Implantação e Acompanhamento do Planejamento Estratégico e de Marketing na Academia BODY-UP

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES Instituto A Vez do Mestre Implantação e Acompanhamento do Planejamento Estratégico e de Marketing na Academia BODY-UP Érica Fernandes Lontra Professor Aleksandra Sliwowska Rio de Janeiro, 29 de setembro de

2 INSTITUTO A VEZ DO MESTRE PÓS - GRADUAÇÃO EM MARKETING O Trabalho de Conclusão de Curso: Implantação e Acompanhamento do Planejamento Estratégico e de Marketing na Academia BODY-UP. Elaborado por Érica Fernandes Lontra E aprovado pela professora Aleksandra Sliwowska para a obtenção do certificado do curso de Pós-Graduação do Instituto IAVM. 2

3 AGRADECIMENTOS A todos os meus familiares pelo apoio e pela compreensão. Aos amigos que ganhei através da realização da especialização em Marketing. 3

4 DEDICATÓRIA Dedico esse trabalho a minha família e namorado pela paciência e compreensão durante as minhas tensões. Também à Paula Telles, minha amiga, que sempre me incentivou. 4

5 RESUMO Este trabalho acadêmico foi desenvolvido para demonstrar um Planejamento de marketing dentro de uma academia. A pesquisa foi realizada, no período de 2009 a A academia é voltada para um público mais seletivo, ela está situada em Botafogo. As técnicas de marketing implantadas foram: análise de mercado, na qual foram verificadas as ameaças e as oportunidades do ambiente; o produto oferecido, estudando a marca, as concorrências, entre outros...; a estratégia de preço e ações de promoção para conseguir fidelizar mais seus associados e novos associados. Hoje, a academia pratica uma administração limpa, transparente e adaptável ao mercado e suas influências, tomando a academia uma empresa que sabe mover-se de acordo com as tendências de mercado buscando a satisfação dos clientes e sócios proprietários buscando a excelência nos serviços prestados. 5

6 METODOLOGIA Este trabalho acadêmico foi baseado na metodologia da pesquisa bibliográfica e da pesquisa em campo. As fontes da pesquisa bibliográfica em livros e revistas acadêmicas da área foram baseadas nos autores: Kotler (2004), Michael E. Porter (1993) entre outros. Também foi utilizada a pesquisa em sites na internet, baseada inicialmente nos sites: SEBRAE e Portal do Marketing. E a pesquisa foi baseada, no método da observação, no período de 2009 a Foram estudados com professores e alunos. 6

7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 8 I CAPÍTULO DESCRIÇÃO DA EMPRESA II CAPÍTULO PLANO DE MARKETING III CAPÍTULO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO IV CAPÍTULO AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS V CAPÍTULO CONCLUSÃO 9 à à à à VI REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 40 VII CAPÍTULO ANEXOS 41 à 44 7

8 INTRODUÇÃO O tema deste trabalho acadêmico é a implantação do planejamento estratégico e de marketing, na Academia BODY-UP, unidade Botafogo, para tentar solucionar os problemas financeiros que a empresa está passando. Essa unidade surgiu no ano de 2008, com a intenção de ser considerada uma academia VIP da região. O tema sugerido neste trabalho é de fundamental relevância, pois demonstra os resultados positivos que a Academia BODY-UP vem apresentando, e também, as suas perspectivas traçadas, a partir da reestruturação administrativa que a empresa sofreu e da implantação do seu plano de marketing. São, portanto, objetivos deste trabalho enumerar todas as ações utilizadas pelos executivos para torná-la uma academia de sucesso, buscando qualidade dos serviços prestados e satisfação dos seus clientes. 8

9 I CAPÍTULO DESCRIÇÃO DA EMPRESA A Academia BODY-UP/ unidade Botafogo é uma academia voltada para atender um público mais seletivo, ou seja, homens e mulheres, a partir de 16 anos, pertencentes à classe A e B, moradores da região. Inaugurada no ano de 2008, a academia oferece várias atividades voltadas para a melhoria da qualidade de vida, como por exemplo: musculação, ginástica localizada, alongamento, step, bike indoor, entre outras. Seu horário de funcionamento é de segundas-feiras às sextas-feiras, de 06:00h às 22:00h e aos sábados, de 10:00h às 14:00h, excetos feriados. Tem como objetivo proporcionar aos seus clientes melhores condições em instalações, equipamentos, ambientes e uma equipe de profissionais atualizados, desta forma ela foi montada com equipamentos modernos e confortáveis, buscando assim ser uma academia VIP para seus associados. I.I Missão Fornecer um bom atendimento e serviço, aumentando o número de alunos, o lucro e o retorno sobre o investimento, com preços acessíveis aos moradores e interessados a ingressar na academia. I.II Visão A Academia deseja se tornar uma empresa sólida no mercado, na qual possa oferecer seus serviços de FITNESS com qualidade, modernidade, com um preço acessível às pessoas residentes em Botafogo. E para seus 9

10 associados, ser considerada uma academia inovadora, moderna e com bom gosto. A imagem da academia no mercado é que possa ter associados satisfeitos e orgulhosos de freqüentarem a academia que pagam. II CAPÍTULO PLANO DE MARKETING Para sanar os problemas que a empresa está enfrentando, o executivo acrescentou em seu quadro administrativo mais um sócio, no qual possui formação em administração de empresas, para que juntos pudessem montar um plano de marketing e um planejamento estratégico adequado buscando a fidelização de seus associados e a aquisição de novos clientes. Segundo Westwood, plano de marketing é um documento que formula um plano para comercializar produtos e/ou serviços. (Westwood,1991, p.19) E de acordo com Cobra: O plano de marketing é à base do plano estratégico, pois determina, através de estudos de mercado, até mesmo o que, como e quando será produzido um bem, serviço ou idéia para a posterior venda a indivíduos ou grupos. (COBRA, 1991) Ou seja, um plano de marketing bem feito ajuda a organização a reconhecer onde seus esforços devem estar concentrados e a observar e tirar o melhor proveito das oportunidades no mercado. II.I. MONTANDO UM PLANO DE MARKETING De acordo com Kotler, o plano de marketing possui as seguintes etapas para a formulação: 1. Missão do negócio; 2. Análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças); 3. Análise do ambiente interno (pontos fortes e 10

11 fraquezas); 4. Formulação de metas; 5. Formulação de estratégias; 6. Formulação de programas; 7. Implementação; 8. Feedback e controle. (KOTLER, 2000). II.I.I MISSÃO DO NEGÓCIO Segundo Philip Kloter, uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários em senso comum de oportunidade, direção, significância e realização. Uma bem explícita atua como mão invisível que guia os funcionários para um trabalho independente, mas coletivo, na direção da realização dos potencias da empresa. (KOTLER,1986) Segundo Peter Drucker, elaborar a missão da empresa é difícil, doloroso e arriscado, mas é só assim que se consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégicas, concentrar recursos e começar a trabalhar. É só assim que uma empresa pode ser administrada, visando um desempenho ótimo. Missão refere-se ao propósito da empresa. É uma descrição precisa do que a organização entrega a seu mercado no contexto do negócio em que está inserida. Na missão encontram-se objetivos gerais, princípios, detalhes da operação e como a empresa está organizada. Aqui, se apresenta também, os grupos de interesse que são definidos na Missão. Estes são chamados ( Steakeholders) que são: Clientes variáveis de interesse: Qualidade qualidade dos serviços prestados, instalações, equipamentos. Preço preços accessíveis e planos como pacotes promocionais. Prazos planos como descontos por prazos estipulados como trimestrais com cheque-pré. 11

12 Empregados variáveis de interesse: Remuneração compatíveis com o mercado e planos de gratificações. Condições de trabalho bom ambiente de trabalho, instalações adequadas e autonomia para as funções. Estabilidade estabelecer cargos fixos como coordenador de atividades. Fornecedores variáveis de interesse: Relações comerciais obter fornecedores de materiais com sistema de parcerias, obtendo um sistema de manutenção na qual não fique prezo apenas as marcas fornecedoras de equipamentos. Ética obter não só dos fornecedores, apenas prestadores de serviços, mas sim parceiros que interajam com a filosofia da academia. Governo - variáveis de interesse: Impostos procurar sempre maneiras que possa obter descontos ou isenção. Investimento procurar fazer parcerias para trabalhos sociais. Comunidade variáveis de interesse: Zelo com o meio ambiente procurar fazer investimentos como acústicas nas salas onde tem músicas altas em suas atividades. Geração de empregos obter mão-de-obra local. Acionistas (sócios) variáveis de interesse: Lucro obter lucro e uma rentabilidade sustentável com uma empresa saudável. Segurança de retorno sobre investimento fazer investimentos seguros e ações bem pensadas e fundamentadas. 12

13 Aumento do patrimônio fazer de acordo com a necessidade da empresa e do mercado. II.I.II ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO (OPORTUNIDADES E AMEAÇAS) A análise do ambiente externo permite a uma organização identificar oportunidades, ameaças e questões estratégicas que poderão afetar seus fatores-chaves de sucesso. Uma vez identificadas as forças ambientais que afetarão o desempenho de uma empresa como um todo, ficará mais fácil a tarefa de minimizar o impacto e direcionar os esforços para os resultados. Esta análise tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças, bem como a sua atual posição produto-mercado e, também, quanto à sua posição desejada no futuro. II.I.III ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO (PONTOS FORTES E FRACOS) Tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante da sua atual posição produtomercado. Essa análise deve tomar como perspectiva para comparação as outras empresas do seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais. Pontos fortes - É a diferenciação conseguida pela empresa que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial (variável controlável). Pontos fracos - É uma situação inadequada da empresa que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial (variável controlável). 13

14 Através da Análise do ambiente interno, é o que a academia irá escolher no que irá trabalhar. Pois é através dela que os pontos fortes e fracos tem que ser avaliados em relação a situação já enfrentada. Foram estabelecidos pela administração da academia as características dos pontos fortes e fracos (ANEXO I). II.I.IV FORMULAÇÃO DE METAS Ela indica resultados, intenções gerais onde a empresa quer chegar. Os objetivos são ações específicas, etapas, mensuráveis, necessárias para se atingir as metas. Quando todas as suas metas são alcançadas a missão da empresa está atendida. Assim, suas metas foram traçadas como: Ser específica: Melhorar a situação financeira da academia sem perder a qualidade dos serviços prestados. Ser mensurável: Possuir meios de medição para o controle de satisfação e andamento da implantação do novo planejamento. Possuir prazo de conclusão: Determinar datas para a implantação dos projetos, sendo cada etapa tendo 02 (dois) meses de implantação e 01 (um) ano para a implantação total do projeto. 14

15 Ter um responsável definido: Um responsável apenas que responda pelo projeto. É o administrador de empresas e o segundo sócio a entrar de parceria na academia. Fatores Críticos de Sucesso: Foi diagnosticado que as atividades precisavam ser desempenhadas com excelência para a academia atingir os objetivos. Os Fatores Críticos relacionavam com as metas e objetivos atuais, que mudam rapidamente, na medida em que surgem novas variáveis ambientais. II.I.V FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS Trata do planejamento estratégico como forma de analisar as interdependências, os antecedentes e os efeitos colaterais das ações estratégicas, além de identificar suas fases, discute os conceitos da missão, visão, estratégia da organização e cenários futuros. II.I.VI FORMULAÇÃO DE PROGRAMAS Oferecer soluções completas em marketing, gerando resultados que seja lucrativo e sustentável para nossos associados. II.I.VII IMPLEMENTAÇÃO O processo de implementação tem como objetivo único colocar o novo processo em funcionamento e em uso. Para se implementar com sucesso um novo processo, precisamos implantá-lo e depois criar cultura do uso desse novo processo. Não adianta nada termos trabalhado dias a fio em um projeto para que depois ninguém o 15

16 use. É necessário convencer os usuários que é melhor para eles usar o novo processo. II.I.VIII FEEDBACK E CONTROLE Para se implementar com sucesso um novo processo, precisamos implantá-lo e depois criar cultura do uso desse novo processo. Não adianta nada termos trabalhado dias a fio em um projeto para que depois ninguém o use. É necessário convencer os usuários que é melhor para eles usar o novo processo. III CAPÍTULO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Assim sendo, o desenvolvimento da estratégia do negócio compreende a construção da visão do futuro, do perfil do negócio, da definição do negócio, fazer uma análise ambiental, estabelecer os objetivos e metas coorporativas, estabelecendo indicadores para o monitoramento. Desta forma, a metodologia para a formulação do Planejamento Estratégico divide-se em: Auto - identificação; Análise ambiental; Formulação estratégica; Revisão e acompanhamento no planejamento. Um melhor exemplo está apresentado no fluxograma (ANEXO II). O presente tópico, vem mostrar todas as ações tomadas por parte da direção administrativa da Academia BODY-UP para alcançar os novos 16

17 objetivos traçados e buscar um melhor desempenho em resultados e perante ao mercado e seus associados. O objeto de estudo, vem apresentar em tópicos os objetivos traçados pelos administradores da Academia BODY-UP: Identificar os valores que ela possui; Identificar o cliente alvo em que a Academia deseja trabalhar; Planejar uma visão de futuro em que a Academia quer estar num determinado período estipulado pelos estudos apresentados e de acordo com a administração da academia e de suas necessidades; Conhecer o perfil da Academia em que ela quer se apresentar para o mercado; Traçar objetivos estratégicos da Administração; Conhecer e identificar os fatores críticos de sucesso; Rever os conceitos utilizados na Área de Marketing em que a academia está trabalhando; Desta forma a Academia procura se colocar de forma madura e profissional no mercado e que traga retorno e a seus associados, satisfazendo e realizando os desejos de seus associados. Revendo o Conceito de Marketing Estratégico: Nos anos anteriores, notou-se que a Academia BODY-UP, não utilizava os meios de comunicação para promover e mostrar sua imagem. Assim sendo, a academia só utilizava o próprio letreiro posto na parte superior da mesma. 17

18 Entendia-se que as necessidades dos clientes da academia, ou os próprios desejos dos sócios, como espelho dos seus próprios desejos ou necessidades, dificilmente teriam espaço no mercado futuro. Outra solução foi rever mais por menos, adotando os princípios Satisfação garantida X Oferecer Produtos por Menos. A academia passou a utilizar o marketing como processo social e gerencial onde os indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta de serviços de valor por outros, definindo conceitos a serem adotados como centrais: Necessidades; Desejos; Demanda; Produtos (serviços); Valor; Custo e satisfação; Troca; Relacionamento; Mercado; Potenciais consumidores (associados). Assim, a academia adota um conjunto de atividades, dirigindo o fluxo de serviço ao consumidor final que são os associados, a fim de satisfazer e atender os objetivos da nova administração. Agora a academia utiliza o marketing como atividade planejada com a função de coordenar as variáveis que devem ser atuadas. Passou-se a utilizar o marketing utilizando análises, planejamento, implantando um controle com propósito de atingir as novas metas, ajustando as 18

19 novas ofertas de serviços prestados pela academia a demando de novos associados e associados antigos. Hoje a academia se baseia no atendimento de seus serviços, desejos e valores dos seus associados, adaptando a academia promovendo satisfação desejada de forma mais eficiente e eficaz, objetivando suas receitas e lucros a partir da satisfação das necessidades dos associados. Desta forma a academia procura adequar a estratégia de seus serviços com as reais necessidades dos associados, adequando seu público alvo através de variáveis como qualidade, características, estilo e forma. A estratégia de preço adotada pela academia é a adoção de preço mais baixo a dos que vinha ocorrendo, objetivando um rápido crescimento na participação no mercado, devido ao mercado ser altamente sensível a preço, objetivando a pronta recuperação de caixa, aumentando em níveis de serviços e atividades oferecidos aos associados, pois anteriormente a filosofia é mais barata e acessível as pessoas aumentando a freqüência de pessoas e serviços. como: Criação e lançamento de diversos pacotes de serviços e promoções 1. descontos para novos alunos que tragam um acompanhante para ingressar na academia; 2. descontos em horários específicos onde a freqüência na academia é menor; 3. descontos para clientes que utilizam Cheque- pré num pacote de 06 (seis meses); 4. descontos para família, sendo estipulado um número mínimo de 03 (três) pessoas; 19

20 5. criação de pacotes como: musculação + aula de alongamento; musculação + aula de spinning. A criação destes pacotes foram definidos de acordo com a intensidade da demanda, sendo passíveis de alterações de acordo com o nível de interesse dos associados na criação de turmas. A academia passou a adotar uma estratégia de comunicação devido a escolha dos serviços pelos associados: Propaganda: Passou a ser utilizado a mídia, atingindo um maior número de pessoas onde não era feita anteriormente. Promoção: Foram criados pacotes que se adequassem de forma a buscar o melhor para os associados. Publicidade: Utilizar o próprio associado, como propaganda, tê-lo satisfeito de modo em que ele utiliza a academia como a melhor em que ele já freqüentou. Jornal: Utilizado para divulgação no próprio bairro, como na seção do GLOBO que fala sobre os bairros e também do clube do assinante. 20

21 Outdoor: Utilizando nas proximidades do bairro devido ao grande impacto visual. A Academia BODY-UP, passou a utilizar a Estratégia Pós- Venda, para a criação de um programa de finalização dos associados. Visando a preocupação com seus associados, a academia adotou um programa de fidelização na qual o associado ganha algumas vantagens como 06 (seis) meses de mensalidade pagas adiantadas, ele ganha uma massagem cortesia, no dia de seu aniversário ele recebe em casa um cartão de felicidade, bem como no Natal e Ano Novo. Balanced Scorecard: A Academia BODY-UP, passou a utilização de uma ferramenta chamada de BSC (Balanced Scorecard). É uma técnica que visa a integração e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos até os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da organização, ou seja, desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas. Onde a ferramenta auxilia os administradores da academia no desdobramento da estratégia para o seu planejamento posto em execução. São utilizados indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando a administração a Visão de Negócio, de forma abrangente. Ela traduz a missão e estratégia em objetivos e medidas organizadas em quatro perspectivas, (ANEXO III). As perspectivas dos clientes indicam o mercado que a Academia BODY- UP está atuando e crescendo. 21

22 Através dela, permite que os administradores alinhe as medidas essências de resultados relacionados aos associados, como fidelidade, retenção, captação e lucratividade, em segmentos específicos de clientes e de mercado. Permite clara identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas aos segmentos. As medidas das perspectivas dos associados, adotados pelos administradores são: Participação de Mercado: As medidas de participação ilustram como o BSC é utilizado para monitorar a estratégia. Captação de Associados: Demonstra como a academia atrai e conquista novos associados. Retenção de Clientes: Demonstra a intensidade com que a academia retém e mantém o relacionamento com seus associados. Satisfação dos Associados: Demonstra o nível de satisfação dos associados, de acordo com os critérios de desempenho. Lucratividade dos Associados: Demonstra o lucro líquido dos associados, quando se gasta para sustentar os associados. Proposta de Valor aos Associados: Indicam os custeios de satisfação, captação, retenção e lucratividade. 22

23 A Academia BODY-UP, passou a considerar após o processo do novo administrador as perspectivas dos processos internos, indicando os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos associados, capacitando a academia a atrair e reter os associados, satisfazendo as expectativas dos mesmos e trazendo retorno financeiro a academia. A academia possui um conjunto de processos onde cria-se valor para os seus 03 (três) importantes: 1. Inovação: A academia passou a pesquisar as necessidades de seus associados, criando e inovando serviços que atenderão. Considerando pesquisas e desenvolvimento como processo de apoio também. 2. Operação: Passou a adotar uma criação de valor, procurando oferecer um serviço de qualidade, com ciclos de vida detalhados, pois muitas atividades são criadas devido a modismo e tendências de mercado fitness, buscando redução de custos neste processo. 3. Serviço Pós-Venda: Após o associado começar a desfrutar das atividades pela qual ele dispõe a executar, a academia procura a dar garantia de correções de erros nos processos oferecidos aos associados desde o atendimento de funcionários como instalações e manutenções de aparelhos utilizados pelo mesmo, garantindo rapidez no atendimento, diminuição a falhas dos processos. A Academia BODY-UP tem como perspectivas de crescimento, a necessidade de melhoria contínua dos processos atuais, buscar implantar inovações e capacidades adicionais. O valor da academia para seus 23

24 gestores agora, está ligado diretamente à capacidade de continuar a desenvolver processos e melhorando a eficiência operacional. A academia passa a ter um planejamento contínuo, se avaliando constantemente, corrigindo e adequando as ações que se desviem, pois anteriormente, tinha-se noções e aplicações erradas, que não levaram em conta as mudanças dos cenários que a administração se questione sempre sobre sua capacidade, seus concorrentes e associados a partir deste novo pressuposto, a academia possui o BSC como um sistema gerencial, (ANEXO IV). IV CAPÍTULO AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS Aqui foram e são utilizados para controle da administração da academia que a partir da implantação do novo Planejamento Estratégico a utilização de quadros de monitoria, quadros de Planos de Ação, Questionários de acompanhamentos, que foram criados para facilitar e auxiliar na administração na obtenção e extração de dados e controle dos processos implantados. A partir destes quadros e demonstrativos a academia passou a ter maior e melhor controle de suas funções. Estes quadros e índices foram criados pelo gestor responsável pela implantação e controle do novo Planejamento e da nova Gestão de Marketing. A utilização dos valores abaixo, foram alteradas por motivos éticos e de segurança, pois o relato é um caso verídico, tendo como base a demonstração para a ilustração do trabalho. 24

25 Quadro de Monitoria: Objetivo Resultados Temas Indicadores de desempenho Atual 1º ano Planejado 2º ano 3º ano 4º ano 5º ano FINAÇÄS Rentabilidade Lucro L Rentabilidade EBITDA 32% 40% 48% 54% 60% 68% CLIENTES Satisfação do cliente Crescimento Participação de mercado PROCESSOS Produtividade Qualidade PESQUISA DE MERCADO NÜMERO DE CLIENTES Número de clientes Clientes/número de associados Nível de satisfação do cliente 48% 52% 58% 66% 75% 89% % 18% 22% 30% 36% 47% % 65% 68% 75% 79% 95% APRENDIZADO Recorrência de erros Multiplicação do conhecimento Número de vezes em que a falhas de processos Conhecimento do negócio e dos processos atualizados

26 Através deste quadro, os sócios e administradores da academia, têm um controle de como está indo a atuação da academia naquele presente momento e criando simulações para resultados futuros esperados e estipulados pelos administradores. Este quadro foi criado com o intuito de auxiliar melhor os sócios e que no momento desejado eles possam enxergar a empresa naquele momento. Abaixo, está demonstrado o quadro de ação estratégica, onde os sócios da academia têm como parâmetros para a implantação do novo planejamento e a forma em que ele será controlado. Este quadro de plano de ação tem como características em cada etapa de colocar um responsável por responder pela implantação. Quadro de Plano de Ação: Estratégia Responsável Prazo R$ O que Como Nome Início Término Investimento Instalar a empresa (Redefinição de Planejamento) Definir mercado Promover pesquisa de mercado e de satisfação de cliente Analisar resultados da pesquisa de mercado Identificar os clientes potenciais Agendar reuniões Definir o cliente alvo, o XX 01/08/10 20/08/ XX 01/09/10 30/09/ XX 03/10/10 10/10/ XX 12/10/10 20/10/ ZZ 21/10/10 23/10/ XX 25/10/10 05/11/

27 Contratar clientes Contratar funcionários Desenvolver instrumentos de análise desempenho core business, visão e missão Analisar o perfil dos clientes potenciais identificados na pesquisa Publicar anúncio Entrevistar candidatos Selecionar candidatos Desenvolver e planejamento estratégico XX 07/11/10 15/11/ ZZ 10/11/10 10/11/ ZZ 13/11/10 14/11/ ZZ 16/11/10 16/11/ ZZ 20/11/10 30/11/ Juntamente com os quadros de apoio a controle e decisão elaborados para auxiliar os administradores da academia, foi criado um questionário de forma a orientar e esclarecer os administradores para as tomadas de decisões e futuras medidas a serem tomadas, estabelecendo entre os sócios que tem a responsabilidade das tarefas e que tenha uma harmonia entre os mesmos. O questionário se compõe: Liderança: 1. O que é esperado na sua área? 2. Como você exerce a sua liderança, ou como são tomadas as decisões? 3. Como são comunicadas as decisões com os professores dos processos oferecidos pela academia? 4. Como são implantadas as decisões tomadas? 5. Para onde é direcionado o foco da liderança? 27

28 6. Como são estabelecidos os padrões? 7. Como é verificado estes padrões? 8. Como são avaliados os professores que estão submetidos aos gestores? 9. Como é feita a avaliação e a inovação dos padrões de trabalho relativos ao sistema de liderança? Cultura para Excelência: 1. Quais são os valores da organização? 2. Quais as principais diretrizes da organização? 3. Quais as diretrizes e valores das áreas que contribuem para a excelência da organização? 4. Como estes valores e diretrizes foram estabelecidos? 5. Qual a participação da direção nos processos? 6. Como estes valores atendem os valores e diretrizes atendem as necessidades de cada uma das partes interessadas? 7. Como os valores e as diretrizes são mantidos atualizados? 8. Qual o papel da administração para garantir os valores e diretrizes sejam atendidos? 9. Como são incentivados o comprometimento de todos com a excelência? 10. Como são estabelecidos os principais padrões de trabalho que orientem a execução adequada das práticas de gestão da academia? 11. Como é verificado o cumprimento desses padrões? 12. Como as práticas de gestão e os padrões de trabalho são avaliados na organização? 28

29 Estratégias e plano: 1. Como as estratégias das áreas são formuladas? 2. Qual a participação dos sócios no estabelecimento das estratégias da academia? 3. Como os cenários interno e externo da organização são considerados na vissão de futuro? 4. Como é considerada as necessidades dos associados, mercados atuais e potenciais durante a formulação das estratégias? 5. Como é considerado o ambiente competitivo na área de atuação da academia? 6. Existem a possibilidade de mudanças, entrada de novos concorrentes ou aplicações de novos serviços? 7. Como são considerados os aspectos econômicos, as informações comparativas e outros ambientes externos são comparados? 8. Como as necessidades e capacidades operacionais são consideradas? 9. Como as disponibilidades de recursos e as conclusões das análises críticas do desempenho são consideradas? 10. Como são tratadas as necessidades de desenvolvimento dos fornecedores? 11. Como é garantida as informações colhidas para a formulação das estratégias? 12. Como são comunicadas as estratégias para as partes interessadas de forma que reforcem o compromisso mútuo? 13. Como é feita a avaliação das práticas da organização? 14. Como é feita a avaliação e a inovação ou melhoria das práticas de gestão e dos respectivos padrões de trabalho relativo à formulação das estratégias? 29

30 Desdobramentos das estratégias: 1. Como são desdobradas as estratégias em planos de ação para as áreas da organização? 2. Como as pessoas são envolvidas na definição e na execução dos planos de ação? 3. Apresentar os principais planos de ação, de curto e longo prazo, demonstrando o alinhamento com as estratégias? 4. Como são alocados os recursos para assegurar a implantação de todos os planos de ação estabelecidos? 5. Quais os recursos alocados para assegurar a implantação dos principais planos? 6. Como os planos de ação são comunicados para a força de trabalho? 7. Como são estabelecidos os principais padrões de trabalho que orientam a execução adequada do desdobramento das estratégias da organização? 8. Como é feito a avaliação e a inovação ou melhoria das práticas de gestão e dos respectivos padrões de trabalho relativo aos desdobramentos das estratégias? Planejamento da medição do desempenho: 1. Como se mede o desempenho da administração para monitorar o desempenho global em relação às estratégias e com isso gerenciar as operações? 2. Como classifica, integra e correlacionam os principais indicadores de desempenho? 3. Como são apresentadas as relações de causa e efeito? 4. Como são realizadas as projeções sobre o desempenho dos concorrentes e de outros referenciais corporativos utilizados? 5. Quais as metas de curto e longo prazo? 6. Como as metas de curto e longo prazo são estabelecidas? 30

31 7. Quais as fontes de informações utilizadas e quais as hipóteses assumidas? Clientes: 1. Quais os segmentos de mercado que a academia atua? 2. Como estes segmentos e os clientes alvos foram definidos? 3. Quem são os clientes alvos em potencial? 4. Como são agrupados os clientes? 5. Como as necessidades dos clientes são identificadas? 6. Como são identificadas, analisadas, compreendidas e monitoradas? 7. Como as necessidades de associados, atuais e potenciais, e ex-clientes são identificadas, analisadas e compreendidas? 8. Como a imagem da academia é avaliada perante aos clientes? Relacionamento com os clientes: 1. Quais os canais de relacionamento com os clientes utilizados pela academia? 2. Como são selecionados e disponibilizados estes canais de relacionamento com o cliente? 3. Como as reclamações e sugestões dos clientes são tratadas? 4. Como a academia garante que as reclamações ou sugestões dos clientes sejam pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas? 5. Como as relações de clientes são acompanhadas para uma realimentação rápida e capaz de gerar ações e evitar problemas de relacionamento? 6. Como são avaliadas a satisfação, a fidelidade e a insatisfação dos clientes? 7. A academia possui informações comparativas? 8. Coma as informações obtidas dos clientes são utilizadas para identificar o grau de satisfação e obter referência positiva? 31

32 9. Como são estabelecidos os principais padrões de trabalho que orientam a execução adequada das práticas de gestão? 10. Como é feita a avaliação das práticas da organização? Informações e conhecimento: 1. Como são identificadas as necessidades de informações para apoiar as operações e a tomada de decisão em todos os níveis da organização? 2. Destacar como as estratégias da organização, as demandas dos associados e tecnologia de equipamentos são consideradas? 3. Como as informações necessárias são disponibilizadas a todas as pessoas da força de trabalho? 4. Como são identificadas as necessidades e determinadas as prioridades das informações, para analisar o nível de desempenho, estabelecer metas, melhorar processos? 5. Destacar as principais informações comparativas utilizadas, indicando sua finalidade? 6. Como são identificadas as informações comparativas pertinentes? Pessoas: 1. Como a organização do trabalho é definida e implementada? 2. Como a estrutura de cargos é definida? 3. Como é proporcionado e implementado os meios para resposta rápida da força de trabalho? 4. Como é instituído o processo de iniciativa da força de trabalho? 5. Como a força de trabalho é incentivada para a inovação e liberação do seu potencial? 6. Como a força de trabalho é posicionada de sua autonomia? 7. Como é assegurada a cooperação entre a força de trabalho? 8. Como é definida e aplicada a comunicação entre a força de trabalho? 32

33 9. Como é compartilhado o conhecimento e habilidades entre as forças de trabalho? 10. Como é selecionada a força de trabalho? 11. Como a força de trabalho é contratada? 12. Como é gerenciado e medido o desempenho da força de trabalho para garantir a obtenção das metas? Gestão Econômico-Financeiro: 1. Como a organização gerencia os aspectos que impactam na sustentabilidade econômica do negócio? 2. Como a gestão econômica - financeira é utilizada para suportar as estratégias e os planos de ação? 3. Como são identificados e gerenciados os custos, as margens e demais parâmetros financeiros? 4. Como são considerados e gerenciados os riscos das operações financeiras? 5. Como são identificados e assegurados os recursos financeiros para atendimento das necessidades operacionais? 6. Como são identificados os critérios para captação de recursos? 7. Como são utilizados os critérios utilizados para avaliar e definir os investimentos e a forma de capitalização adequada? 8. Como é elaborado e gerenciado o orçamento? 9. Como as operações da academia são financiadas? 33

34 Resultados: 1. Relatar os níveis atuais e as tendências dos principais indicadores relativos aos clientes e ao mercado. 2. Incluir as informações dos concorrentes e as informações comparativas pertinentes. 3. Relatar os níveis atuais e as tendências dos principais indicadores relativo às pessoas. 4. Relatar os níveis atuais e as tendências dos principais indicadores relativos aos fornecedores. 5. Estratificar os resultados por grupos de fornecedores ou tipos de produtos fornecidos. 6. Relatar os níveis atuais e as tendências dos principais indicadores de desempenho dos processos relativos aos serviços. 7. Relatar os níveis atuais e as tendências dos principais indicadores relativos a sociedade. Implementação e acompanhamento: A forma de acompanhamento de implementação dos projetos de melhoria da gestão também deve ser definida e aprovada pelos sócios donos da academia. Desta forma, criou-se através dos sócios um quadro para acompanhar os progressos dos projetos que está colocado abaixo: 34

35 Planejamento Execução Resultado Problemas São as ações do projeto de melhoria. São as etapas de implementação dos processos. Criação de métodos que possam facilitar e mostrar aos gestores se está dando certo ou se eles têm de mudar ou adequar as medidas tomadas para a execução dos processos. Aqui são relatados pelos responsáveis de cada etapa de implantação o que deu de errado e as barreiras que tem sido encontrada dificultando a implantação dos novos processos. O questionário abaixo foi elaborado para implantar um sistema para ouvir e satisfazer as demandas com base teórica e em estudos realizados através dos autores POTER, Michael Estratégia Competitiva Ed. Campus e BOYD, Harper e WESTFALL, Ralph. Assim o questionário obteve a forma adequada aos moldes em que a academia necessita. Questionário da Administração: 1 Nossa academia identificou quais os associados mais importantes. 2 A academia conhece a opinião que os associados têm a respeito dos nossos serviços oferecidos. 3 Investimos apenas em pessoas e processos que agreguem valor para nossos associados. 4 Eliminamos serviços que não eram coerentes com nossas competências. Entrar em contato com o associado 5 Temos uma estratégia clara para escutar o associado

36 6 Damos a nossos funcionários toda informação vital que recebemos de todos os associados. 7 Medimos resultados-chave de desempenho independentemente dos financeiros, tais como: satisfação do cliente, qualidade e ética dos funcionários. 8 Os funcionários estão preparados para avaliar seu próprio desempenho através de cada ação realizada. 9 Nossos sistemas de recompensa e reconhecimento possibilitam alcançar o objetivo de entusiasmar o associado. Desenvolvimento de uma colaboração universal 10 Nossa academia tem uma proposta de visões e valores entendida por todos os funcionários. 11 Os coordenadores das atividades são uns modelos de colaboração quando trabalham entre si. 12 Temos um ato de grau de colaboração dentro da academia, e que nos permite operar com tranqüilidade independentemente das fronteiras funcionais. 13 Nossas equipes de professores satisfazem as expectativas de seus coordenadores. 14 Pedimos aos funcionários que participem das decisões que os afetam. Criação de uma cultura que gere entusiasmo no associado 15 Compreendemos a maneira em que nossos clientes que se associar a academia. 16 Nossos coordenadores estão comprometidos com a criação de um processo sistemático para gerenciar relações com os associados. 17 Nossos associados valorizam nossa atuação qualificada, independente de qual seja o serviço que estamos oferecendo. 18 Temos maneiras eficazes de ensinar a nosso pessoal como agregar valor em suas interações com o associado. Prática da liderança através do contato 19 O comportamento de nossos coordenadores demonstra preocupação com o associado. 20 O comportamento de nossos coordenadores demonstra respeito pelos funcionários. 36

37 21 Quando tomamos decisões importantes, nossos líderes utilizam como guia a visão e os valores da academia. 22 Nossos coordenadores se esforçam por fazer com que o trabalho desta academia vá além do mero pagamento de salários. 23 Nossos coordenadores são visíveis e é fácil comunicarse com eles, tanto durante o período de funcionamento normal.. TOTAL GERAL : PONTOS. O quadro acima, traduz como está se saindo a academia num total de pontos criado e estipulado por critérios em que os sócios acham coerentes, sendo que a pontuação de 1 a 5 é em relação ao grau de importância de cada item envolvido na tabela. Este quadro acima pode ser resumido também de forma simplificada da melhor maneira possível para a visualização, seguindo os moldes do modelo de: BERGAMO, Valentino Filho. ISO 9000 em Serviços, Ed. Makron Books do Brasil, O que desejamos atingir? O que está acontecendo? Por que está acontecendo? O que devemos fazer a respeito? E por último, foi estabelecido um roteiro a ser seguido pelos gestores que tem como base no marketing a sua orientação e seu rumo, praticando uma administração limpa, transparente e adaptável ao mercado e suas influências, tomando a academia uma empresa que sabe mover-se de acordo com as 37

38 tendências de mercado, buscando a satisfação dos clientes e sócios proprietários buscando a excelência nos serviços prestados. Saber o que é preciso para vencer no negócio; Saber o que levaria a fracassar; Traçar políticas de curto prazo: sobrevivência. O que quebra a empresa é a falta de caixa; Traçar políticas de longo prazo: crescimento e perpetuação; Sincronizar as políticas com as estratégicas; Definir os objetivos realistas; Listar os pontos fortes, fracos, ameaças e os pontos fracos do negócio; Foque os pontos de excelência, nos segmentos-alvo e nos nichos de mercado; Conhecer a concorrência; Conhecer as oportunidades fora da academia (mercado); Seja ágil; Divulgue os seus pontos fortes; Compare-se com a concorrência; Saiba como seu cliente usa seu serviço; Inove sempre seu serviço; Todo o serviço tem um ciclo de vida, conheça-o; Diferencie; Faça benchmarking; Em média, 30 % dos clientes respondem por 70% da receita. Foque nas operações mais rentáveis; Avalie regularmente sua posição de mercado; Treine sua equipe; Pratique o empowerment; Dê ao cliente sempre mais do que ele espera. 38

39 V CAPÍTULO CONCLUSÃO Na verdade, não existe modelo ideal a ser seguido, portanto desenvolva seu próprio modelo de sucesso. Assim a academia deve buscar a melhor maneira na qual se adapte aos seus gestores e que auxiliem na leitura dos relatórios e que mostrem de maneira simplificada de como estão sendo feitas as manobras administrativas de gestão. Conclui-se que, para fazermos um bom negócio devemos ter um bom planejamento de marketing e um o acompanhamento de modo a mostrar a situação da academia real. E ter expectativas colocadas como metas a serem cumpridas. Sua visão é tornar sempre uma academia inovadora para seus clientes, atendendo seus associados de forma especial que possa oferecer seus serviços com qualidade. 39

40 VI REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS KOTLER, Philip. Administração de Marketing. Ed. Atlas. PORTER, Machael. Estratégia Competitiva. Ed. Campus. SCHOLTERS, Peter R. Times da Qualidade. Quality Mark, COLLIS, J, PORRAS J. Visionary Companies. Harper Business, ROBERT, T. Markting Hard Decisions, pág 43, Material didátido IAVM Sites: Portal do Marketing; 40

41 VII CAPÍTULO ANEXOS Características dos Pontos Fortes e Fracos (ANEXO I). Poder de negociação dos fornecedores Entrantes Potenciais Ameaça de novos entrantes Fornecedores Intensidade da Rivalidade Clientes Ameaças de Produtos Substitutos Produtos Substitutos Poder de negociação dos clientes 41

42 Formulação do Planejamento Estratégico: (ANEXO II). Definição do negócio. Definição do negócio. Definição do cliente alvo Visão, Missão. Análise Ambiental. Objetivos. Metas. Fatores Críticos de Sucesso. Planos de Ação. 42

43 Balanced Scorecard (ANEXO III). FINANCEIRA DOS CLIENTES BSC (VISÃO E ESTRATÉGIAS) DOS PROCESSOS INTERNOS DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO 43

44 Balanced ScoreCard como Sistema Gerencial (ANEXO IV). Esclarecimento e traduzindo a visão e a estratégia. Esclarecendo a visão Estabelecendo o consenso Comunicando e Estabelecendo Vínculos. Comunicando e educando Estabelecendo metas vinculando recompensas e medidas de desempenho Balanced Scorecard Realizando Feedback e alinhamento Estratégico. Articulando a visão compartilhada para todos Fornecendo feedback para todos Facilitando a revisão e o aprendizado estratégico Planejando e estabelecendo metas. Estabelecendo metas Alinhando iniciativas estratégicas Direcionando os recursos necessários Estabelecendo marcos de referência 44