ADMINISTRAÇÃO DE EQUIPES Formação de Equipes Eficazes; Administração de Relações Laterais

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1 ADMINISTRAÇÃO DE EQUIPES Formação de Equipes Eficazes; Administração de Relações Laterais DISCIPLINA: Introdução à Administração FONTE: BATEMAN, Thomas S., SNELL, Scott A. Administração - Construindo Vantagem Competitiva. Atlas. São Paulo, IA_24_Adm. de Equipes_Formação de Equipes Eficazes; Adm. de Relações Laterais 1

2 Contribuições das equipes Matéria-prima para a estrutura da organização Força para a produtividade Força para a qualidade Força para a redução de custos Força para a rapidez Força para a mudança Força para a inovação Cachorro e Gato IA_24_Adm. de Equipes_Formação de Equipes 2

3 Equipes auto-administradas A tendência hoje em dia é na direção de equipes auto-administradas, nas quais os funcionários são treinados para desempenhar todas as tarefas da unidade ou a maior parte delas, não têm um supervisor imediato e tomam decisões que anteriormente eram da competência dos supervisores de primeira linha. 3

4 Equipes auto-administradas são mais eficazes Comparadas às equipes administradas de forma tradicional, as equipes auto-administradas demonstram ser mais produtivas, ter custos mais baixos, proporcionar melhores serviços de atendimento ao consumidor, fornecer qualidade mais alta, ter melhores registros de segurança e ser mais satisfatórias para seus membros. 4

5 Diferença entre GRUPO e EQUIPE GRUPO Um grupo de trabalho é uma coleção de pessoas que trabalham na mesma área ou foram reunidas para desempenhar uma tarefa. EQUIPE Uma verdadeira equipe é formada por pessoas (geralmente em número pequeno) com habilidades complementares que confiam umas nas outras e estão comprometidas com um propósito comum, metas comuns de desempenho e trabalhar em conjunto com sucesso para atingir um alto desempenho. IA_24_Adm. de Equipes_Formação de Equipes 5

6 Divisão das EQUIPES em 3 tipos primários 1 Equipes de trabalho realizam coisas tais como manufatura, montagem, vendas ou prestação de serviços. 2 Equipes de projeto e desenvolvimento trabalham em projetos a longo prazo, muitas vezes por período de anos. Têm tarefas específicas como pesquisar ou desenvolver um novo produto, desfazendo-se quando o trabalho está finalizando. 3 Equipes paralelas (ou forças-tarefas) operam separadamente da estrutura regular de trabalho da empresa numa base temporária. Sua tarefa é recomendar soluções para problemas específicos. 6

7 Transformação de GRUPO em EQUIPE Um administrador líder deseja que seu grupo se transforme em uma equipe eficaz. Para tanto, é útil entender por que os grupos se formam, como se transformam em verdadeiras equipes e por que os grupos algumas vezes não conseguem transformar-se em equipes. IA_24_Adm. de Equipes_Formação de Equipes 7

8 Utilidade das EQUIPES. 8

9 Por que formar EQUIPES? A organização se beneficia por que as equipes têm maior quantidade de recursos totais do que os indivíduos isoladamente: Talentos, Habilidades, Informação e Energia. Os GRUPOS se transformam em verdadeiras EQUIPES por meio de atividades básicas grupais à medida que o tempo passa e por atividades de desenvolvimento em equipe. IA_24_Adm. de Equipes_Formação de Equipes 9

10 À medida que os GRUPOS se desenvolvem, participam de várias atividades Formação os membros do grupo tentam estipular as regras básicas sobre os tipos de comportamento aceitáveis. Tumulto surgem hostilidades e conflitos e as pessoas competem por posições de poder e status. Normatização os membros do grupo concordam com suas metas partilhadas e as normas. Desempenho o grupo canaliza suas energias para o desempenho de sua tarefa. 10

11 GRUPO que não consegue tornar-se EQUIPE Os grupos que se deterioram passam para um estágio de declínio. Os grupos terminam quando completam suas tarefas ou se desfazem devido ao fracasso ou à perda de interesse. IA_24_Adm. de Equipes_Formação de Equipes 11

12 Períodos críticos na formação dos GRUPOS Os grupos passam por períodos críticos, ou seja, épocas em que estão abertos a experiências de formação: I período crítico: é o primeiro encontro, quando regras, normas e papéis são fixados, estabelecendo precedentes de longa duração. O líder deve estabelecer normas e papéis desejados, bem como outros determinantes da eficácia. II período crítico: é o ponto médio entre a reunião inicial e um primeiro trabalho (completar um projeto). O grupo deve abrir linhas de comunição com outros grupos e setores externos. IA_24_Adm. de Equipes_Formação de Equipes 12

13 Seguência de desenvolvimento de GRUPO à EQUIPE. 13

14 Formação de EQUIPES A formação de EQUIPES pode progredir mesmo com turbulências ao longo do tempo. Alguns GRUPOS, porém, jamais chegam a funcionar. A frustração é para o administrador e para os membros, que podem sentir que estão perdendo tempo e que as dificuldades são maiores que os benefícios. Não é fácil formar EQUIPES de alto desempenho. Elas são Ferraris no ambiente de trabalho: têm altos desempenhos, mas são caras e custa mantê-las. Tema da Vitória 14

15 Equipe? EQUIPE, muitas vezes, é apenas uma palavra utilizada pela administração para descrever o mero gesto de reunir pessoas. Trabalho em equipe Essas equipes são postas em ação muitas vezes com pouco ou nenhum treinamento ou sistemas de apoio. Tanto o administrador quanto os membros de um grupo precisam de novas habilidades para que o grupo possa funcionar. 15

16 Diplomacia Necessidade de novas habilidades Capacidade de lidar com a cabeça no lugar com questões pessoais, Capacidade de se equilibrar na linha exígua que separa o encorajamento da autonomia da recompensa pelas inovações da equipe sem permitir que ela fique demasiadamente independente e fora de controle. 16

17 Que deve fazer o administrador? delegar real poder para que as equipes realmente funcionem; confiar responsabilidades; permitir que tomem decisões importantes; conceder alguma liberdade; recompensar pelos resultados; apoiar verdadeiramente as equipes. 17

18 Critérios de eficácia de EQUIPES I) RESULTADOS O resultado produtivo da equipe satisfaz ou excede os parâmetros de quantidade e qualidade; II) SATISFAÇÃO DOS MEMBROS Os membros da equipe realizam a satisfação de suas necessidades pessoais (criar, inovar, estender habilidades, ter orgulho e satisfação); III) CONTINUIDADE Os membros da equipe devem permanecer comprometidos em trabalhar novamente juntos; ou seja, o grupo não termina e se desintegra após um projeto exaustivo. 18

19 Equipes eficazes O elemento fundamental da equipe de trabalho eficaz é o compromisso com um PROPÓSITO COMUM. As melhores equipes são aquelas que receberam da administração um importante desafio de desempenho e chegaram a um entendimento e uma apreciação em comum de seu propósito. Com um propósito nítido, forte e motivador, as pessoas trabalharão juntas formando uma força poderosa que tem a oportunidade de alcançar realizações extraordinárias. bosco.torres@hotmail.co m 19

20 Relações laterais As equipes de trabalho são sistemas abertos e, portanto, estão em interdependência com outros grupos. Vários papéis ligam as equipes a ambientes externos, ou seja, a indivíduos e grupos tanto dentro quanto for a da organização. 20

21 As 3 estratégias gerais A estratégia da INFORMAÇÃO implica em concentrar primeiro no processo interno da equipe para atingir um estado de prontidão de desempenho. Então a equipe informa elementos externos sobre suas intenções. A estratégia da EXIBIÇÃO significa que simultaneamente vai enfatizar a formação interna da equipe e atingir visibilidade externa. A estratégia da SONDAGEM envolve um enfoque nas relações externas. Essa estratégia requer que os membros da equipe interajam frequentemente com elementos externos, diagnostiquem as necessidades de consumidores, clientes e pessoas importantes da organização e experimentem soluções. 21

22 Administração das relações laterais Administrar relações laterais com administradores de outros grupos e equipes significa engajar-se numa troca dinâmica que garanta a coordenação adequada em todo o sistema administrativo. Equipes diferentes, com indivíduos diferentes, têm papeis a desempenhar. À medida que as equipes assumem seus papéis, vários padrões distintos de relações de trabalho se desenvolvem. 22

23 Padrões de relações laterais 1) Relações de fluxo de trabalho surgem quando documentos de trabalho e outros materiais são passados de uma equipe para outra. 2) Relações de serviço existem quando a administração superior centraliza uma atividade à qual um grande número de outras unidades devem ter acesso. 3) Relações de aconselhamento são criadas quando as equipes com problemas invocam fontes centralizadas de saber especializado. 4) Relações de auditoria se desenvolvem quando as pessoas que não estão diretamente na cadeia de comando avaliam os métodos e os desempenhos de outras equipes. 5) Relações de estabilização refere-se a que equipes às vezes devem obter permissão de outras antes de partirem para a ação. 6) Relações de ligação envolvem intermediários entre as equipes, para mediar um conflito ou manter comunicação com o ambiente externo. 23