Gerenciamento baseado na demanda: características e princípios

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1 Gerenciamento baseado na demanda: características e princípios Carolina Luisa dos Santos Vieira Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas, curso de Pós-graduação em Engenharia de Produção e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina Resumo Objetivo: Organizar o conhecimento sobre o gerenciamento baseado na demanda (GBD), no que diz respeito a seus conceitos, princípios, reflexos da demanda na cadeia de suprimentos, tipos de gerenciamento, técnicas para colaboração na previsão da demanda e relação da demanda com a arquitetura da cadeia de suprimentos. Estrutura/Metodologia: Uma revisão em base de dados secundária, levando à organização de informações e teorias sobre o gerenciamento baseado na demanda. Resultados: Compilação do conhecimento sobre GDB, trazendo suas definições, princípios e identificação de modelos, bem como dando subsídios para correta arquitetura da cadeia de suprimentos. Limitações de pesquisa: Análise quase que exclusiva do setor industrial, com pouca referência ao setor de serviços. Implicações práticas: Melhor entendimento do conceito de gerenciamento baseado na demanda e suas características, a fim de viabilizar sua implantação em cadeias de suprimentos. Valor e originalidade: Condensação do conhecimento em um artigo único, uma vez que as informações estavam divididas em mais de 20 fontes diferentes. 1. Introdução O aumento constante da diversidade de produtos e requisitos dos consumidores traz à tona a necessidade de gerenciar as cadeias de suprimentos com foco demanda. A conexão entre o gerenciamento de cadeias de suprimentos tradicional e a função de Marketing resulta no desenvolvimento de produtos e pacotes de serviços direcionados a cada cliente específico, bem como em competitividade em custos. Heikkilä (2002) define isto como gerenciamento baseado na demanda (GBD), ou seja, a coordenação da cadeia partindo do consumidor, até o fornecedor da matéria-prima. Este trabalho objetiva dessa forma organizar o conhecimento sobre o GBD. Primeiramente é apresentada sua conceituação e seus princípios de funcionamento. A seguir avaliam-se os reflexos da demanda na cadeia de suprimentos, bem como os riscos de seu funcionamento sem considerar o GBD. Formas de realizar esse gerenciamento são também abordadas, bem como questões de eficiência e eficácia. Em seqüencia trata-se da questão da previsão de demanda colaborativa, bem como as técnicas disponíveis para isto. Por fim, os relacionamentos da demanda com a arquitetura da cadeia de suprimentos são expostos. Com o objetivo de avaliar a situação do Brasil no GBD, um estudo de caso no mercado de carne bovina é ainda apresentado. 2. Procedimentos Metodológicos Para realizar este trabalho foram utilizadas exclusivamente fontes de dados secundárias. Partiu-se de três palavras-chave: demand based management, demand chain e demand chain optmization. Estas foram

2 pesquisadas nos títulos, resumos e palavraschave dos artigos de quatro bases de dados: Science Direct, Emerald, Scielo e Springer. Após uma seleção inicial, 36 artigos foram separados. Uma segunda avaliação de conteúdo reduziu ainda mais esse número. Ainda, três artigos de base foram sugeridos na orientação deste estudo. Durante a leitura dos artigos escolhidos, foram identificadas outras publicações que não haviam sido consideradas inicialmente, mas que foram citadas como trabalho de referência no assunto e, por isso, incluídas na lista de referências. Por fim, chegou-se a um total de 20 artigos de periódicos utilizados. 3. O gerenciamento baseado na demanda Principalmente após os anos 90, de acordo com Canever, Van Trijp e Beers (2008), fatores como a internacionalização de mercados, o desenvolvimento de tecnologias de informação e comunicação, e a crescente necessidade de diferenciação de produtos trouxeram uma nova configuração para os negócios: o cliente como elemento direcionador da cadeia de suprimentos. Esta perspectiva configura o que pode ser chamado de gerenciamento baseado na demanda (GBD). Vollmann, Cordon e Heikkilä (2000) fornecem uma definição bastante ampla desse conceito: essencialmente, o GBD é um conjunto de práticas direcionadas ao gerenciamento e coordenação da cadeia de demanda, iniciando no consumidor final e trabalhando a montante até os fornecedores de matéria-prima. Existem dois objetivos fundamentais do GBD: desenvolver sinergia através de toda a cadeia de demanda, e iniciar com segmentos de clientes específicos e satisfazer suas necessidades ao invés de focar na otimização interna. (VOLLMANN; CORDON; HEIKKILÄ, 2000, tradução nossa) De fato, o gerenciamento de cadeia baseado na demanda muito tem a ver com o conceito Lean de puxar. Segundo Jüttner, Christopher e Baker (2007), toda movimentação, manuseio e produção deveria ser feita, idealmente, em resposta a um requerimento conhecido do cliente. As cadeias que não são configuradas dessa forma continuam a empurrar seus produtos e serviços, levando em conta métodos de previsão de demanda individuais, sem compartilhamento de informações. Um artigo da revista Peoplesoft (2004) ressalta, entretanto, que se deve tomar cuidado para que o gerenciamento baseado na demanda não seja focado somente no atendimento do mercado. É claro que a demanda deve ser o ponto de partida da organização da cadeia, mas problemas nas atividades logísticas e com fornecedores inviabilizam o seu funcionamento. Toda cadeia de suprimentos possui, dessa forma, dois tipo de funções distintas: uma função física, e uma função de mediação de mercado (FISHER, 1997). O SCM tem tido como foco a performance dos processos físicos da cadeia: suprimento, produção e distribuição. Isto está totalmente ligado ao conceito de eficiência, que diz respeito à excelência dos modos de fazer. Entretanto, é de comum consenso que somente eficiência não é suficiente para se manter competitivo no mercado. Mostra-se necessário conhecer e atender da forma mais fiel possível aos desejos de seus consumidores. Estas atividades são geralmente desempenhadas pelas funções de Marketing. E a meta de todo negócio, e de toda cadeia, está em intimamente ligada à satisfação do consumidor. Pode-se observar aí o conceito de eficácia, ou seja, cumprir o objetivo. Assim, diversos autores como Heikkilä (2002), Fisher (1997), Walters (2006) e Walters e Rainbird (2004), concordam com o fato de que o GBD consiste na conexão

3 desses dois elementos: eficiência e eficácia, SCM e Marketing. Ou seja, enquanto a excelência no SCM diz respeito à competição por preços e disponibilidade de produtos, os especialistas de marketing estão preocupados em construir marcas fortes, e identificar os desejos dos consumidores (JÜTTNER; CHRISTOPHER; BAKER, 2007). A figura 1 ilustra essa idéia, através da qual são obtidas cadeias de suprimentos funcionais, desenhadas de acordo com as necessidades específicas dos consumidores (HEIKKILÄ, 2002). Porter (1996) afirma que o desempenho em custos se tornou tão atrativo com a crescente gama de técnicas de produção, que a gestão das empresas passou a ser direcionada, na realidade, por uma rentabilidade em curto prazo. De fato, muitas vezes a eficiência da cadeia de suprimentos é confundida com eficácia, onde a ênfase na minimização de custos é fator determinante de satisfação, e os desejos do consumidor são vistos de forma simplista, girando em torno somente da redução de preços (WALTERS; RAINBIRD, 2004). Entretanto, Fisher (1997) e Walters e Rainbird (2004), concordam que as cadeias de suprimento que são vistas como flexíveis, capazes de atender o mercado e de se moldar a novas oportunidades são aquelas que coordenam: inovação, gerenciamento da cadeia de suprimentos e administração das relações com os clientes. Casos de sucesso como Zara e Li&Fung mostram que é possível identificar e compreender a natureza de suas demandas, entregando produtos de alto valor com agilidade, flexibilidade e custo compatível. Ademais, de acordo com Heikkilä (2002), as competências do cliente, duração do relacionamento e experiência dos colaboradores trabalhando na conexão entre cliente e fornecedor podem aumentar, inclusive, a eficiência da cadeia. O principal elemento para a operacionalização do GBD consiste na troca de informações (SELEN; SOLIMAN, 2002). Tecnologias de informação e comunicação (TIC) de redes, que configuram sistemas interconectados de computadores, terminais, canais, dispositivos e aplicativos de comunicação, têm papel fundamental para que o fluxo de dados ocorra do mercado em direção à cadeia. O uso de TICs baseadas na web, como a internet, tem permitido a evolução da cadeia de suprimentos em direção ao GBD. Informações como: demanda do consumidor final, visibilidade dos estoques disponíveis, lead-times de produção e planos de entregas podem e devem estar disponíveis em todos os elos da cadeia; numa situação ideal, em tempo-real. A indisponibilidade e distorção desse tipo de informação levam, de acordo com Lee, Padmanabhan e Whang (1997), à disseminação do efeito chicote. Por outro lado, a falta de confiança e boa vontade no compartilhamento de informações ainda dificultam a comunicação entre as empresas, tornando muitas vezes a implantação do GBD uma tarefa trabalhosa. Uma das razões está no fato de que algumas empresas vêem esse intercâmbio de informações como disponibilização de dados estratégicos e possível perda de poder de barganha. Fisher (1997) afirma que essas idéias devem ser deixadas para trás, e as empresas devem reconhecer que a redução dos custos totais da cadeia é muito mais vantajosa do que a melhoria individual. SCM Marketing Figura 1: Sinergia entre SCM e Marketing Desenvolvimento de produtos e pacotes de serviços específicos, com competitividade em custos

4 Em diversos estudos de caso, Fearne, Fisher (1997), Barrow e Schulenberg (2006) e Småros (2007) observaram que a confiança e cooperação entre duas empresas na aplicação do GBD trouxeram um melhor conhecimento sobre o negócio, bem como maior eficiência e eficácia não só para os elos, mas também para o consumidor. Além disso, sistemas de informações não compatíveis e problemas na utilização de TICs também contribuem para incertezas e dificuldades de comunicação. Lee (2003) sumariza, assim, os princípios chave para a correta implantação do GBD. Primeiramente, o objetivo deve ser a otimização sobre o valor total da empresa. É necessário observar trade-offs, bem como possibilidades de aumento da fatia de mercado e de vantagem competitiva. Em segundo lugar, deve haver transparência das informações através da cadeia, bem como seu fluxo deve ser contínuo. Parceiros que observam essas condições podem sincronizar melhor seu trabalho e reduzir lead-times. Um terceiro ponto diz respeito à permeação da otimização através da cadeia como um todo. Não é suficiente obter alto desempenho individual. Muitas vezes ótimos locais estão bastante distantes da solução integrada. Já o quarto quesito caracteriza-se pelo uso de estratégias de reabastecimento puxado. Esse tipo de estratégia está interligada à demanda, forçando conversões corretas de unidades de produtos ao longo da cadeia. Por fim, é necessário conhecer o comportamento da demanda em questão de direcionadores, disponibilidade e localização não só em curto prazo. A boa estratégia de GBD considera também eventos futuros como promoções, vantagens oferecidas pelos vendedores, alterações de preços e de variedade, bem como novas formas de fornecimento dos produtos. 4. Reflexos da demanda na cadeia de suprimentos Num cenário onde o tempo se tornou uma das principais fontes de vantagem competitiva, a falta de informações sobre o mercado leva as cadeias de suprimentos a serem dependentes de sistemas de previsão de demandas por históricos (HEIKKILÄ, 2002; JÜTTNER; CHRISTOPHER; BAKER, 2007). Segundo Heikkilä (2002), erros de previsão de demanda geram problemas de seqüenciamento e aumentam os lead-times, elevando conseqüentemente inventários e estoques de segurança ao longo da cadeia. Mas, além do aumento de custos que essas questões provocam, talvez o maior problema esteja em não poder atender o mercado corretamente. De acordo com o tipo de produto, clientes insatisfeitos podem facilmente escolher um produto semelhante de um concorrente, chegando a causar reduções expressivas de marketshare ao invés da perda de somente uma venda. Lee, Padmanabhan e Whang (1997) mapearam os reflexos da distorção de informações de demanda ao longo de uma cadeia de suprimentos, delineando o efeito chicote. A figura 2 ilustra as variações resultantes da falta de comunicação interempresarial, combinada a atrasos entre recebimento e transmissão de informação na colocação de pedidos em quatro elos de uma cadeia de suprimentos. A mitigação do efeito chicote com o uso do GBD traz benefícios como redução de inventário, aumento do serviço ao consumidor, aumento de receita, melhor planejamento de capacidades e cronogramas de produção.

5 Figura 2: Aumento da variabilidade de ordens a montante na cadeia de suprimentos Fonte: Lee (1997) O aumento da variedade e disponibilidade de produtos acaba criando mercados mais voláteis, onde a fidelização de clientes muitas vezes é alcançada também através do fornecimento de serviços (logísticos, de suporte, manutenção, etc.). Desse modo, além da necessidade de sincronização da demanda, torna-se imperativo ter cadeias flexíveis e ágeis, capazes de fornecerem uma resposta rápida a seus consumidores. Para Fisher (1997), fornecedores deveriam ser selecionados de acordo com sua velocidade e flexibilidade, e não por apresentarem baixo custo. Ademais, Walters (2006) afirma que clientes e características de mercado influenciam também na seleção de processos de manufatura. Assim, uma cadeia só conseguirá criar valor a partirr do momento em que a demanda do consumidor estiver sincronizada com sua capacidade de suprimento (WALTERS; RAINBIRD, 2004). Tendo um bom conhecimento do comportamento da demanda de seus consumidores, uma cadeia de suprimentos pode, inclusive, influenciar características de seu próprio mercado (JAWORSKI; KOHLI; SAHAY, 2000). 5. Riscos do funcionamento da cadeia de suprimentos sem o gerenciamento baseado na demanda Embora a teoria de GBD já esteja consolidada, de acordo com Jüttner, Christopher e Baker (2007) a maior parte das empresas ainda não vê o compartilhamento de informações, principalmente de demanda, como meio integrativo para a cadeia. Uma série de armadilhas, resultado da não- incorreta do implantação ou implantação GBD, são listadas por Lee (2003). O primeiro problema identificado está na abordagem da previsão de demanda. Mostra-se necessário considerar o tipo de SKU a ser tratado, tanto quanto à duração do seu ciclo de vida, quanto ao tipo de produto propriamente dito (funcional ou inovador, por exemplo). Essas características têm papel definitivo na escolha dos métodos de gerenciamento a serem utilizados. No que diz respeito aos dados de demanda, esses

6 devem ser compartilhados livres da influência de eventos específicos, como promoções, devoluções não usuais, erros de processamento e entrada de dados, entre outros. Caso contrário se estará trabalhando com dados enviesados. A indiferença sobre a necessidade de eficiência computacional também constitui um empecilho. Ao passo que os relacionamentos entre empresas se tornam cada vez mais complexos e a variedade de produtos cresce, velocidade de processamento e expertise na utilização dos sistemas de informação é fundamental para operacionalização do GBD. Já métodos de ressuprimento simplistas ou idênticos para todos os tipos de SKUs causam rupturas no atendimento aos clientes e conseqüente queda dos níveis de serviço. Características como velocidade da demanda, estágio do ciclo de vida, custo de estoque e de entrega devem ser levadas em consideração para um reabastecimento ideal. Da mesma forma, metas de níveis de serviço iguais para produtos diferentes podem trazer problemas. Na realidade, existem variações suficientes de custos e de margens de lucro para justificar uma maior segmentação de níveis de serviço. Outro ponto a ser levado em conta consiste na desconsideração da conversão de unidades de produtos conforme a demanda é projetada a montante. Ao longo da cadeia, inventários tornam-se mais caros na medida em que são movimentados para perto dos clientes. Por outro lado, o processamento de grandes pedidos nos fornecedores freqüentemente reduz custos de armazenagem. Assim, mostra-se necessário considerar tanto fatores econômicos quanto as conversões de unidades de produtos para otimização da cadeia. Concordando com Lee, Padmanabhan e Whang (1997), um dos principais riscos da não adoção do GBD para a cadeia de suprimentos está no efeito chicote. Ignorá-lo resulta em excesso de estoques, projeções de demanda não compatíveis com a realidade, ineficiências no uso das capacidades e maiores custos operacionais, além da redução dos níveis de serviço. Erros de utilização ne cálculo de leadtimes e de previsões demanda aparecem também como problemas recorrentes. A correta distribuição da previsão por dias, semanas ou meses pode trazer maior suporte à produção, planejamento de armazéns e atribuição de colaboradores, bem como auxilia na gestão de eventos específicos como promoções e compras especiais. Ainda, oportunidades únicas de compra que possibilitam a redução dos custos devem ser bem analisadas a fim de não gerar problemas de transporte e excesso de inventário. Finalmente, a falta de manutenção e atualização de dados que alimentam as métricas de performance faz com que o negócio fique à mercê de indicadores irreais, incapazes de fornecer informações sobre formas de melhoria de desempenho, tanto da própria empresa quanto da cadeia. 6. Tipos de gerenciamento baseado na demanda A principal questão na implantação do GBD está em combinar o suprimento com a demanda, mantendo os clientes satisfeitos (VITASEK; MANRODT; KELLY, 2003). Além dos pontos já citados, como o compartilhamento de informações e confiança entre os elos, Fisher (1997), Lee (2001), Childerhouse, Aitken e Towill (2002), Vitasek, Manrodt e Kelly (2003) e Canever, Van Trijp e Beers (2008) mostram que a classificação dos produtos em categorias é fator preponderante na operacionalização do GBD. Essas divisões devem ser levadas em consideração, uma vez que cada tipo de produto requer uma

7 resposta diferente da cadeia. Isso se deve principalmente à grande variedade e disponibilidade de produtos e canais de distribuição. Assim nota-se que, geralmente, as cadeias de suprimentos devem se adaptar a diversos tipos de GDB. Foram encontrados na literatura pesquisada, então, quatro modelos para o GBD. Vale ressaltar que é preciso avaliar a situação de cada empresa, uma vez que não necessariamente esses modelos cobrem todos os casos possíveis. 6.1 Modelo 1 Lee (2001) sugere que as soluções para o GBD podem ser divididas em duas dimensões. A primeira diz respeito ao que a empresa está comercializando: produtos ou serviços. A segunda diz respeito à disponibilidade desses itens: se é restrita ou irrestrita. O quadro 1 compõe então os quatro tipos de GBD propostos pelo autor, dando exemplos de onde cada um deles pode ser utilizado. Para os casos de disponibilidade restrita, o GBD deve focar na precificação como instrumento de marketing. A criação de programas de preços e promoções, inclusive quando os produtos estão no fim do seu ciclo de vida, auxiliam no aumento dos lucros da empresa. Nesses casos específicos, não se deve esquecer de considerar também os novos produtos que entrarão no mercado, a fim de não prejudicar suas vendas. Já para a disponibilidade irrestrita, as ações a serem tomadas são um tanto diferentes. É necessário avaliar cada produto e serviço a fim de definir seu volume e custos na cadeia, bem como a estratégia e instrumentos de marketing a serem aplicados. A utilização de sistemas de custeio ABC é considerada fundamental nesses casos. 6.2 Modelo 2 A abordagem de Fisher (1997) leva em conta somente produtos manufaturados, e trata principalmente da resposta da cadeia a cada tipo de produto. Apesar de não nomear o GBD propriamente dito, suas propostas vão totalmente ao encontro desta teoria. O autor identifica dois tipos principais de cadeias de suprimentos: as eficientes e as responsivas. No que diz respeito aos produtos, ele aponta dois tipos: funcionais e inovadores. A relação entre esses quatro elementos pode ser observada no quadro 2. Os produtos funcionais possuem demanda relativamente previsível, baixa variedade, longo ciclo de vida e pequena margem de contribuição. Por isso demandam cadeias de suprimentos eficientes, capazes de aumentar os giros de estoques, manter altas taxas de utilização de capacidade e minimizar custos. Disponibilidade Restrita Disponibilidade Irrestrita Produtos - Produtos no fim do ciclo de vida - Produtos com descontos no fim de estação Planejamento integrativo da demanda com instrumentos de marketing Serviços - Preços de bilhetes aéreos - Preços de aluguel de carros - Preços de quartos de hotel - Planejamentos de vôo - Planejamento de frota de veículos - Plano de negócios de logística Quadro 1: Modelo de Lee Fonte: Lee (2001)

8 Produtos Funcionais Produtos Inovativos Cadeia de Suprimentos Eficiente COMPATÍVEL INCOMPATÍVEL Cadeia de Suprimentos Responsiva INCOMPATÍVEL COMPATÍVEL Quadro 2: Modelo de Fisher Fonte: Fisher (1997) Já os inovadores são o oposto dos funcionais; apresentam demanda imprevisível e alta variedade e margem de contribuição. Estes necessitam de uma cadeia responsiva, que seja capaz de reduzir a falta de estoques ao imprimir agilidade de resposta em baixos lead-times de produção (de 1 dia a 2 semanas). Técnicas de design modular e postergação são também utilizadas para fornecer flexibilidade no atendimento ao consumidor. 6.3 Modelo 3 Para realizar sua classificação, Vitasek, Manrodt e Kelly (2003) utilizam uma divisão em dois estágios. Primeiramente, tanto o volume quanto a variabilidade da demanda devem ser levadas em consideração. A questão do volume é solucionada a partir da aplicação da classificação ABC para os produtos da empresa. Já a variabilidade é avaliada em termos de desvios padrões. A combinação dessas classificações pode ser observada no quadro 3. O segundo passo diz respeito aos métodos de manufatura e distribuição para cada tipo de produto, que devem ser escolhidos de acordo com a classificação de volume versus variabilidade proposta. Os produtos do grupo A, por sua característica de alto volume e baixa variabilidade, podem ser produzidos a partir de linhas de montagem com estratégia de make-to-stock. Sua grande previsibilidade permite que estoques de produtos acabados estejam sempre à mão. No caso dos produtos tipo B, os autores sugerem a utilização de Kanbans e JIT. Essas técnicas de build-toorder possibilitam bons níveis de serviço e de inventário. Variabilidade Volume médio semanal Quadro 3: Modelo de Vitasek, Manrodt e Kelly Fonte: Vitasek, Manrodt e Kelly (2003)

9 Já os produtos C evidenciam a necessidade de modelos de produção por encomenda, que eliminem excessos de estoque. Caso isso não seja possível, recomenda-se manter estoques somente de matérias-primas a fim de reduzir os casos de obsolescência. Por fim, o grupo D representa itens que tem o maior potencia de impacto no serviço ao cliente, uma vez que a falta de estoques pode ser recorrente. Geralmente são itens direcionados por promoções e vantagens de compra, e devem ser produzidos sob encomenda em linhas de produção. Vitasek, Manrodt e Kelly (2003) afirmam que empresas que são capazes de coordenar suprimento e demanda têm mapeado perfis de demanda que incluem esses dois quesitos. Um estudo de caso considerando a aplicação deste modelo também foi apresentado pelos autores, e resultados bastante positivos foram encontrados em áreas como capital de giro, serviço ao consumidor, custos de inventário, tempo de execução de ordens, giro de estoque e localização de armazéns. 6.4 Modelo 4 A partir de um estudo de caso desenvolvido em uma indústria do setor elétrico do Reino Unido, Childerhouse, Aitken e Towill (2002) apresentam uma aplicação do modelo proposto por Christopher e Towill para classificação de cadeias de demanda, chamado de DWV 3. Esse modelo, mais detalhado do que aqueles supracitados, é baseado em cinco características chave que influenciam as decisões para seleção de um design de GBD. A tabela 1 mostra os cinco critérios desenvolvidos para essa classificação. Tabela 1: Modelo DWV3 Fonte: Childerhouse, Aitken e Towill (2002) Variável Duração (D) Descrição Duração e estágio do ciclo de vida do produto. Janela de tempo (W) Lead time de entrega, que reflete na responsividade da cadeia. Volume (V 1 ) Variedade (V 2 ) Variabilidade (V 3 ) Volume anual da demanda do produto. Variedade de produtos disponíveis no mercado. Impacto em termos de falta ou excesso de produtos devido à variação da demanda. Duração: ciclo de vida curto Alto volume Alta Variedade Baixa Variedade Janela de Tempo Grande Janela de Tempo Pequena. Alta Variabilidade Baixa Variabildade. P1 P2... Quadro 4: exemplo de utilização do método DWV3 Fonte: Childerhouse, Aitken e Towill (2002)

10 Os produtos são classificados nas categorias de acordo com o critério alto/baixo. As combinações geradas perfazem um total de 32 tipos de produtos. Embora esse pareça um número muito alto e difícil de coordenar, é provável que nem todas essas classes sejam preenchidas, como mostra o caso estudado por Childerhouse, Aitken e Towill (2002). O quadro 4 traz um exemplo do método proposto. O interessante aqui é observar que não existe uma ordem pré-estabelecida para utilização dos critérios. Embora seja lógico usar a seqüência sugerida pelos autores, esta pode ser escolhida da forma que a empresa achar mais conveniente. 7. Técnicas para colaboração na previsão de demanda Partindo do pressuposto de que os elos de uma cadeia estão dispostos a compartilhar informações e utilizar o GBD, diversas técnicas para colaboração na previsão da demanda podem ser utilizadas. Essas técnicas são operacionalizadas principalmente com o uso de tecnologias de informação e comunicação, como o EDI (FISHER, 1997). Segundo Småros (2007), o planejamento colaborativo consiste naquele em que cliente e fornecedor desenvolvem e aplicam a previsão de demanda conjuntamente, resultando em maior responsividade, disponibilidade de produtos e otimização de inventários e custos, além de visibilidade na cadeia. Desse modo, baseado em Fisher (1997), Jüttner, Christopher e Baker (2007), Småros (2007) e Ravichandran (2008), a tabela 2 apresenta uma seleção de técnicas para previsão de demanda colaborativa, com suas respectivas descrições. Conforme observado em estudo de caso por Fearne, Barrow e Schulenberg (2006), o trabalho conjunto com colaboradores de fornecedores e clientes no desenvolvimento de projetos e gerenciamento da demanda mostrou-se essencial para a redução de desperdícios, além de aumentar o nível de serviço ao consumidor. Infelizmente, de acordo com Småros (2007) implementações em larga escada de previsão colaborativa ainda são escassas. 8. Relação da demanda com a arquitetura e gerenciamento da cadeia de suprimentos Os processos de gerenciamento da demanda na cadeia de suprimentos devem balancear os requerimentos dos clientes com as capabilidades da firma, utilizando informações para reduzir incertezas e proporcionar um fluxo eficiente através dos elos (JÜTTNER; CHRISTOPHER; BAKER, 2007). Frohlich e Westbrook (2002) apontam três fatores principais que levam as empresas a adotarem a integração entre demanda de suprimentos. O primeiro deles diz respeito à possibilidade de acessos a novos mercados, através da criação de vantagem competitiva. Já o segundo, trata das melhorias de performance interna. Por fim, existem os casos em que o direcionador para adoção do GBD consiste na pressão externa, tanto de clientes quanto de elos mais fortes da cadeia. Então, a partir do momento em que a empresa opta por implementar o GBD, alguns cuidados são necessários na arquitetura da cadeia. Heikkilä (2002) cita seis critérios que devem ser levados em consideração para configuração e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São eles: características de relacionamento, fluxos de informação, eficiência da cadeia, entendimento da situação e necessidades do consumidor, cooperação, e satisfação do cliente.

11 Tabela 2: Técnicas para colaboração na previsão de demanda Técnica de colaboração Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment(CPRF) Conexão de indicadores de performance Compartilhamento de dados de capacidade e estoques Customer Relationship Management (CRM) Efficient Consumer Response (ECR) Electronic Data Interchange (EDI) Kanban Planejamento conjunto de promoções Point-of-sale(POS) Postergação Preço baixo todos os dias Vendor Managed Inventory (VMI) Descrição Modelo para coordenação entre a produção, planejamento, previsão de vendas e reposição entre os diversos elos da cadeia. Utilização de indicadores similares entre os elos, destinados a medir a performance geral dos negócios e responder às forças de mercado. A disponibilização desse tipo de dado evita problemas de faltas de estoques a partir de um melhor planejamento. Ferramenta para conhecimento e atendimento do cliente, com integração de Marketing e TICs. Estabelecimento de um fluxo de informações bilateral para manutenção do abastecimento do ponto de venda. A troca eletrônica de dados disponibiliza informações em todos os níveis da cadeia. Técnica para "puxar" produtos do fornecedor de acordo com a demanda. Monitoramento e desenvolvimento de atividades promocionais em longo prazo para direcionamento correto de estoques e produção. Disponibilização de dados sobre o consumo dos produtos no ponto de venda. Auxilia na composição de inventários para o caso de variabilidade de produtos e volatilidade de mercados. Descontos para compartilhamento de informações podem ser utilizados como incentivo na troca de dados. Reposição de estoques geridos pelo fornecedor, respeitando níveis préestabelecidos. Nesse sentido, um modelo integrado para o desenvolvimento de cadeias de suprimentos focadas na demanda é apresentado por Childerhouse, Aitken e Towill (2002), levando em conta os fatos discutidos até o momento. O quadro 5 descreve o modelo proposto. Deve-se ressaltar que todo esse processo está permeado pelo compartilhamento de informações, bem com pelo uso de TICs compatíveis entre os elos da cadeia. Os autores apontam ainda para o fato de que não necessariamente precisa-se iniciar a implantação do GBD pelo primeiro passo proposto. O desenvolvimento de estratégias é um processo demorado e complexo. Os passos 2 e 3 podem ser opções incentivadoras para começar, uma vez que são mais simples de analisar e definir. Com um melhor conhecimento dos produtos e mercados a serem atendidos, torna-se mais fácil voltar ao primeiro ponto. Walters e Rainbird (2004) propõem ainda algumas perguntas para auxiliar as empresas no entendimento do seu papel na cadeia de suprimentos: o que o meu elo faz? onde nos encaixamos na cadeia? é possível melhorar a força do meu link, e em que sentido? como interagir com os outros elos? Na realidade, as atividades da cadeia de suprimentos continuam as mesmas, mas esse novo foco direcionador define a forma como serão efetuadas.

12 Contexto de operação da cadeia Desenvolvimento de uma estratégia holística Identificar ofertas de produto/serviço específicas Categorizar os tipos de GBD Identificar os requisitos das instalações Desenvolver leiautes de produção e mecanismos de controle Implementar cadeia focada na demanda Desempenho resultante e avaliação contínua Quadro 5: Modelo para arquitetura da cadeia de suprimentos baseado na demanda Fonte: Childerhouse, Aitken e Towill (2002) 9. Um caso no Brasil Um estudo de caso no Brasil é apresentado por Canever, Van Trijp e Beers (2008). Analisando o negócio de carne bovina no estado do Rio Grande do Sul, os autores encontraram duas configurações de cadeias de suprimentos: uma orientada por suprimentos, utilizando o tradicional SCM, e outra orientada pela demanda, que aplica o GBD. No primeiro caso vê-se o produto como uma commodity, onde seu preço constitui o fator principal de decisão da cadeia. Já na segunda situação, o produto é considerado diferenciado, recebendo atenção e tratamentos específicos para o tipo de cliente que objetiva. Existe um cuidado maior na individualização das ofertas, e os relacionamentos entre os elos da cadeia são mais bem amarrados. De acordo os autores, embora a maior parte do mercado de carne esteja ainda direcionada ao SCM, há expectativa de movimentos em direção à implantação cadeias centradas no consumidor. Espera-se ainda que a difusão de TICs agilize este processo. Embora para Fearne, Barrow e Schulenberg (2006) os investimentos em TICs não sejam um empecilho para sua utilização, Canever, Van Trijp e Beers (2008) apontam que pequenas empresas podem ter problemas de custos e operacionalização. Pode-se observar ainda, com base nesse estudo de caso, que geralmente cadeias de produtos/serviços especializados funcionam, mesmo que implicitamente, sob forte influência do consumidor, adotando o GBD como estratégia para permanecerem competitivas no mercado.

13 10. Considerações finais Frohlich e Westbrook (2002) confirmam em sua pesquisa que indústrias que adotam o GBD apresentam níveis de desempenho maiores do que aquelas que não o fazem, ou o fazem parcialmente. Esforços para redução de inventário e aceleração das operações podem falhar caso se trabalhe com clientes não cooperativos, resultando em baixa confiança e conseqüente distorção da informação de demanda e queda de eficiência (HEIKKILÄ, 2002). Apesar da diferenciação entre os termos SCM e GBD, segundo Fisher (1997) todo SCM deveria englobar o GBD. Então essa diferenciação parece ser mais a título de ênfase no direcionamento que a cadeia deve ter, do que realmente uma nova conceituação. Na realidade, observando com cuidado, todas as definições de SCM citam que sua função consiste em atender e entregar valor ao cliente a forma de realizar isso assertivamente está em colocar o mercado como foco de trabalho não só de uma empresa, mas de toda a cadeia. Dessa forma, quatro pontos principais devem ser levados em consideração na hora de partir para o GBD: ver cliente como direcionador, visualização dos dois lados da cadeia fornecedores e clientes, confiança e cooperação entre os elos, e utilização tecnologias de informação e comunicação adequadas. Pode-se destacar ainda algumas oportunidades de pesquisa para o desenvolvimento do GBD. Segundo Canever, Van Trijp e Beers (2008), os potenciais obstáculos que impedem a orientação da cadeia em direção ao GBD devem ser mais bem explorados. Para Småros (2007), ainda mostra-se necessário reduzir a lacuna entre teoria e prática na previsão colaborativa, identificando facilitadores e inibidores do processo. Já Walters e Rainbird (2004) apontam para o fato de que mais esforço de pesquisa deve ser destinado às questões de estrutura e comunicação entre os elos, bem como ao gerenciamento de relacionamentos intra e inter-empresariais. REFERÊNCIAS CANEVER, Mario D.; VAN TRIJP, Hans C. M.; BEERS, George. The emergent demand chain management: key features and illustration from the beef business. Supply Chain Management: An International Journal, v. 13, n. 2, p , CHILDERHOUSE, Paul; AITKEN, James; TOWILL, Denis R. Analysis and design of focused demand chains. Journal of Operations Management, v. 20, n. 6, p , FEARNE, Andrew; BARROW, Susan; SCHULENBERG, Dominique. Implanting the benefits of buyer-supplier collaboration in the soft fruit sector. Supply Chain Management: An International Journal, v. 11, n. 1, p. 3-5, FISHER, Marshall L.. What is the right supply chain for your product? Harvard Business Review, Boston, p , mar/abr FROHLICH, M.T.; WESTBROOK, R. Demand chain management in manufacturing and services: web-based integration, drivers and performance. Journal of Operations Management, v. 20, n. 6, p , HEIKKILÄ, Jussi. From supply to demand chain management: efficiency and customer satisfaction. Journal of Operations Management, v. 20, n. 6, p , JAWORSKI, Bernard; KOHLI, Ajay K.; SAHAY, Arvind. Market-driven versus driving markets. Journal of the Academy of Marketing Science, v. 28, n. 1, p , 2000.

14 JÜTTNER, Uta; CHRISTOPHER, Martin; BAKER, Susan. Demand chain management-integrating marketing and supply chain management. Industrial Marketing Management, v. 36, n. 3, p , LEE, Calvin B.. Demand Chain Optimization: Pitfalls and key principles. Global Supply Chain Management Forum, Stanford, Disponível em: < mand+chain+optimization:+pitfalls+and+k ey+principles&hl=pt- BR&as_sdt=0&as_vis=1&oi=scholart>. Acesso em: 01 ago LEE, Hau L.. Ultimate enterprise value creation using demanda-based management. Global Supply Chain Management Forum, Stanford, VITASEK, Kate L.; MANRODT, Karl B.; KELLY, Mark. Solving the supply-demand mismatch. Supply Chain Management Review, Framingham, p.58-64, set/out VOLLMANN, Thomas E.; CORDON, Carlos; HEIKKILA, Jussi. Teaching supply chain management to business executives. Production and Operations Management, v. 9, n. 1, p , WALTERS, David. Effectiveness and efficiency: the role of demand chain management. International Journal of Logistics Management, The, v. 17, n. 1, p , WALTERS, David; RAINBIRD, Mark. The demand chain as an integral component of the value chain. Journal of Consumer Marketing, v. 21, n. 7, p , LEE, Hau L.; PADMANABHAN, V.; WHANG, Seungjin. The Bullwhip Effect in supply chains. Sloan Management Review, v. 38, n. 3, p , PEOPLESOFT. An Ideal Paradigm: The Demand-Driven Economy. Integrated Solutions, p , 29 jun PORTER, Michael. What is strategy? Harvard Business Review, Boston, p nov/dec RAVICHANDRAN, N. Managing bullwhip effect: two case studies. Journal of Advances in Management Research, v. 5, n. 2, p , SELEN, Willem; SOLIMAN, Fawzy. Operations in today's demand chain management framework. Journal of Operations Management, v. 20, n. 6, p , SMÅROS, Johanna. Forecasting collaboration in the European grocery sector: Observations from a case study. Journal of Operations Management, v. 25, n. 3, p , 2007.