INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 1. INTRODUÇÃO

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1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS PÓS-GRADUAÇÃO 2011 LEITURA FUNDAMENTAL AULA 1 INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS HAROLDO SIMÕES Para citar este texto: SIMÕES, Haroldo; OLIVEIRA, Valter. Introdução ao Gerenciamento de Projetos. Departamento de Extensão e Pós-Graduação. Valinhos, SP: Anhanguera Educacional, PARECER TÉCNICO Valter Castelhano Oliveira REVISÃO GRAMATICAL Alexandre Caroli Rocha PREPARAÇÃO GRÁFICA Lusana Veríssimo Renata Galdino Wellington Lopes DIRETORIA DE EXTENSÃO E PÓS- GRADUAÇÃO Sílvio Cecchi Correspondência/Contato Alameda Maria Tereza, 2000, Valinhos, São Paulo CEP , Tel.: DIREITOS RESERVADOS Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação sem o prévio consentimento, por escrito, da Anhanguera Educacional. Publicação: Fevereiro de 2011

2 INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 1. INTRODUÇÃO Na sociedade moderna de hoje, a busca pelo aprimoramento surge como um diferencial entre pessoas dentro do mercado de trabalho e fora dele. A percepção geral de que o ambiente profissional não convive bem com o improviso cria possibilidades gestoras de toda espécie, para as quais se torna fundamental o conhecimento de conteúdos acadêmicos e também das técnicas e conteúdos administrativos. A relevância de utilizar técnicas, metodologias e ferramentas na gerência de projetos, em todas as áreas da atividade humana, é cada dia mais aceita e reconhecida. Por exemplo, o sucesso de um projeto de inclusão digital está diretamente relacionado a um bom gerenciamento do mesmo e à utilização de métodos, técnicas, ferramentas e pessoal devidamente capacitado e treinado nas práticas de gerenciamento de projetos. Outro exemplo é o da construção civil, para o qual a metodologia de gerenciamento de projetos é o que se encontra de mais moderno em termos de gestão para essa área. Para se tornarem competitivas, na busca por redução de custos, as construtoras passaram a delegar mais funções aos gerentes de projeto, que acabaram se tornando verdadeiras unidades de negócio. Por sua vez, na área de software e Tecnologia da Informação (TI), a importância desse tema aumenta rapidamente. Isso se deve ao entendimento de que parte significativa do insucesso em projetos de software está relacionada com uma má gerência de projetos ou, algumas vezes, por uma ausência completa de gerenciamento. O aprimoramento de profissionais interessados em atuar na gestão de projetos passa, sem dúvida, pelo conhecimento de metodologias comprovadas de gerenciamento de projetos (KERZNER, 2001), uma vez que essa disciplina é capaz de fornecer instrumentos para a elaboração, comunicação, captação de recursos, monitoramento e avaliação de projetos. Tomemos como exemplo a atividade de escrever um livro. Para tanto, é necessário realizar um conjunto de ações planejadas. Estas ações compreendem, por exemplo: escolher ou definir o tema que se quer tratar; definir os objetivos em termos do que se deseja apresentar; definir a estrutura (introdução, capítulos e conclusão); fazer pesquisa bibliográfica; alocar o tempo dedicado por dia para escrita; preparar tabelas,

3 gráficos, figuras e fotos que ilustrarão o livro; e fazer revisões, ajustes e modificações, até que se possa produzir o manuscrito final a ser enviado para avaliação do editor. As ações mencionadas acima ocorrerão na linha do tempo, seguindo um cronograma previamente definido até que o produto final esteja pronto e acabado. Outro exemplo é a modernização de ferramentas de administração educacional. Para seguir a evolução contínua e oferecer os melhores serviços educacionais, a instituição de ensino tem optado por implementar sistemas de gestão via software. Esses sistemas possibilitam o acesso on-line a uma série de informações, por meio da internet, as quais podemos destacar: consultas a informações acadêmicas; informações financeiras; informações sobre turmas, alunos, horários de aula e boletins; consultas a fichas de desempenho de alunos; informações sobre a agenda de provas; e informações sobre docentes. Além disso, tais sistemas ainda disponibilizam áreas específicas para o acesso a material didático, como apostilas, apresentações, vídeos, listas de exercícios, trabalhos e bibliografias, oferecendo até caixa postal privada para envio de mensagens aos alunos, coordenadores, diretores, secretaria e demais setores da instituição. Tanto a escrita de um livro como a implementação de um sistema de gestão educacional via internet podem e devem ser tratados como um projeto. Ambos são temporários, possuem começo, meio e fim. Ambos são elaborados de forma progressiva e produzem um resultado único. No contexto de projetos, o gestor deverá articular um conjunto de ferramentas e técnicas para atingir os objetivos de cada projeto. Esses objetivos estão relacionados, em geral, aos custos, à qualidade e aos prazos de implantação. Esse conjunto de ferramentas e técnicas será, em última análise, o objeto da disciplina Gerenciamento de Projetos que estamos tratando aqui. 2. CONCEITOS ASSOCIADOS A GERENCIAMENTO DE PROJETOS De acordo com o Project Management Institute - PMI 1 estima-se que 10 trilhões de dólares sejam gastos anualmente no mundo em projetos, o que equivale a aproximadamente 25% do PIB (Produto Interno Bruto) mundial, e que cerca de 16,5 milhões de pessoas estão envolvidas diretamente em gerenciamento de projetos no 1 Project Management Institute PMI. Disponível em

4 mundo. Este fato fornece uma dimensão da importância em se estudar projetos e o seu adequado gerenciamento. Um projeto tem características próprias, como: Ser temporário projetos têm prazo de conclusão preestabelecido; Ser multifuncional várias áreas da organização estão envolvidas; Ser multidisciplinar várias áreas do conhecimento são abrangidas; Ter gerência transitória; Ter equipe e recursos transitórios; Sofrer com a falta de dados/experiência, pois em geral lida com inovação ou mudanças; Competir por recursos e atenção gerencial com as atividades rotineiras com desvantagem; Ser uma perturbação na organização. Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único (PMI, 2008), em que: Temporário: todo projeto possui, necessariamente, começo, meio e fim, sendo que o final é atingido quando todos os objetivos do projeto forem alcançados, quando for nítido que não será possível atingi-los ou quando os objetivos não forem mais necessários. Elaborado progressivamente: à medida que o projeto avança, adquirimos mais conhecimento sobre ele. O escopo do projeto, por exemplo, pode ser definido de maneira geral no início do projeto e detalhado conforme nosso conhecimento e entendimento aumentam. Produto ou serviço único: cada projeto possui características específicas que o diferencia dos demais. De acordo com Kerzner (2006), projeto é um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade. Além disso, projetos são, em geral, considerados atividades exclusivas em uma empresa. Podemos dividir o trabalho das organizações em dois tipos: projetos e operações. A principal diferença entre eles é que projetos são temporários e únicos, enquanto que operações são contínuos e repetitivos. Na indústria de transformação, essa diferença pode ser vista de forma muito clara. O desenvolvimento de um novo produto é tratado como um projeto, já o trabalho na linha de montagem é tratado como operações. Pelas características peculiares, projetos devem ter um sistema gerencial próprio, adequadamente estruturado, distinto da gestão operacional. Esse sistema,

5 adequadamente implantado, trará os seguintes benefícios: promover a comunicação eficaz; definir claramente as responsabilidades; guiar o alcance dos objetivos; explicitar problemas para orientar decisões; registrar lições aprendidas; auxiliar no atendimento de demandas de informações; e possibilitar integração dos recursos, maximizando sua utilização. A utilização de projetos é uma forma das organizações atingirem os objetivos pertencentes ao plano estratégico e que não poderiam ser alcançados dentro da operação normal da organização. Algumas das razões que podem levar à criação de projetos nas organizações são: demanda de mercado, mudança de processos organizacionais, atendimento a uma necessidade da organização, atendimento a um requisito legal, solicitação de um cliente e avanço tecnológico. Um conjunto de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter resultados não atingíveis caso fossem gerenciados individualmente, caracteriza um programa (PMI, 2008). Os programas geralmente incluem alguns elementos de operação contínua, seriada ou cíclica. Os programas apresentam geralmente um horizonte mais amplo do que o dos projetos, porém definido e finito. Gerenciamento de projeto é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, de modo a garantir que seus objetivos sejam atingidos (PMI, 2008). O gerente de projetos é o responsável pelo sucesso ou fracasso do projeto e deve fazer com que as etapas de início, planejamento, execução, controle e monitoramento aconteçam com sucesso. Dentre as tarefas do gerente de projetos, podemos mencionar: identificar necessidades; estabelecer objetivos claros e alcançáveis; balancear demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; e adaptar as especificações, planos e a abordagem às diferentes necessidades das partes envolvidas no projeto. Ao gerenciar as necessidades do projeto, o gerente de projetos deve administrar os três fatores principais, que são o custo, o tempo (prazo) e o escopo. Esses três fatores influenciam diretamente os resultados do projeto, inclusive com relação à qualidade. Ao alterar um desses fatores, algum outro será afetado (KERZNER, 2001). De acordo com o PMI (2008), além dos fatores básicos de custo, tempo, escopo e qualidade, é necessário abordar no gerenciamento de projetos outros fatores ou áreas de conhecimento, igualmente importantes e relevantes, como recursos humanos, comunicação, riscos, aquisições e a integração desses fatores como um todo. Cabe ressaltar que ignorar ou negligenciar essas áreas de conhecimento poderá afetar negativamente o projeto, pois ele é um esforço integrado.

6 As áreas de conhecimento associadas ao gerenciamento de projetos são: Gerenciamento de integração envolve os processos necessários para garantir que os vários elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada. Envolve as negociações dos conflitos entre objetivos e alternativas concorrentes, com a finalidade de atingir ou exceder as necessidades e as expectativas dos interessados e envolvidos. Gerenciamento de escopo envolve os processos necessários para assegurar que o projeto contenha todo o trabalho necessário para completá-lo com sucesso. Seu foco principal é na definição e controle do que está ou não considerado no projeto. Gerenciamento de tempo envolve os processos requeridos para garantir o término do projeto no tempo correto. Gerenciamento de custo envolve os processos requeridos para garantir o término do projeto dentro do orçamento aprovado. Gerenciamento da qualidade envolve os processos requeridos para assegurar que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi criado. Isso inclui todas as atividades de gerência geral que determinam os objetivos, a política e as responsabilidades em relação à qualidade e às suas implementações, tais como: planejamento, controle, garantia e melhoria de qualidade dentro do sistema de qualidade. Gerenciamento de recursos humanos envolve os processos requeridos para tornar mais efetivo o uso das pessoas envolvidas no projeto. Isso inclui todas as partes envolvidas nos projetos. Gerenciamento de comunicação envolve os processos requeridos para assegurar, adequada e apropriadamente, a geração, coleta, disseminação, dissertação, armazenamento e disposição final de informação de projeto. Provê as ligações acerca de pessoas, idéias e informação necessárias para o sucesso do projeto. Todos os envolvidos devem ser preparados para enviar e receber comunicações na linguagem do projeto e devem entender como as comunicações individuais afetam o projeto como um todo. Gerenciamento de risco envolve os processos relacionados a identificação, análise e resposta aos riscos de projetos. Isso inclui maximizar os resultados de ocorrências positivas e minimizar as conseqüências de eventos adversos. Gerenciamento de compras e aquisições envolve os processos requeridos para adquirir bens e serviços externos à organização.

7 Projetos se desenvolvem dentro de organizações (empresas, órgãos militares, hospitais, escolas, universidades etc.). Logo, nada mais natural que sofram influência direta do meio onde são criados e executados. Seguindo essa premissa, constata-se que a maturidade da organização no que tange ao gerenciamento de projetos influenciará diretamente o sucesso a ser alcançado nos projetos empreendidos. Os projetos sofrerão influência da cultura organizacional, que é composta de normas, crenças, expectativas, valores compartilhados, políticas e procedimentos. Há organizações que simplesmente ainda nem foram apresentadas aos conceitos e práticas de gestão de projetos e, portanto, desconhecem seus benefícios (KERZNER, 2006). Nesse grupo está incluído um número significativo de faculdades e universidades, nas quais - embora se reconheça a necessidade de redescobrir e valorizar o capital humano e de mudar a estrutura organizacional - ainda se mantém a figura do diretor, do chefe como reforço da condução centralizadora, pouco criativa e quase nada democrática. Se não bastasse isso, há também o desconhecimento de conteúdos e falta de habilidades específicas que são exigidas de um gestor nos novos tempos. 3. CICLO DE VIDA E PROCESSOS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS O ciclo de vida do projeto é caracterizado pelo conjunto de etapas ou fases que o compõem. É prática comum criar fases para obter uma gestão mais efetiva, simplificando a visualização do projeto como um conjunto de etapas a serem cumpridas. O ciclo de vida do projeto define as fases de início, as fases intermediárias e as fases de encerramento do projeto (MAXIMIANO, 2006). Dependendo do produto ou serviço a serem criados, as fases que constituem o ciclo de vida do projeto poderão variar consideravelmente. Tomemos o exemplo dado anteriormente de escrever um livro. As fases que irão compor o projeto serão basicamente: definir o tema; definir objetivos em termos do que se deseja apresentar; definir a estrutura; realizar a pesquisa bibliográfica; alocar equipamento (notebook ou desktop); alocar o tempo dedicado por dia para escrita do livro; escrever o livro propriamente dito; preparar ilustrações; fazer revisões, ajustes e modificações; e finalizar o manuscrito a ser enviado para avaliação do editor. Já no caso da implantação de sistema de gestão via internet, as fases que irão compor o projeto serão: levantamento de requisitos; especificação e design da solução;

8 adaptação e desenvolvimento dos aplicativos de software; testes; implantação; e documentação final. A transição de uma etapa ou fase do projeto para outra é caracterizada, geralmente, através de uma ou mais entregas (deliverables) e o ciclo de vida define: Que trabalho deve ser realizado em cada etapa; Quando as entregas devem ser feitas em cada etapa e como cada entrega é verificada, revisada e validada; Quem está envolvido em cada etapa; Como controlar e aprovar cada etapa. A Tabela 1 apresenta as principais características associados ao ciclo de vida de projetos. Tabela 1 - Principais características associadas ao ciclo de vida de projetos Características Quanto às fases Quanto ao custo e pessoal Quanto ao nível de incerteza Quanto a capacidade de influenciar Comentários São em geral sequências e definidas normalmente por algum tipo de formulário (via software) com informações de transferência de uma fase para outra, com a especificação das entregas em cada fase. Custo baixo ao início e pouco pessoal alocado. Os custos e qualidade de pessoal alocado atingem o valor máximo durante as fases intermediárias e caem conforme o projeto vai sendo finalizado. No inicio do projeto, o nível de incerteza é mais alto, significando uma maior expressão ao risco. À medida que o projeto desenvolve, o nível de incerteza começa a diminuir. A capacidade das partes interessados de influenciar o objetivo final e os custos do projeto é mais alta no ínicio e se torna menor conforme o projeto se desenvolve. Fonte: autor

9 De acordo com Davenport (1994), processo é definido como uma ordenação específica das atividades no tempo e espaço, com começo e fim identificado, entradas e saídas claramente identificadas. Os processos envolvidos no gerenciamento de projetos podem ser agrupados conforme mostra a figura abaixo. (PMI, 2008) (MAXIMIANO, 2006). Figura 1 - Grupos de processos no gerenciamento de projetos Inicialização Planejamento Controle Execução Encerramento Fonte: Adaptado de PMI (2008). Os processos de gerenciamento são comuns à maioria dos projetos e, geralmente, têm como objetivo iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar os projetos. Cada processo recebe um conjunto de entradas, executa um conjunto de ações e/ou atividades inter-relacionadas, que são realizadas para obter conjunto pré-definido de resultados, que caracterizam produtos ou serviços: Processos para iniciação do projeto: são usados para formalizar a aprovação do projeto e suas fases. Talvez a parte mais difícil do processo de gerenciamento e planejamento de um projeto é começá-lo. Vencer essa inércia é certamente o primeiro obstáculo a superar. Será necessário fazer o levantamento inicial dos requisitos de projeto, das necessidades que deverão ser atendidas, fazer um estudo de viabilidade e outras ações que podem ser levadas a cabo antes do início do projeto. Processos de planejamento: têm a finalidade de coletar informações de diversas fontes para identificação e definição do escopo, do custo, do agendamento de atividades, das dependências, dos requisitos, dos riscos, das oportunidades, das premissas e das restrições do projeto. Por serem elaboradas progressivamente, todas essas informações são continuamente (PMI)

10 atualizadas à medida que o projeto avança e novas informações são coletadas e compreendidas. Processos de execução: são usados para a coordenação das pessoas e dos recursos, integração e realização das atividades de acordo com o plano de gerenciamento do projeto. Os processos de execução deverão contemplar também a implantação das mudanças aprovadas no projeto. Processos de controle e monitoramento: são processos utilizados para observar o andamento e execução do projeto, identificando problemas e, quando necessário, tomando ações corretivas. O objetivo desses processos é minimizar os impactos negativos que poderão ocorrer ao longo da execução do projeto devido ao aparecimento de problemas. Processos de encerramento: usados para finalizar formalmente o projeto ou uma de suas fases, entregar o produto ou serviço criado pelo projeto, ou até mesmo encerrar um projeto cancelado. Verificam se todos os processos do projeto estão terminados e estabelecem que o projeto ou sua fase esteja concluído. O gerenciamento de projetos é um trabalho que exige a integração de todos os processos assegurando que cada um esteja corretamente conectado a outro, de maneira a facilitar a coordenação. É papel do gerente de projetos atuar na integração desses processos, garantindo que todos os interessados sejam atendidos adequadamente. A disciplina de integração do projeto está focada, principalmente, nas seguintes atividades e seus respectivos resultados: Desenvolver o termo de abertura do projeto (project charter): criação do documento que autoriza formalmente um projeto ou uma fase do projeto. Desenvolver a declaração preliminar do escopo do projeto: a criação da declaração preliminar do escopo fornece uma descrição de alto nível (não detalhada) do escopo do produto ou serviço para o qual o projeto foi destinado. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento. Orientar e gerenciar a execução do projeto: executar o trabalho definido no plano de gerenciamento para atingir os requisitos do projeto definidos na declaração do escopo do projeto. Controlar e monitorar o trabalho do projeto: controla e monitora os processos usados para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto, de modo a

11 atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto. Controlar as mudanças: consiste na revisão de todas as solicitações de mudança e do controle de mudanças que se referem às entregas que acontecem nas diferentes fases do projeto. Encerrar o projeto: consiste no encerramento formal do projeto, ou uma de suas fases, através da finalização de todas as atividades em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos. A Tabela 2 apresenta as atividades associadas à disciplina de integração do projeto distribuída pelos grupos de processos que compõem o gerenciamento de projetos. Tabela 2 - Associação entre disciplina de integração e os grupos de processos INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE ENCERRAMENTO Desenvolver Project Charter Desenvolver o plano de projeto Orientar e gerenciar a execução Controlar e monitorar o trabalho Encerrar o projeto Desenvolver a declaração preliminar do escopo Controlar as mudanças Fonte: autor 4. GERENCIAMENTO DOS ENVOLVIDOS NO PROJETO O termo stakeholder pode ser traduzido para o português como parte interessada ou interveniente. Refere-se a todos os envolvidos em um processo: clientes, colaboradores, investidores, fornecedores, comunidade, organizações. O processo pode ser um projeto de caráter temporário ou o negócio duradouro de uma empresa. O sucesso de qualquer empreendimento depende da participação de stakeholders, sendo necessário assegurar o atendimento às suas expectativas e necessidades (KERZNER, 2001). As partes interessadas ou os envolvidos no projeto são pessoas ou organizações que exercem influência positiva ou negativa, cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto. Geralmente, os envolvidos influenciam o projeto positivamente quando são beneficiados pelos resultados obtidos, compreendendo que suas necessidades e

12 expectativas serão atendidas. Por outro lado, envolvidos que influenciam o projeto negativamente são aqueles que não terão benefícios, vislumbrando resultados insatisfatórios em função de sua implementação. Dependendo do poder e da influência, esse segundo grupo poderá comportar-se como sabotador em potencial do projeto. Identificar e administrar com eficiência as partes interessadas no projeto é uma das habilidades mais importantes de um gerente de projetos. Isso é relevante em um projeto na medida em que não é incomum que os envolvidos possam ter interesses ou objetivos conflitantes, cabendo ao gerente de projeto administrar essas expectativas. A Tabela 3 apresenta uma lista com os principais envolvidos associados ao projeto. São esses envolvidos os responsáveis pelas principais definições, aprovações e decisões associadas ao projeto. Tabela 3 - Principais envolvidos associados ao projeto (Stakeholders) Envolvidos Cliente Organização Executora Membros da Equipe Patrocinador (sponsor) Influenciadores PMO Escritório de Projetos Função e Papel no Projeto Profissional responsável pelo gerenciamento do projeto. Pessoa ou organização que utilizará o produto ou serviço criado pelo projeto. Empresa ou organização cujos funcionários estão diretamente envolvidos na execução do projeto. Pessoa ou grupo que fornece os recursos financeiros para o projeto. Pessoas ou grupos que não estão diretamente relacionadas ao uso do produto ou serviço criado pelo projeto, mas que podem influenciar o andamento do projeto. Caso exista na organização executora, poderá ter responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto. Fonte: autor

13 O conflito de interesses dos envolvidos precisa ser controlado e se possível explorado como benefício para o projeto. Para isso, é preciso uma atuação permanente e precisa na gestão dos envolvidos. Uma ferramenta simples e útil para a gestão dos envolvidos consiste em executar os seguintes passos: Identificar: consiste em identificar e nomear todos os envolvidos com o projeto e que podem influenciar os resultados e o andamento do projeto. Registrar informações: as informações associadas aos envolvidos devem ser documentadas, indicando se são internos (equipe, sponsor etc.) ou externos (cliente, fornecedores, governo etc.) ao projeto, dados para contato e informações em geral. Registrar também as eventuais ligações entre os envolvidos e o grau de poder da cada um. Identificar a missão: levantar se o envolvido tem interesse positivo ou negativo no projeto e qual o principal interesse (lucro, carreira profissional, perda de poder etc.). Determinar as necessidades de informação: levantar e registrar as necessidades de informação demandadas individualmente pelos envolvidos. Cada envolvido necessita de um tipo determinado de dado e um grau adequado de detalhamento e profundidade das informações transmitidas. Determinar pontos fortes e fracos: identificar os pontos fortes e fracos de cada envolvido, oferecendo insumos para as necessidades e carências de informação sobre o projeto e para eventuais negociações. Identificar estratégias: conceber estratégia de gestão e comunicação procurando, se possível, agrupar os envolvidos com interesses comuns para potencializar os esforços de gestão e comunicação. Prever comportamento: estimar e prever as possíveis reações dos envolvidos a eventos como agendamento de reunião, solicitação de aprovação e eventual rearranjo de atividades. Implementar estratégia de gestão: estabelecer, documentar e implementar uma estratégia de gestão para cada envolvido através de recursos adequados de informação e comunicação dos elementos que compõem o projeto, além de planos de ação para as mais diversas situações durante o andamento do projeto. A estratégia de gestão dos envolvidos deve incluir uma matriz de prioridades para o atendimento das necessidades dos diversos envolvidos.

14 Tabela 4 - Ferramenta para gestão dos envolvidos Descrição ou nome envolvido Dados de contrato ou informações s adicionais Missão no projeto Necessidades de informação Pontos fortes e fracos Estratégia de gestão e previsão de comportamento Sponsor ou patrocinador Reitor Aprovação, verificação de resultados Resumo executivo Foco no cliente e intolerância informação escondida Status executivo semanal; Informar todos os problemas de custo Cliente Chefe de departamento Aceitação e entrega Planilha de desembolso e aprovação de recursos; Previsões de entrega. Resistência ao projeto; Perda de poder Relatórios de entregas e reunião semanal de acompanhamento; Cuidado no informe de erros e falhas no sistema Usuário Usuário do sistema de lançamento de notas Requisitos, validação e teste do sistema Agendamento de reunião de trabalho no projeto Resistência ao projeto; Esvaziament o de função Transparência nas informações de funcionamento de sistema Demais envolvidos Fonte: autor Apresenta um modelo para o registro das informações associadas aos envolvidos. A tabela pode ser implementada em qualquer planilha eletrônica, inclusive as integradas a pacotes de automação comercial distribuídos gratuitamente, como por exemplo, o OpenOffice 2, cuja versão brasileira é o BrOffice INICIAÇÃO DO PROJETO Um projeto surge em resposta a um problema concreto. Elaborar um projeto é, antes de mais nada, contribuir para a solução de problemas, transformando idéias em ações. Nesse sentido, organizar o projeto através de documentos nos auxilia a sistematizar o trabalho em etapas a serem cumpridas, compartilhar os objetivos que se deseja alcançar, identificar as principais deficiências a superar e apontar possíveis falhas durante a execução das atividades previstas. 2 OpenOffice disponível em 3 BrOffice - disponível em

15 Antes de ser iniciado, um projeto necessita ser aprovado. Caberá aos interessados no projeto apresentar os argumentos que o justifiquem, mostrar sua viabilidade técnica e econômica, descrever o que será produzido por ele e seus objetivos e apresentar sua duração prevista e os custos envolvidos. Dentro da metodologia aqui tratada, para então iniciarmos um projeto devidamente aprovado, será necessário desenvolver um documento chamado Termo de Abertura do Projeto (Project Charter), que basicamente contém a autorização formal do projeto e identifica o gerente de projetos apontado para gerenciá-lo. Uma vez indicado, o gerente de projetos recebe a autoridade para aplicar os recursos necessários para empreender o projeto (PMI, 2008). Mas como devemos proceder para criar o Project Charter? A resposta a essa pergunta está no processo de Iniciação do Projeto (PMI, 2008). As entradas do processo de iniciação são as seguintes: descrição do produto/serviço, plano estratégico, histórico e critérios de seleção. A saída do processo é o termo de abertura do projeto ou Project Charter. As ferramentas usadas no processo são os métodos de seleção e o parecer de especialistas. A descrição do produto ou serviço a ser entregue pelo projeto é retratada em um documento contendo a descrição de todos os produtos ou serviços a serem criados pelo projeto. O nível de detalhamento poderá variar conforme o grau de conhecimento do produto ou serviço a ser desenvolvido no projeto, sendo a descrição refinada e detalhada com o andamento do projeto. Em outras palavras, o documento de descrição do produto registra as características do produto/serviço final do projeto (resultado para o qual o projeto foi criado) e contém menos detalhes nas fases iniciais e mais detalhes conforme o projeto avança e as características do produto/serviço são progressivamente elaboradas. O projeto deve estar alinhado com os objetivos estratégicos da organização empreendedora, sendo plenamente justificado pela necessidade que o originou. Em geral, os projetos são derivados de estímulos, internos ou externos, que são chamados de oportunidades, desafios ou mesmo problemas, e que geram as necessidades acima citadas. Nessa linha, os seguintes tópicos estimulam o surgimento de projetos: uma demanda de mercado; uma nova necessidade do negócio; um requisito do cliente; um avanço tecnológico; e uma exigência legal. Os critérios para seleção dos projetos são definidos, normalmente, em função do planejamento estratégico da organização empreendedora e do produto/serviço que o projeto se propõe a realizar. São, portanto, específicos de cada organização e envolvem aspectos como: retorno financeiro, participação de mercado, percepção da concorrência e outros critérios específicos da organização/instituição.

16 Devem ser considerados os resultados de decisões sobre de seleção de projetos e o desempenho de projetos anteriores. Esses resultados são obtidos nas informações históricas da organização e devem, preferencialmente, estar registradas e documentadas, evitando-se a dependência de memórias humanas. As organizações que adotam a metodologia de gerenciamento de projetos devem se preocupar em construir uma base de conhecimento de informações históricas e lições aprendidas. Essa base de conhecimento deve incluir, por exemplo, registros e documentos de projeto, documentação relativa ao encerramento de projetos, informações sobre o resultado de decisões a respeito de seleção de projetos anteriores, informações sobre desempenho e qualidade de projetos anteriores e sobre o esforço para mitigar riscos. Cabe ressaltar que o processo de inicialização pode envolver a aprovação associada ao avanço para uma próxima fase do projeto. Neste caso, a análise dos resultados produzidos nas fases anteriores passa a ser crítica. Os métodos de seleção de projetos são utilizados para estimar a atratividade do projeto que está sendo proposto para aprovação e se agrupam em duas classes: avaliação de benefícios e modelos matemáticos. Os métodos baseados em avaliação de benefícios usam planilhas de pontuação, abordagens comparativas e modelos que mostram a contribuição de benefícios. Esse método compara a situação atual, antes da execução do projeto, com a situação pósprojeto e, conseqüentemente, com os benefícios advindos do mesmo. Os métodos de otimização de restrições (modelos matemáticos) usam algoritmos de programação (linear, não-linear, outros) para estimar a amplitude dos resultados a serem obtidos com a execução do projeto. As organizações, muitas vezes, não dispõem de informações suficientes ou corpo técnico especializado que possa fornecer detalhes sobre o projeto que desejam empreender. Nesses casos, a organização pode utilizar o parecer de especialistas externos ao projeto, buscando orientação nas decisões e nos detalhes do projeto. O conhecimento especializado poderá ser encontrado em indivíduos que detêm tais competências, como consultores com conhecimento específico contratados por uma demanda temporária, ou em áreas como: outras unidades da organização empreendedora (engenharia /produção / manutenção / compras / finanças), associações profissionais e técnicas (PMI, IPMA 4, IEEE 5 etc.), universidades e grupos de variados segmentos industriais. 4 IPMA Internacional Project Management Association (Associação Internacional de Gerenciamento de Projetos), criada em Viena, Suíça, em 1965 ( 5 IEEE - Institute of Electrical and Electronic Engineers ( )

17 O Project Charter ou Termo de Abertura do Projeto é um documento que reconhece formalmente a existência do projeto, emitido por um gestor externo, com nível hierárquico adequado para proporcionar ao gerente do projeto a autoridade necessária e assim poder utilizar recursos da organização às atividades do projeto. O Project Charter descreve o produto ou serviço que o projeto se propõe a realizar e a necessidade que o projeto visa a atender, incluindo a justificativa para a existência do projeto, sempre respaldado pelo alinhamento com plano estratégico da organização. Dada a importância desse documento, deve ser criado e assinado pelo patrocinador (sponsor) do projeto que, como mencionado, é um gestor que está em um nível superior na escala hierárquica da organização. Um termo de abertura do projeto ou Project Charter deve conter as seguintes informações: justificativa do projeto; requisitos que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes interessadas; descrição em alto nível do produto ou serviço a ser criado pelo projeto; objetivo do projeto; nome do gerente de projetos designado e nível de autoridade atribuída; cronograma e marcos principais do projeto; influência das partes interessadas; organizações funcionais e suas participações; premissas organizacionais, ambientais e externas; restrições organizacionais, ambientais e externas; e resumo do orçamento. Dessas informações necessárias, duas são indispensáveis à descrição dos requisitos que satisfaçam às necessidades e expectativas das partes interessadas. Ou seja, a necessidade que o projeto visa a atender e a descrição do produto ou serviço a ser criado pelo projeto. A inclusão das demais informações no Project Charter pode ser balanceada pela análise da dimensão do projeto e da maturidade na gestão de projetos da equipe. A escolha do gerente do projeto deverá ser feita o mais cedo possível, preferencialmente a tempo de participar das atividades de planejamento do projeto, e necessariamente antes do início das atividades de execução do projeto. Na iniciação do projeto, deve-se também atentar para as restrições e para as premissas do projeto. As restrições do projeto são fatores que limitam as opções na sua gestão. É importante identificá-las e confirmá-las continuamente ao longo do projeto para verificar as modificações e possíveis omissões. As premissas do projeto são hipóteses adotadas como verdadeiras para efeito de planejamento do projeto. Premissas envolvem risco, na medida em que podem vir a ser contestadas ao longo do projeto. É importante defini-las e registrá-las para que possam ser confirmadas ou modificadas ao longo do projeto, além de verificadas possíveis omissões. Devem ser criadas as listas de restrições e de premissas. Para a implementação das duas pode ser utilizada qualquer planilha eletrônica, inclusive as

18 integradas a pacotes de automação comercial distribuídos gratuitamente, como o BrOffice. A Tabela 4 apresenta um modelo para a lista de restrições do projeto e a Tabela 5 apresenta um modelo para alista de premissas do projeto. Tabela 4 - Modelo de tabela para registro de restrições do projeto # Restrição Data registro Responsável atual Status Fonte: autor. Tabela 5 - Modelo de tabela para registro de premissas do projeto # Premissa Data registro Responsável atual Status Risco possível Fonte: autor. A seção Anexos apresenta um modelo do Project Charter que pode ser implementado em qualquer editor de textos, inclusive os integrados a pacotes de automação comercial distribuídos gratuitamente, como o BrOffice.

19 6. CONCLUSÃO Nesta leitura fundamental, verificamos a relevância de utilizar técnicas, metodologias e ferramentas na gerência de projetos, em todas as áreas da atividade humana. De acordo com o PMI, estima-se que o equivalente a aproximadamente 25% do PIB (Produto Interno Bruto) mundial sejam gastos em projetos, envolvendo cerca de 16,5 milhões de pessoas em gerenciamento de projetos no mundo. Esse fato fornece uma dimensão da importância em estudar projetos e o seu adequado gerenciamento. Abordamos nessa etapa introdutória as características de um projeto e o definimos como um esforço temporário, progressivamente elaborado para produzir um produto ou serviço único. Vimos também que o gerenciamento de projeto é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto e que é composto por processos que têm como objetivo iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar os projetos. Discutimos o gerenciamento dos stakeholders (pessoas ou organizações envolvidas no projeto), uma vez que estes podem exercer influência positiva ou negativa e ter seus interesses afetados como resultado da execução ou do término do projeto. Na última parte do capítulo apresentamos o processo de iniciação do projeto e vimos que para iniciarmos um projeto será necessário desenvolver um documento chamado Termo de Abertura do Projeto (Project Charter), que descreve o produto ou serviço que o projeto se propõe realizar e a necessidade que o projeto visa a atender, incluindo a justificativa para a existência do projeto, sempre respaldado pelo alinhamento com o plano estratégico da organização.

20 7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos. Rio de Janeiro: Campus, KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 7ª. ed., New York: John Wiley & Sons, KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, MAXIMIANO, A. Administração de projetos: como transformar idéias em resultados. São Paulo: Atlas, PMI Project Management Institute A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide). 4 nd edition, Newton Square: PMI, CONTEÚDO DOS LINKS Tecnologia da informação disponível no endereço: INFORMACAO.htm PIB (Produto Interno Bruto) disponível no endereço: Project Management Institute disponível no endereço: Gerenciamento de projeto - disponível no endereço: Ciclo de vida - disponível no endereço: Project charter - disponível no endereço: 6 Existem duas versões mais recentes do PMBOK, a 3ª edição de 2004 e a 4ª edição de Para este trabalho foi utilizada a 2ª edição, que pode ser encontrada facilmente para consulta e também possui versão em português.

21 9. ANEXO 1 Modelo de Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) Project Charter Projeto: Data: Revisão: Objetivo: Escopo: Fora do Escopo: Cronograma Macro: Benefícios: Premissas: Restrições: Estrutura da Organização do Processo Riscos Identificados Aprovações Sponsor do Projeto: Gerente do Projeto: Data: Cliente (Cliente) Gerente do Projeto (responsável) Data: Data: