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1 Unidade II REESTRUTURAÇÃO FINANCEIRA NAS ORGANIZAÇÕES Neste módulo, estudaremos como ocorre a reestruturação financeira nas empresas, apresentando um modelo de planejamento de revitalização, com suas características e peculiaridades. 1 Após as organizações detectarem quais as principais causas dos problemas financeiros, devem criar condições para a revitalização dos negócios, por meio de: reorganização na estrutura de staff: neste caso, pode ser viável a contratação de consultorias que objetivam criar um plano de melhoria na estrutura organizacional. Alguns pontos devem ser implementados, tais como: - redesenho das funções; - redefinição dos níveis hierárquicos de autoridade formal; - reformulação do fluxograma das informações; - retomada no processo decisório; - contratação de gestores treinados e qualificados na área administrativa; - terceirização de fluxos internos; reestruturação da pirâmide societária: em relação a uma reestruturação na pirâmide societária, o primeiro 18

2 FUNDAMENTOS DA GESTÃO FINANCEIRA passo é a conscientização dos proprietários e acionistas das deficiências de gestão que levam a uma situação financeira disponível. De acordo com Hoji (00, p. 271), quando profundas mudanças na administração são postuladas por credores ou sócios, efetivos ou potenciais como condição para apoiar ou continuar apoiando o empreendimento, surgem obstáculos à viabilização da proposta de reorganização. Dessa forma, as dificuldades aumentam com a redução das receitas e a elevação dos custos operacionais; renegociação das obrigações de médio e longo prazos; novos investimentos na estrutura produtiva, dentre outros: de acordo com Weston e Brigham (00, p. 181), 1 2 caracteriza-se um processo de reestruturação financeira como o conjunto de procedimentos que objetivam alterar de alguma forma a estrutura do passivo (obrigações) da empresa, em termos de volume, composição das fontes de recursos, ou condições de pagamento das dívidas, prazos e encargos Nessa situação, os proprietários ou acionistas da empresa em revitalização possuem diversas razões que justificam seu empenho para procurar reverter o quadro de insolvência, tais como: - saldar dívidas; - resgatar a imagem e a credibilidade da empresa; - aumentar a riqueza futura, deixando um legado para seus sucessores; - promover o progresso dos colaboradores etc. 30 Todos os fatores acima mencionados devem ser implementados na medida em que o propósito organizacional é sinalizado. A seguir, elencaremos as etapas de uma reestruturação financeira organizacional: 19

3 análise retrospectiva (desempenho passado x situação atual); identificação dos problemas financeiros; elaboração de um plano estratégico para reverter a situação desfavorável atual. De acordo com Santos (00, p. 18), a elaboração de um plano estratégico para uma empresa exige a quantificação dos objetivos e dos meios visados, em face da situação existente, que se materializam, em termos numéricos. Podemos entender que, na reestruturação, uma série de informações deve ser mensurada, como: criação de metas para aumento da produtividade; estudo dos investimentos a ser realizados com o objetivo de atender a previsão de vendas; 1 pesquisa de mercado para prever a quantidade e o preço dos produtos/serviços a ser comercializados; mensuração do capital de giro existente. Abaixo, iremos encontrar um modelo de planejamento de reestruturação financeira de uma empresa. 1. Objetivos empresariais 2. Empregados Os débitos referentes a salários e ordenados de colaboradores devem ser saldados prioritariamente, pois são considerados créditos privilegiados para o sustento familiar Fornecedores Devem ser identificados os saldos totais dos fornecedores em situação irregular e se são considerados fornecedores potenciais de matérias-primas ou equipamentos.

4 FUNDAMENTOS DA GESTÃO FINANCEIRA 1 É viável regularizar o pagamento dos fornecedores mais significativos, provisionando as dívidas por meio de um fluxo de caixa projetado. 4. Governo As empresas inadimplentes devem parcelar seus débitos atrasados por meio de um cronograma de pagamento de impostos, com prazos variáveis, de acordo com cada órgão da esfera federal. 6 ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO Neste módulo, vamos focar alguns conceitos básicos sobre capital de giro, analisando as políticas alternativas de investimento e de financiamento e as vantagens e desvantagens da aquisição de créditos de curto prazo. Para iniciarmos o nosso estudo, devemos entender que o grande diferencial entre as empresas, no nível financeiro, é a busca da manutenção do equilíbrio entre ativos e passivos. De acordo com Weston e Brigham (00, p. 378), cerca de 60% do tempo de um gerente financeiro é dedicado à administração do capital de giro, sendo considerado um tópico de estudo essencial. Dessa forma, é importante relembrarmos alguns conceitos: Capital de giro é considerado o investimento de uma empresa em ativos de curto prazo. Exemplos: caixa, estoques, contas a receber, títulos negociáveis. Capital de giro líquido são os ativos circulantes deduzidos menos os passivos circulantes (AC-PC). Orçamento de caixa é a previsão das entradas e saídas de caixa, ou seja, é a capacidade de gerar entradas para atender as saídas. Política de capital de giro são as normas e diretrizes referentes ao financiamento dos ativos circulantes. 21

5 Segundo Hoji (00, p. 9), capital de giro, também conhecido como capital circulante, corresponde aos recursos aplicados em ativos circulantes, que se transformam constantemente dentro do ciclo operacional. Devemos entender que a cada momento que o capital de giro sofre alguma mudança positiva ou negativa gera um reflexo contábil. O estudo do capital de giro é relevante para a administração financeira, pois as empresas necessitam recuperar todas as despesas e todos os custos financeiros para obter o lucro almejado pela venda de produtos e serviços. Não podemos esquecer que, na política de capital de giro, dois pontos devem ser questionados: Como os ativos circulantes deveriam ser financiados? Qual é o nível adequado dos ativos circulantes? Dentre as políticas alternativas de investimento de ativos circulantes, temos: 1 2 política liberal de investimentos em ativos circulantes: conforme Santos (00, p. 4), é a política sob a qual quantias relativamente grandes de caixa, títulos negociáveis e estoques são mantidos e em que as vendas são estimuladas por uma política de crédito liberal, resultando em alto nível de contas a receber. É considerada uma linha de maior inclinação, também conhecida como fat cat = gato gordo; política restritiva de investimentos em ativos circulantes: de acordo com Weston e Brigham (00, p. 38), é a política sob a qual a posse de dinheiro, títulos, estoques e contas a receber é minimizada. Também conhecida como lean-and-mean = magra; 22

6 FUNDAMENTOS DA GESTÃO FINANCEIRA política moderada de investimentos em ativos circulantes: segundo Weston e Brigham (00, p. 38), é a política que se situa entre as políticas liberal e restritiva. Já nas políticas alternativas de financiamento de ativos circulantes, temos: 1 política de abordagem de equiparação de vencimentos (maturity matching): é a política em que os vencimentos de ativos e passivos são equiparados, sendo considerada uma diretriz moderada. Não podemos esquecer que não existe a equiparação exata de vencimentos, pois ocorre a incerteza na vida dos ativos, e quando o capital próprio é utilizado, este não possui vencimento. Um exemplo dessa incerteza é quando uma empresa financia seus estoques por meio de empréstimo de curto prazo, com o objetivo de comercializá-los e utilizar o caixa gerado para saldar esse respectivo empréstimo. Se as vendas forem baixas, o caixa pode não se realizar, e a utilização do crédito de curto prazo pode causar um problema financeiro; política agressiva: prevê a maior utilização da dívida de curto prazo para financiamento dos ativos circulantes permanentes e até imobilizados; 2 política conservadora: prevê a menor utilização da dívida de curto prazo para financiamento dos ativos circulantes permanentes e alguns temporários. 30 De acordo com Assaf Neto (01, p. 89), o uso do crédito de curto prazo é geralmente mais arriscado do que o uso do crédito de longo prazo. Apesar de ser mais arriscado, o uso do crédito de curto prazo apresenta suas vantagens e desvantagens, tais como: 23

7 flexibilidade: empresas que acreditam que suas necessidades de recursos diminuirão em curto prazo devem escolher a dívida de curto prazo em função da flexibilidade gerada. Nesse caso, os acordos de crédito de curto prazo são menos onerosos do que os de longo prazo; velocidade: os empréstimos de curto prazo são adquiridos mais rapidamente do que o crédito de longo prazo, pois os bancos exigem uma análise financeira mais completa antes de aceitar o crédito de longo prazo; taxa de juros: as taxas de juros dos empréstimos de curto prazo são, na maioria das vezes, mais baixas do que as taxas de juros de longo prazo; 1 risco extra (desvantagem): nessa situação, o financiador pode requerer o pagamento imediato, e o custo do empréstimo pode se elevar no caso de aumento nas taxas de juros. Podemos concluir que a base para uma adequada gestão financeira está no estudo e na análise contínua do capital de giro das organizações. 2 7 PLANEJAMENTO E CONTROLE FINANCEIROS NAS ORGANIZAÇÕES Neste módulo, abordaremos a importância da implementação do planejamento e controle financeiros nas corporações, focando seu cálculo, suas vantagens e limitações. As organizações, a cada dia, estão mais competitivas, e a sua rentabilidade e lucratividade dependem da eficiência nos negócios. Essa competitividade acirrada e intensa transforma a rotina do gestor financeiro em algo nada fácil. Dessa forma, 24

8 FUNDAMENTOS DA GESTÃO FINANCEIRA os gestores precisam utilizar o planejamento e controle financeiros. 1 De acordo com Weston e Brigham (02, p. 343), um bom sistema de controle é essencial tanto para assegurar que os planos sejam executados apropriadamente quanto para facilitar modificações correntes, se as premissas sobre as quais os planos iniciais se basearem se regularem incorretas. Podemos entender que o planejamento financeiro foca as previsões de vendas, renda e ativos com vistas às estratégias de marketing e de produção, com o propósito de saldar as obrigações financeiras previstas. Não podemos esquecer que o planejamento financeiro não é uma ferramenta imutável. No dia a dia das organizações, os gestores financeiros podem analisar e identificar mudanças, operações a ser implementadas para melhorar o resultado. O controle financeiro já ocorre no momento da implementação dos planos de ação com o intuito de: transformar e alterar os planos existentes em virtude das mudanças no ambiente interno e externo; verificar se os planos estão sendo seguidos. 2 Conforme Ross (00, p. 413), o controle se expressa como um processo de ajustamento em feedback, visando tanto o cumprimento dos planos como a incorporação de modificações que se tornem necessárias devido a mudanças imprevistas. O planejamento financeiro se inicia com o orçamento, que é a previsão das receitas de vendas e dos custos que envolvem a produção. 2

9 Podemos exemplificar o orçamento de produção como sendo o detalhamento dos investimentos voltados para equipamentos, mão de obra, matérias-primas necessários para a previsão das vendas. Afirma Hoji (00, p. 189): orçamento como os dados financeiros projetados, os quais são comparados com os dados reais observados. A seguir, podemos explicitar algumas vantagens do planejamento e controle financeiros: elevação da lucratividade; geração de um maior equilíbrio nas entradas e saídas de caixa; correção de problemas e desvios financeiros; -antecipação das ações para obter recursos financeiros necessários etc. 1 Dentre os sistemas de planejamento e controle financeiros, temos a relação lucratividade x volume de vendas pela análise do ponto de equilíbrio, também conhecido como custo-volumelucro. 2 De acordo com Weston e Brigham (00, p. 34), a análise do ponto de equilíbrio é um método para determinar o ponto em que as vendas vão apenas cobrir os custos. Podemos entender que é o ponto em que a organização vai se equilibrar, sinalizando os lucros ou as perdas no caso do nível de vendas ultrapassar ou declinar para um patamar abaixo do ponto. A equação para se calcular o ponto de equilíbrio é: Q pe = F P V 26

10 FUNDAMENTOS DA GESTÃO FINANCEIRA Onde: Q pe = ponto de equilíbrio em unidade F = custos fixos P = preços por unidade V = custos variáveis por unidade O cálculo e a análise do ponto de equilíbrio servem para que as empresas tomem decisões no que diz respeito a(o): estudo dos projetos de automação e modernização; analisar as consequências de uma expansão operacional; comparar as vendas esperadas com os custos fixos e variáveis; analisar o volume de vendas de um novo produto/serviço no mercado. 1 2 Assim como vantagens e benefícios, também temos limitações e questionamentos acerca de aplicabilidade da análise do ponto de equilíbrio. São eles: é correto e real almejar que o custo variável por unidade seja constante em todos os níveis produtivos organizacionais? Como exemplo, os setores que apresentam níveis de produção muito baixos. Nesse caso, o custo por unidade poderia ser elevado, pois a mão-de-obra não estaria produzindo unidades suficientes e a empresa não se beneficiaria com os descontos de quantidade nas aquisições de matéria-prima. No caso contrário, quando os setores possuem volumes elevados, a empresa necessita contratar colaboradores, o que levaria ao aumento dos custos unitários; 27

11 é correto supor que o preço por unidade é constante, independentemente do volume de vendas e de produção? No caso de demandas baixas, a organização deverá diminuir o preço de vendas, com o objetivo de elevar o nível das vendas. Caso contrário, quando a demanda for elevada, a empresa deverá elevar o preço e aumentar as margens de lucro. Podemos concluir que as limitações acima descritas fazem com que o ponto de equilíbrio não possa ser informado por um único gráfico, pois a análise deve ter um critério mais flexível, por meio de técnicas de simulações. O ideal será mostrar o ponto de equilíbrio por meio de inúmeros esquemas de produção e de relações em custo e preço. 28

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