Entrevista a Idalberto Chiavenato, guru mundial de recursos humanos

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1 Entrevista a Idalberto Chiavenato, guru mundial de recursos humanos Entrada: Um dos maiores peritos em administração de empresas e recursos humanos, o brasileiro Idalberto Chiavenato, está de regresso a Maputo, em Novembro, para desenvolver um seminário sobre novos desafios dos recursos humanos, organizado pela Vantagem+. Destaque: «O ideal seria uma cultura organizacional aberta e capaz de abrigar novos hábitos e costumes e de adaptar-se às mudanças que ocorrem no mundo de hoje» 1. Num contexto geral, que tipo de medidas de gestão de capital humano são indispensáveis para manter os colaboradores focados no alcance dos objectivos das empresas? A primeira é cultivar, incentivar e relembrar continuamente a missão organizacional para que todos entendam o papel da empresa na sociedade e o papel das pessoas dentro da empresa. A segunda é igualmente cultivar, incentivar e relembrar continuamente a visão de futuro da empresa. Ou seja, para onde a empresa pretende se dirigir na linha do tempo. As pessoas precisam saber claramente qual é o papel da empresa na sociedade (sua missão) e para onde ela pretende ir ou chegar (sua visão de futuro) para então ter uma melhor compreensão dos objetivos estratégicos da empresa e dos seus respectivos objetivos funcionais (de marketing, finanças,

2 produção, RH), individuais ou grupais. No fundo, as empresas precisam de pessoas missionárias, visionárias e proactivas. Defensoras da missão organizacional, focadas numa visão de futuro a ser devidamente realizada e empreendedoras no sentido de alcançar metas e objetivos pela frente. Mas tudo isso só pode ocorrer quando as pessoas sabem claramente o que a empresa espera delas e quando a empresa sabe explicitar de maneira simples, objetiva e inequívoca onde pretende chegar com a ajuda das pessoas. Tudo isso é indispensável para manter os colaboradores focados no alcance dos objetivos organizacionais. 2. A que factores deve o gestor de recursos humanos ter atenção para tirar o maior proveito das capacidades do capital humano de que a empresa dispõe? O principal fator é o conhecimento, isto é, o conhecimento que o gestor de recursos humanos deve ter a respeito do potencial do capital humano existente na empresa. É claro que tudo depende da situação em que se encontra a empresa no momento: se ela não tem os talentos necessários a prioridade vai para o esforço de localizar e atrair talentos; se ela tem talentos insuficientes a prioridade vai para o esforço de treinar e desenvolver os talentos já existentes; se ela já tem os talentos necessários a prioridade vai para reter e manter os talentos e assim por diante. Mas, tudo isso sem perder a visão sistémica, garantindo que tudo isso tenha conectibilidade. Em outras palavras, o todo em primeiro lugar e as partes a ele subordinadas: agregar, aplicar, desenvolver, recompensar, manter e monitorizar talentos como um sistema integrado, coeso, sinérgico e intimamente conectado. 3. É frequente falar-se do ambiente organizacional como factor de motivação ou desmotivação dos colaboradores. De acordo com a sua experiência, são os colaboradores que influenciam o ambiente empresarial ou o contrário? Em que medida? A cultura organizacional de uma empresa tem o poder de criar um clima interno, ou seja, um estado de espírito das pessoas que nela trabalham. A empresa pode criar um excelente, envolvente e agradável ambiente organizacional que satisfaz e empolga as pessoas ou criar um ambiente hostil e desagradável. Mas as pessoas podem, de outro lado, melhorar ou piorar esse ambiente. Há um jogo complexo nessa interação. Contudo, quando a cultura organizacional é muito forte e dura, a tendência é provocar nas pessoas uma influência maior do que a reação recebida e a balança cai para o lado da manutenção e preservação do status quo. O ideal seria uma cultura organizacional aberta e capaz de abrigar novos hábitos e costumes e de adaptar-se às mudanças que ocorrem no mundo de hoje. O papel dos gestores de RH está passando por grandes mudanças e transformações e se estendendo para novos e diferentes horizontes, como veremos no nosso seminário, organizado pela Vantagem+.

3 4. Hoje em dia, e de uma forma geral, a rotatividade de colaboradores é cada vez mais normal dentro das organizações. No entanto, é notável a crescente preocupação das empresas em dar formação aos seus recursos humanos. De que forma é que os gastos em formação para colaboradores que poderão não ficar efectivamente na empresa podem representar um investimento que vale a pena? Dois aspectos podem aclarar a pergunta acima. De um lado, em todo o mundo está ocorrendo uma verdadeira guerra por talentos. O desenvolvimento dos negócios não está sendo acompanhado de um correlato desenvolvimento de talentos. A velocidade de ambos traz um enorme gap de talentos. Talento virou uma mercadoria rara, difícil de encontrar e difícil de manter. Por outro lado, para desenvolver uma organização é preciso antes desenvolver talentos, sem o que a organização se torna paralisada no tempo, retrógrada e ultrapassada dentro de um mundo de negócios extremamente dinâmico, mutável e competitivo. É claro que isso não é um custo ou um simples gasto, mas um precioso investimento que tem um retorno inigualável. Aliás, o investimento maior e principal que as organizações bem-sucedidas fazem questão de fazer. E o pior: se não houver esse investimento a perda será fatal e porá a organização em xequemate. Tudo é uma questão de saber como e onde investir. 5. O actual contexto sócio-económico a nível mundial tem vindo a trazer vários desafios às empresas. Como é que os gestores de capital humano se podem preparar e aos seus colaboradores para situações menos estáveis e mais difíceis? Que políticas de gestão de pessoas devem ser implementadas nestas situações? A globalização amplia enormemente o volume de atores, suas estratégias, seus negócios, tecnologias, relacionamentos, mercados, o que cria uma complexidade sem precedentes, além de intensa mudança e transformação entremeando períodos de crescimento e de crise em mudanças bruscas e imprevistas. Tudo isso envolve instabilidade e incerteza. Para tanto, é preciso ter um plano B para tudo o que se planeja a fim de deixar uma saída para situações imprevistas que demandam prontidão e decisões rápidas, além da necessária maleabilidade e flexibilidade. No seminário organizado pela Vantagem+ iremos tocar neste assunto. 6. Há quem defenda que são as pessoas que fazem as empresas. Na sua opinião, em que medida esta afirmação corresponde à realidade que se vive nas empresas em Moçambique? As empresas fazem as pessoas (pois as contratam, treinam, desenvolvem, orientam, avaliam, recompensam, etc.). Sem a empresa, elas estariam separadas. Por outro lado, as pessoas fazem as empresas, pois nelas trabalham, oferecem competências e vantagens competitivas, inovam, atendem o cliente, tomam decisões, alcançam objetivos, oferecem resultados. Na prática, há uma incrível mutualidade e reciprocidade entre pessoas e empresas. Empresas sem pessoas não existem. Pessoas sem empresas não conseguem trabalho. Essa realidade existe em todo e qualquer lugar do mundo, pois vivemos no mundo de hoje em uma sociedade composta de organizações de todos os tipos e tamanhos.

4 7. Considerando a actual conjuntura económica e empresarial de Moçambique, que conselhos daria aos gestores de recursos humanos de empresas no país? Em primeiro lugar, gestão de talentos não deve começar com recursos humanos, deve começar com o negócio da organização. E o negócio da organização depende da conjuntura económica, política social e tecnológica que o envolve. O gestor de RH não pode ficar apenas dentro da caixa. Ele precisa também olhar para fora e desenvolver uma visão periférica da realidade onde sua organização está atuando. Mais, ainda, ele precisa ter uma noção precisa e saber para quem ele está realmente trabalhando a fim de entregar resultados ao público certo. Hoje, as organizações estão tentando entregar valor e resultados aos seus stakeholders, tanto externos como internos. E de uma maneira compatível com seu grau de influência e importância. Assim, a riqueza gerada pela organização deve ser devidamente repartida proporcionalmente aos seus shareholders proprietários, acionistas, investidores, financiadores mas sem esquecer os administradores, colaboradores, clientes e consumidores, fornecedores, agências reguladoras, comunidade, sociedade, etc. Públicos externos e públicos internos, stakeholders externos e externos. Tudo isso para reforçar continuamente a sua adesão e proporcionar retornos significativos aos seus diferentes esforços envidados em prol da organização. Em épocas de vacas magras tais retornos podem ser insignificantes, mas o importante é manter a lealdade e fidelidade de todos os stakeholders, colaboradores no meio. Ou melhor, na cabeça! Eles são muito importantes e merecem um lugar importante na hierarquia das recompensas.

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