Fundamentosde Gerenciamento de Projetos

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1 Fundamentosde Gerenciamento de Projetos Introdução ao Gerenciamento de Projetos Aula 1 Professor Valter Castelhano de Oliveira

2 Professor Palestrante Valter Castelhano de Oliveira Doutor e Mestre em Engenharia POLI/USP. Mestre Sistemas de Informação PUCC. Bacharel Ciência da Computação UFSCar. Coordenador MBA GP UNIDERP/Anhanguera. Consultor Projetos de P&D. Pesquisador DesignLab USP.

3 Objetivo da Disciplina O principal objetivo desta disciplina ésensibilizar, motivar, instrumentar e capacitar os alunos sobre os conceitos e práticas do gerenciamento de projetos, através da análise de casos reais utilizando ferramentas, métodos e técnicas suportados por aplicações de software livre.

4 Conteúdo da Disciplina Introdução ao Gerenciamento de Projetos Planejamento do Projeto Execução, Controle e Encerramento do Projeto Tratamento de Riscos em Projetos Tratamento de Aquisições e Contratações em Projetos

5 Conteúdo Geral da Aula Introdução; Características de projetos; Áreas de conhecimento; Ciclo de vida de projetos; Identificando e gerenciando stakeholders; Iniciando o projeto; Project charter;

6 Em projetos precisamos saber para onde estamos indo!

7 Exemplos de projetos Os projetos existem há muito tempo! Nem todos foram feitos com base em uma metodologia!

8 A Importância dos Projetos Estima-se que 10 trilhões de dólares sejam gastos anualmente no planeta em projetos, o que equivale a aproximadamente 25% do produto interno bruto mundial.

9 Habilidades de um Gestor Planejamento; Liderança; Organização; Construção de equipes; Comunicação; Resolução de problemas e conflitos; Alocação de recursos; Gerenciamento.

10 Ferramentas

11 Desafio das organizações

12 Mudança Projeto Situação Atual Situação Desejada

13 Característica de um Projeto Ser temporário - projetos têm prazo de conclusão preestabelecido; Ser multifuncional - várias áreas da organização estão envolvidas; Ser multidisciplinar - várias áreas do conhecimento são abrangidas; Ter gerência, equipe e recursos transitórios; Sofrer com a falta de dados/experiência, pois em geral lida com inovação ou mudanças; Competir por recursos e atenção gerencial com as atividades rotineiras com desvantagem; Ser uma perturbação na organização.

14 Definindo um Projeto Empreendimento com um objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressões de prazo, custos e qualidade (KERZNER, 2001). Éesforço temporário, progressivamente elaborado, para produzir um produto ou serviço único (PMI, 2008).

15 Contexto do gerenciamento de projetos Programa Conjunto de projetos gerenciados de forma coordenada p/ atingir um objetivo. Sub-Projeto Partes de um projeto ou subprojetos. Portfolio Todos os projetos em uma empresa.

16 Contexto do gerenciamento de projetos Portfolio de Projetos P1 P2 P3 P4 P5 P6 Projetos relacionados que juntos buscam a obtenção de um objetivo comum. P6 SubP6.1 SubP6.2 SubP6.3

17 PMO Escritório de Projetos O PMO (Project Management Office) éparte da organização da empresa e trabalha na coordenação e no apoio das atividades de gerenciamento de projetos.

18 Cronologia do PMBOK 1987: White Paper 1996: 1 a. edição 2000: 2 a. edição 2003: 3 a. edição 2008: 4 a. Edição 2013: 5ª. Edição Certificação PMP e CAPM

19 Gerenciamento de projetos Éa aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, de modo a garantir que seus objetivos sejam atingidos.

20 Projetos x Operações Temporários e Únicos Contínuos e Repetitivos

21 Projetos x Operações Trabalho nas organizações Tipos Operações Projetos Ésimilar Realizados por pessoas; Tem limitação de recursos; Planejados, executados e controlados. Édiferente Contínuas e repetitivas Temporários e únicos

22 Influência dos Tipos de Organização Para a gestão de projetos ser implantada e gerar resultados em uma empresa, depende de uma série de fatores, tais como: Comprometimento dos executivos. Clima organizacional motivador. Recursos financeiros. Pessoas. Maturidade dos gestores envolvidos na implantação e outros.

23 Influência dos Tipos de Organização O papel do gerente de projetos étransversal à atuação dos outros gestores da organização, com isso sua posição hierárquica pode afetar o formato e o resultado da gestão. Tipos de organização: Funcional. Matricial. Projetizada.

24 Influência dos Tipos de Organização

25 Metodologia de projetos Projetos devem ter um sistema gerencial próprio, adequadamente estruturado, distinto da gestão operacional.

26 Benefícios da metodologia de projetos Promover a comunicação eficaz; Definir claramente as responsabilidades; Guiar o alcance dos objetivos; Explicitar problemas para orientar decisões; Registrar lições aprendidas (gestão do conhecimento); Auxiliar no atendimento de demandas de informações; Possibilitar integração dos recursos, maximizando sua utilização.

27 Papéis do gerenciamento de projetos Identificar necessidades; Estabelecer objetivos claros e alcançáveis; Balancear demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; Adaptar as especificações, planos e a abordagem às diferentes necessidades das partes envolvidas no projeto.

28 Gerenciamento de projetos PMI, 2008

29 As organizações precisam de profissionais qualificados na gestão de projetos para alcançar o sucesso pretendido. A gestão de projetos éuma profissão do presente e do futuro, adotada largamente em diversas áreas.

30 Gerente de projetos Perguntas: Seu trabalho envolve: -O que seráfeito? -Onde será? - Quais tarefas? -Qual o custo? - Quanto tempo? -Quem fará? -Quais são os riscos? - Lidar com pessoas; - Liderar e tomar decisões; - Influenciar os stakeholders; - Aplicar competências; -Comunicar-se bem (90% do tempo); - Ser orientado para resultados; - Fazer acontecer.

31 Áreas de conhecimento PMI, 2008

32 Gerenciamento do Escopo Envolve os processos necessários para assegurar que o projeto contenha todo o trabalho necessário a fim de completá-lo com sucesso. Seu foco principal éna definição e controle do que está ou não considerado no projeto.

33 Gerenciamento do Tempo Envolve os processos requeridos para garantir o término do projeto no tempo correto.

34 Gerenciamento do Custo Envolve os processos requeridos para garantir o término do projeto dentro do orçamento previsto.

35 Gerenciamento da Qualidade Envolve os processos requeridos para assegurar que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi criado.

36 Gerenciamento de recursos humanos Envolve os processos requeridos para tornar mais efetivo o uso das pessoas envolvidas no projeto. Isso inclui todas as partes envolvidas no projeto.

37 Gerenciamento de comunicação Envolve os processos requeridos para assegurar, adequada e apropriadamente, a geração, coleta, disseminação, dissertação, armazenamento e disposição final de informação de projeto.

38 Gerenciamento de risco Envolve os processos relacionados a identificação, análise e resposta aos riscos de projetos. Isso inclui maximizar os resultados de ocorrências positivas e minimizar as conseqüências de eventos adversos.

39 Gerenciamento de compras e aquisições Envolve os processos requeridos para adquirir bens e serviços externos à organização.

40 Gerenciamento de integração Envolve os processos necessários para garantir que os vários elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada. Inclui as negociações dos conflitos entre objetivos e alternativas concorrentes.

41 Processos Processo: uma série de ações que trazem um resultado.

42 Produto do projeto Resultado final do projeto; Resultado que o projeto se propõe realizar; Menos detalhes no início do projeto.

43 Produto do projeto Exemplo: Quadra poliesportiva, com tela, iluminação e vestiários.

44 Deliverables ou produtos ntermediários Resultados mensuráveis, tangíveis e verificáveis, que precisam ser produzidos para que o projeto seja concluído. Exemplo da Quadra: Terraplanagem, contra-piso, piso, telas, iluminação, pintura e equipamentos.

45 Objetivos do projeto Resultados quantificáveis que servem para aferir o sucesso do projeto; Quanto do produto está pronto; Quais deliverables foram entregues.

46 Produto, objetivos e metas Metas: objetivos intermediários definidos em um horizonte mais curto.

47 Produto, objetivos e metas Produto: o resultado final que se deseja atingir; Objetivos: marcos intermediários necessários para atingir o resultado final (produto); Um projeto pode ter vários marcos intermediários; Metas: fases intermediárias para atingir um objetivo. Dividir para vencer

48 Fases do projeto Conjuntos de atividades relacionadas, dispostos numa seqüência lógica que visa atingir os objetivos do projeto.

49 Fases do projeto Gerar deliverablesverificáveis quanto a prazo, custo, qualidade etc; Número de fases éfunção da necessidade de controle.

50 Ciclo de vida do projeto Conjunto seqüencial de fases; Define o tipo genérico de trabalho, de recurso e de produto gerado a cada fase; Entrega de algum produto, parcial ou final a cada fase.

51 Ciclo de vida do projeto Conclusão: cada fase émarcada por revisão de resultados e desempenho; Identificar e corrigir erros e desvios; Stagegatesou killpoints.

52 Exemplos de ciclos de vida Construção civil Terreno, planta, fundação, alvenaria, acabamento. Software (Waterfall) Requisitos, especificação, design, implementação, testes, produção e manutenção.

53 Ciclo de vida do projeto PMI, 2008

54 Ciclo de vida do projeto 1. Em geral, com fases seqüenciais e com informação de transferência de uma fase para outra; 2. Custos baixos no início e pouco pessoal alocado; 3. Nível de incerteza émais alto no início do projeto; 4. Capacidade das partes interessadas de influenciar o objetivo final e os custos émaior no início do projeto.

55 Ciclo de vida do projeto PMI, 2008

56 Fase conceitual Identificação das necessidades; Definição dos objetivos; Definição de metas e do escopo; Análise dos recursos disponíveis; Viabilidade dos objetivos; Recursos necessários; Elaboração da proposta; Apresentação da proposta; Avaliação/seleção da proposta; Decisão de execução.

57 Fase estrutural Detalhamento de metas e objetivos; Programação das atividades; Determinação de pontos de controle; Programação de recursos; Delegação de autoridade; Estruturação formal; Montagem do sistema de comunicação.

58 Fase de implantação Execução das etapas previstas; Utilização dos recursos dentro do programado; Controle e reprogramação de atividades; Ativação da comunicação.

59 Fase conclusiva Realocação de recursos para outras atividades; Elaboração da memória do projeto; Transferência de resultados finais; Levantamento de informações sobre o desempenho; Acompanhamento ex-post.

60 Ciclo de vida do projeto Como associar as áreas de conhecimento com o ciclo de vida do projeto? (PMI)

61 Processos de gerenciamento de projetos (PMI)

62 Fases de Gerenciamento de Projetos Inicialização Finalidade de formalizar a aprovação do projeto e suas fases. Planejamento Finalidade de coletar informações de diversas fontes para identificação e definição do escopo, do custo, do agendamento de atividades, das dependências, dos requisitos, dos riscos, das oportunidades, das premissas e das restrições do projeto.

63 Fases de Gerenciamento de Projetos Controle e monitoramento Finalidade de observar o andamento e a execução do projeto, identificando problemas e, quando necessário, tomando ações corretivas. Execução Finalidade de coordenar as pessoas e os recursos, integrar e realizar as atividades de acordo com o plano de gerenciamento do projeto. Deverácontemplar também a implantação das mudanças aprovadas no projeto.

64 Fases de Gerenciamento de Projetos Encerramento Usado para finalizar formalmente o projeto ou uma de suas fases, entregar o produto ou serviço criado pelo projeto ou atémesmo encerrar um projeto cancelado.

65 Exigência de integração O gerenciamento de projetos exige a integração de todos os processos, assegurando que cada um esteja corretamente conectado ao outro.

66 Integração do projeto

67 Processos de gerenciamento de projetos no ciclo de vida (PMI)

68 Processos Gerenciamento de Projetos Planejamento Início Inicialização Stakeholders Planeja/o do escopo Requisitos Definição do escopo Definição Atividades Planeja/o de recursos Qualidade Seqüência Duração de atividades Estimativa Custo Programação Orçamento Desenvolvi/o do Plano Comunicação Identificação Risco Quantificação Risco Avaliação Organização Aquisição Staff Suprimentos Solicitação Controle Execução Relatório desempenho Mudanças Escopo Controle Qualidade Controle programa Risco Controle Mudanças Custo Fechamento Distrib. Informação Solicitação Execução Plano Desenv. Equipe Seleção Garantia Qualidade Verificação Escopo Contratos Contrato Administ

69 Ciclo de vida do projeto Ciclo de Vida PMI, 2008

70 Ciclo de vida do projeto Ciclo de Vida Fonte da imagem: PMBOK (2008)

71 Gerenciamento das partes envolvidas no projetos Gerente de projetos; Cliente; Organização executora; Membros da equipe; Patrocinador (Sponsor); Influenciadores; PMO.

72 Identificando stakeholders Exemplo 1: Atualização de computadores na empresa Patrocinador: diretor de TI; Gerente do projeto: gerente de TI; Membros da equipe (pessoal da área de TI); Todos os funcionários que receberão novos computadores (presidente, diretores, corpo de gerentes, colaboradores); Empresa fornecedora; Suprimentos (outsourcing); Finanças; RH (venda dos equipamentos antigos para funcionários). ALGO MAIS?

73 Identificando stakeholders Exemplo 2: Viagem a Shanghaipara aprender chinês, com duração de seis meses. Patrocinador: a pessoa; Gerente do projeto: a pessoa; A equipe: a pessoa; Envolvidos: familiares (esposa, filhos, pais, sogros); Empresa onde trabalha: chefe local, visitas à matriz; Agência de viagens (passagens, hospedagens, passeios); Escola de línguas em Shanghai(professor etc.). ALGO MAIS?

74 Gerenciando stakeholders Implementar a estratégia de gestão Prever seu comportamento Identificar os interessados Equipe do projeto Identificar as estratégias Juntar informações sobre os interessados Identificar a missão do interessado Determinar seus pontos fortes e fracos

75 Ferramentas de gestão dos stakeholders

76 Ferramentas de gestão dos stakeholders (Atualização de computadores)

77 Iniciando o projeto Antes de iniciarmos um projeto, ele necessita ser criado e aprovado!

78 Criando o projeto Oportunidades; Desafios; Problemas.

79 Criando o projeto

80 Métodos de seleção Pessoas tomam decisões! Fonte:

81 Métodos de seleção Vaca sagrada ; Necessidade imperativa; Retorno financeiro.

82 Vaca sagrada Criado pela alta direção da empresa, tem a clara vantagem de possuir o comprometimento dos níveis mais altos na hierarquia da organização.

83 Necessidade imperativa Tem aceitação unânime e é vital para a organização. Ex.: Reforma de prédio, troca de fiação elétrica, aumento da capacidade, sistema de segurança etc.

84 Seleção dos projetos Utilização de critérios de seleção definidos em função do planejamento estratégico e do produto/serviço a ser realizado; Os métodos de seleção são específicos de cada organização.

85 Métodos de seleção dos projetos Podem ser baseados nas mais diversas técnicas: Retorno financeiro; Participação de mercado; Percepção da concorrência; Critérios específicos da organização.

86 Retorno financeiro Métodos de seleção baseados em matemática financeira e engenharia econômica; Oferece cálculos tangíveis. Exemplos: Payback; VPL (Valor Presente Líquido); TIR (Taxa Interna de Retorno).

87 Processo de iniciação Adaptado do PMI (2008)

88 Iniciação Entradas Descrição do produto ou serviço: Exemplo: atualização dos computadores de todos os colaboradores nos próximos três meses.

89 Iniciação Entradas Plano estratégico: Exemplo: aumento de eficiência e competitividade; Maior velocidade; Redução de custos (menor gasto com o armazenamento de documentos etc.); Segue plano de ação do CEO da empresa.

90 Iniciação Entradas Histórico: Exemplo: 30% de aumento na eficiência operacional após implantação; Houve atraso por parte do fornecedor; Reclamação de alguns colaboradores.

91 Iniciação Entradas Critérios de seleção: Exemplo: menor custo; Contrato outsourcing; Máximo de $3.000 por colaborador e por ano; Atender requisitos técnicos.

92 Iniciação Ferramentas Harold Kerzner Métodos de seleção; Opinião especializada Jack Welch

93 Iniciação Saída Project charter Termo de abertura do projeto; Documento que reconhece formalmente a existência do projeto; Emitido por um gerente externo ao projeto; Proporcionar ao gerente do projeto a autoridade necessária; Descreve o produto e a necessidade a ser atendida.

94 Project charter Necessariamente Necessidade a ser atendida; Descrição do produto Preferencialmente Objetivos e escopo; Principais envolvidos; Metas da organização; Gerente de projeto; Ligações com outros projetos; Aprovações

95 Estrutura do Project Charter Nome do projeto; Objetivo; Escopo; Fora do escopo; Cronograma macro; Benefícios; Premissas; Restrições; Estrutura organizacional; Riscos identificados.

96 Project charter Premissas # Premissa Data Resp. Status Risco 1 2 Hipóteses adotadas no planejamento; Envolvem risco; Importante definir e registrar para permitir confirmar e verificar.

97 Project charter Restrições # Restrição Data Resp. Status 1 2 Fatores que limitam as opções na gestão do projeto; Importante identificar e confirmar continuamente, para verificar modificações e possíveis omissões.

98 Um modelo de Project Charter Continua...

99 Um modelo de Project Charter

100 Um projeto pode sofrer com a escassez de recursos, mas deve ser abundante em planejamento!

101 Próximos passos: -Planejamento do projeto; - Registro e tratamento de riscos; - Definição do cronograma e do orçamento do projeto; - Contratação de produtos e serviços; - Acompanhamento e execução do projeto; - Encerramento do projeto e lições aprendidas.

102 Referências Keeling, Ralph Gestão de Projetos: uma abordagem global, Edição Especial, Saraiva: São Paulo, Project Management Institute -PMI A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide). 5nd edition, Newton Square: PMI, Gido, J.; Clements, J. Gestão de Projetos. 1a edição. CengageLearning: São Paulo Kerzner, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 7a edição, New York: John Wiley& Sons, Kerzner, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Editora Bookman, 2006.