ser seguida pela organização no cumprimento de sua missão.

36 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALDAY, H. O Planejamento Estratégico dentro do Conceito de Administração Estratégica. Rev. FAE, Curitiba, v.3, n.2, p.9-16, 2000 ANDION, M; FAVA, R. Planejamento estratégico. Disponível em : Acesso em: 4 de Janeiro de BARBOSA, E; BRONDANI, G. Planejamento Estratégico Organizacional. Rev. Eletrônica de Contabilidade,Santa Maria, v.1, n.2, GAJ, L. O estrategista: do pensamento à ação estratégica na organização. São Paulo: Editora Makron Books, HINDLE, T. Tudo sobre administração. São Paulo: Editora Nobel, KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 2. ed. São Paulo: Editora Atlas, KUAZAQUI, E. et al. Administração para não administradores. São Paulo: Saraiva, PAGNONCELLI, D; VASCONCELLOS, P. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro : Qualitymark, PORTER, M. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, SILVA, R. O. Teorias da administração. São Paulo: Editora Pioneira Thomsom Learning, VASCONCELLOS, P. Planejamento estratégico. Belo Horizonte : Fundação João Pinheiro, THOMPSON, A.; STRICKLAND, III J. Planejamento estratégico: elaboração, implementação e execução. São Paulo: Pioneira, TOFFLER, A. A Empresa Flexível. Rio de Janeiro: Record, 1995.

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