8/3/2009. Empreendimento temporário que tem por finalidade criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

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1 FAE S.J. dos Pinhais Projeto e Desenvolvimento de Software Conceitos Básicos Prof. Anderson D. Moura O que é um projeto? Conjunto de atividades que: 1. Objetivo específico que pode ser concluído 2. Tem data de início e término definidos 3. Tem limitação de custos 4. Consome recursos (pessoas / equipamentos / dinheiro) 5. São multifuncionais Kerzner, 2003 Empreendimento temporário que tem por finalidade criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. PMI,

2 O que é um projeto? Temporário: Início e final pré-definidos O projeto termina quando os resultados são atingidos Ou fica claro que estes objetivos nunca serão alcançados! Não significa que tem curta duração!! Não se aplica ao resultado produzido pelo projeto! O que é um projeto? Produtos, serviços ou resultados exclusivos: Entrega única Pode ser um produto quantificável ou um serviço de suporte Pode ter como resultado um conhecimento ou uma forma nova de produzir algo! O resultado pode ser semelhante, mas o projeto sempre é diferente! 2

3 O que é um projeto? Elaboração progressiva: Desenvolver em etapas Visão macro inicial e detalhamento progressivo (rolling wave planning)! Não confundir detalhamento com aumento de escopo do projeto! Objetivos de um projeto (SMART) Objetivos são critérios quantificáveis usados para medir o sucesso de um projeto. S Specific devem ser claros e de fácil entendimento M Measurable devem ser mensuráveis A Accurate devem abordar exatamente o que precisa acontecer R Realistic devem ser possíveis de realizar T Time bound devem ser realizáveis dentro de um cronograma Objetivo de um projeto: Projetar um veículo de médio porte para o público feminino que atenda aos requisitos xyz a um valor de venda de R$ 45 K a um custo total de R$ 100 MI com lançamento previsto para o dia 30/11/09 3

4 Projetos X Trabalho Operacional Semelhanças Realizados por pessoas Restringidos por recursos limitados Planejado, executado e controlado Diferenças Operações são contínuas e repetitivas Projetos são esforços temporários e não repetitivos Projetos X Trabalho Operacional Projeto Atinge seu objetivo e depois se encerra. Busca atingir às expectativas e interesses de uma série de pessoas ou organizações com um resultado único. O final de um projeto, às vezes pode significar o início de uma operação continuada. Operação Envolve um trabalho contínuo sem uma data de fim. Freqüentemente se repete o mesmo processo para obter o mesmo resultado. Mantêm o negócio da empresa. 4

5 Isto é um projeto? Reforma de sua casa SIM Linha de montagem de carros NÃO Desenvolvimento e lançamento de um novo automóvel SIM Mais projetos... Mudança na estrutura de uma organização tornando-a mais voltada a pesquisas Aquisição de um novo sistema de CRM para a empresa Implementar procedimentos e novas técnicas para atender a uma nova norma ambiental. Construção de uma nova fábrica SIM SIM SIM SIM Realizar uma campanha para um cargo político SIM 5

6 Por que os projetos surgem? Demanda do mercado (incremento no volume de aquisições de apartamentos no valor de R$ 150 K após melhorias nas condições de financiamentos). Necessidade do negócio (lançamento de novos produtos de uma empresa de telefonia para o mercado residencial como resposta ao compromisso de crescimento de market share estabelecido com acionistas). Ex: lançamento de um produto de telefonia fixa por empresas de telefonia celular. Solicitação do cliente (desenvolvimento de um novo processo para atendimento a um requisito contratual imposto pela matriz de um cliente importante). Ex: Desenvolvimento de novo processo logístico de controle de estoque após a analisar os novos itens que serão auditados pela empresa com relação ao controle de material. Por que os projetos surgem? Melhoria tecnológica (possibilidade de lançamento de telefones celulares ainda menores após o desenvolvimento de uma nova linha de baterias recarregáveis). Requisição legal (adaptação de sistemas de atendimento ao cliente após novas regras impostas pela agência governamental que regula o setor). Ex: A nova regulamentação para atendimento via call center gerou a necessidade de projetos tanto de IT quanto de contratação de pessoas e equipamentos. Necessidade social (desenvolvimento e distribuição de vacinas para uma região pobre atingida por uma epidemia). 6

7 O que é gerenciamento de projetos? Aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Gerenciar um projeto inclui: 1. Identificação das necessidades 2. Estabelecimento de objetivos claros e mensuráveis 3. Gestão de questões conflitantes (qualidade / escopo / tempo / custo) 4. Atender às expectativas das partes interessadas O que é gerenciamento de projetos? É o planejamento, execução e controle dos recursos de uma organização visando alcançar determinados objetivos. Planejar Executar Controlar O gerenciamento do projeto é executado por pessoas, visando descrever, organizar e monitorar a realização das atividades do projeto. O gerente do projeto é responsável por todo este processo. 7

8 Restrição tripla Escopo Tempo Custo Se algum dos fatores acima for alterado, fatalmente teremos impactos em outra restrição. Projetos de alta qualidade entregam o resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento! O papel do Gerente de Projetos É a pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto e, conseqüentemente, pelo seu sucesso. Pontos a destacar: Deve ser designado desde o início do projeto Deve ter sua competência reconhecida pelos principais stakeholders Sua competência deve ser voltada para o entendimento geral e não para o específico Autoridade para dizer não quando necessário O gerente de projetos muitas vezes é comparado com um dono de um pequeno negócio (ele precisa conhecer um pouco de tudo). 8

9 Habilidades do Gerente de Projetos Gerentes de Projetos são generalistas. Necessidades técnicas variam durante o projeto, e o gerente de projetos deve contar com sua equipe para respostas específicas. Habilidades do gerente de projetos: Comunicação Organização e Planejamento Orçamentação Gestão de Conflitos Negociação e capacidade de influenciar Liderança Motivação Habilidades do Gerente de Projetos Comunicação Organização e Planejamento Orçamentação Gestão de Conflitos É responsabilidade do PM garantir que a comunicação seja clara e completa para todos os stakeholders do projeto. Não existe nenhum aspecto de gestão de projetos que antes não envolva planejamento (documentar o projeto, organizar reuniões, arquivar cotações, etc). O PM deve desenvolver alguns conhecimentos financeiros para ser capaz de fazer estimativas, e analisar propostas de fornecedores. Atividades em projetos envolvem pessoas e interesses distintos. O Gerente de Projetos deve ser capaz de analisar os problemas levantados e decidir em benefício do cliente. 9

10 Habilidades do Gerente de Projetos Negociação e persuasão Liderança Negociação é trabalhar com outros na busca de um acordo. Persuasão é a conquista de resultados benéficos para o projeto através da ajuda de outros. O líder deve estabelecer objetivos, ganhar consenso, dar uma direção, inspirar e motivar a equipe do projeto. Motivação Motivar a equipe (especialmente em longos projetos e com mais de um nível de subordinação) e fazer parte da solução é fundamental para ganhar a confiança das pessoas. Conhecimento técnico do Gerente de Projetos Às vezes alguns projetos ou organizações necessitam de gerentes de projetos com conhecimentos técnicos específicos. Estes conhecimentos podem ser classificados da seguinte forma: Tipo de negócio: Automotivo, Farmacêutico, Hospitalar. Departamento da empresa: Contabilidade, IT, Marketing. Área técnica: Engenharia, Desenvolvimento de software. 10

11 Habilidades de gerenciamento geral O gerenciamento geral inclui habilidades de gestão de operações rotineiras de uma empresa. Disciplinas de apoio a projetos: Contabilidade Compras Vendas e Marketing Legislação Logística Planejamento Estratégico Benefícios Estruturas organizacionais Práticas de saúde e segurança Tecnologia da informação Ambiente do Projeto O gerente de projeto deve sempre considerar o projeto no contexto em que ele está inserido. Ambiente cultural e social (como o projeto afeta as pessoas e como as pessoas afetam o projeto) Ambiente internacional e político (questões políticas, fusos, leis internacionais) Ambiente físico (conhecimento da geografia local e outros fatores físicos podem afetar o projeto) 11

12 Ciclo de Vida do Projeto O projeto pode ser dividido em fases para estabelecer um melhor controle de seu andamento. Não existe um padrão e cada organização ou projeto pode ter um ciclo distinto (diferentes fases). O ciclo de vida de um projeto do setor de construção civil pode ter as seguintes fases: Viabilidade, Planejamento, Desenho, Construção e Entrega. Já o ciclo de vida de um projeto de desenvolvimento de software pode ter as seguintes fases: Análise, Projeto, Codificação, Testes. Ciclo de Vida do Projeto Cada fase define uma entrega (dessa forma o controle da execução das atividades fica mais verificável). Cada fase é finalizada com a entrega de um produto tangível. Fases Análise Projeto Codificação Testes Produtos Requisitos Arquitetura Código fonte Aceitação 12

13 Ciclo de Vida do Projeto Os custos e alocação de pessoas normalmente seguem um padrão conhecido durante o ciclo de vida de um projeto. A maior parte dos custos é gasta durante a execução do projeto. Ciclo de Vida do Projeto A maioria dos ciclos de vida de projeto tem algumas características comuns: As fases são seqüenciais e definem entregas Os custos são baixos no início e atingem valores máximos nas fases intermediárias (caindo rapidamente na conclusão) O nível de incerteza é alto no início (maior as chances dos objetivos não serem atingidos) A capacidade dos stakeholders influenciar o projeto é mais alta no início, sendo que o custo da mudança é maior no final. 13

14 Ciclo de Vida do Projeto O custo das mudanças solicitadas por stakeholders aumenta com o andamento do projeto! Este gráfico mostra a importância de uma definição clara dos requisitos logo no início do projeto e também e uma comunicação eficiente com as partes interessadas. Ciclo de Vida do Proj. X Ciclo de Vida do Produto Um projeto para lançamento de um produto no mercado é apenas um aspecto do ciclo de vida deste produto. Normalmente o ciclos de vida do projeto é parte do ciclo de vida do produto. 14

15 Ciclo de Vida do Proj. X Ciclo de Vida do Produto Um projeto para lançamento de um produto no mercado é apenas um aspecto do ciclo de vida deste produto. Normalmente o ciclos de vida do projeto é parte do ciclo de vida do produto. Stakeholders (partes interessadas) São pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto. São stakeholders: Cliente Patrocinador Sociedade Usuário final Fornecedores Patrocinador (Sponsor): supre os recursos financeiros (dinheiro ou equipamentos) para a execução do projeto. Normalmente é um executivo da organização com capacidade de mobilizar recursos. 15

16 Stakeholders É responsabilidade do Gerente do Projeto gerenciar as diferentes expectativas dos stakeholders do projeto. O gerente financeiro pode desejar que o projeto tenha baixo custo O arquiteto de IT pode buscar alta performance A equipe de testes pode querer confiabilidade. O gerente do projeto deve identificar os principais stakeholders rapidamente e entender suas expectativas e restrições. Gerenciamento de Programas Programas são grupos de projetos relacionados que são gerenciados utilizando as mesmas técnicas e meios. Características da gestão de programas: Capitalizar benefícios (impossíveis de alcançar caso fossem gerenciados de forma independente) Cada projeto tem seu próprio project manager que reporta a um único program manager Às vezes envolve operações on going Exemplo: Fornecedor de serviços de manutenção pode gerenciar projetos de diferentes clientes utilizando diversas sinergias para atingir os níveis de serviço desejados. 16

17 Gerenciamento de Programas O gerenciamento deste conjunto de projetos é chamado de gerenciamento de programas. O gerenciamento de programas envolve centralizar a gestão dos grupos de projetos relacionados ao programa para atingir a estes objetivos. O PMI tem um padrão de regras e melhores práticas exclusivo para o gerenciamento de programas. Um gerente de projetos pode gerenciar vários projetos e mesmo assim não estar gerenciando um programa. Gerenciamento de Portfolios Portfolios são grupos de programas e projetos que são gerenciados de forma a atingir objetivos específicos de negócios da empresa. Retail Portfolio Produtos Residenciais (Programa) Produtos Comerciais (Programa) SME (Programa) Atendimento via chat (Projeto) CRM (On going) 17

18 Gerenciamento de Portfolios O gerenciamento de portfólio também se preocupa em monitorar projetos em andamento para verificar sua aderência aos objetivos estratégicos da empresa. O gerenciamento do portfólio da empresa não é feito pelo gerente de projetos. Normalmente é realizado por um gerente sênior. O PMI também tem um padrão de regras e melhores práticas exclusivo para a gestão de portfólios. Escritório de Projetos Estrutura organizacional que busca orientar e dar suporte aos gerentes de projetos permitindo seu desenvolvimento da forma mais eficiente possível. Suporte administrativo Manutenção de cronogramas Principais funções Distribuição de relatórios Manutenção do histórico do projeto Métodos e Padrões Construção de WBS Avaliação de riscos Fechamento do projeto 18

19 Escritório de Projetos Aconselhamento Principais funções Assistência na retomada de projetos Suporte no desenvolvimento de propostas Treinamento Treinamento em GP Treinamento das equipes de projetos (procedimentos) Escolha de fornecedores para dar treinamento Estruturas Organizacionais Assim como os projetos, as estruturas organizacionais das empresas são únicas. Normalmente o tipo de organização de cada empresa tem forte impacto sobre a forma como é conduzido o gerenciamento de projetos. O nível de autoridade que é delegada pelo gerente sênior ao project manager diz muito sobre a empresa. Organizações que buscam inovações e aceitam altos níveis de riscos tendem a dar mais autonomia para gerentes de projeto. 19

20 Estruturas Organizacionais Estrutura Funcional A organização é focada em especialidades e agrupada por funções. Este tipo de organização é focada na hierarquia. Todo o esforço da organização é direcionado para a produção de processos e produtos. Seus departamentos tem total autonomia na condução de suas atividades. Estrutura Funcional Vantagens: Os recursos reportam a um único chefe e são centralizados por departamento. Existe uma definição clara do plano de carreira. Os projetos são organizados e planejados dentro da própria área. Desvantagens: Os recursos dão mais importância às atividades da área do que a projetos. O gerente de projetos tem pouca ou nenhuma autoridade. Existe constante disputa entre recursos pelo gerente funcional e o gerente de projetos (o gerente funcional normalmente leva a melhor). 20

21 Estruturas Organizacionais Estrutura Projetizada É praticamente o oposto da estrutura funcional. O objetivo deste tipo de organização é atender ao projeto. A lealdade das pessoas é com o projeto e não com a estrutura funcional. Estrutura Projetizada Vantagens: Poder absoluto do gerente do projeto sobre recursos e decisões. Melhor comunicação com a equipe do projeto (co-location). Contratação de recursos mais fácil e flexível. Desvantagens: Quando o projeto acaba, pode não haver outro projeto para os recursos. Dificuldade de manter os recursos na fase final do projeto. Duplicações de funções dentro da empresa. 21

22 Estruturas Organizacionais Estrutura Matricial Minimiza as diferenças e assume as vantagens das estruturas funcionais e projetizadas. Gerentes funcionais e gerentes de projetos dividem as responsabilidades sobre a equipe de projeto. A avaliação do desempenho da equipe é feita pelo gerente de projetos e pelo gerente funcional. Estruturas matriciais permitem ao gerente do projeto focar apenas nos objetivos do projeto (o gerente funcional se preocupa com equipe e procedimentos internos). As estimativas de tempo e disponibilidade de recursos (elaboradas pelo gerente do projeto) devem ser sempre validadas pelo gerente funcional (que é quem aloca os recursos para determinado projeto). Podemos ter o mesmo recurso trabalhando para mais de um projeto. Estruturas Organizacionais Matriz Forte Balança do poder tende para o lado do Gerente de Projeto O gerente de projetos pode lutar pelos melhores recursos. 22

23 Estruturas Organizacionais Matriz Fraca Balança do poder tende para o lado do Gerente Funcional O gerente de projetos praticamente não tem poder algum (atua como um assistente coordenando a comunicação entre a equipe do projeto) Estruturas Organizacionais Matriz Balanceada Balança do poder busca o equilíbrio entre as partes. 23

24 Estruturas Organizacionais Comparação entre estruturas: 24

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