Marcos Antônio de Lira Berenguer ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS NA PEQUENA EMPRESA

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1 Marcos Antônio de Lira Berenguer ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS NA PEQUENA EMPRESA João Pessoa,

2 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS NA PEQUENA EMPRESA Resumo A gestão de pessoas na pequena empresa, torna-se atualmente uma exigência que estabelece o diferencial para o sucesso ou insucesso dos pequenos negócios. Sem dúvida, o gerenciamento adequado daqueles que compõem os quadro técnicos proporciona um rendimento mais significativo, contribuindo para uma maior rentabilidade dos investimentos. O Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos SIGRH, tem a finalidade de prover as informações essenciais para um gerenciamento eficaz de todos os recursos disponíveis, e torna-se uma ferramenta indispensável em nosso tempo, face a grande concorrência que exige, cada vez mais, um alto grau de qualidade dos serviços dispensados em todos os níveis. Abstract The people's administration in the small company, becomes now a demand that establishes the difference for the success or failure of the small businesses. Without a doubt, the appropriate administration of those that compose them squares technicians it provides a more significant revenue, contributing to a larger profitability of the investments. The Integrated System of Administration of human resources - SIGRH, has the purpose of providing the essential information for an effective administration of all the available resources, and he/she becomes an indispensable tool in our time, face the great competition that demands, more and more, a high degree of quality of the services released in all the levels. 3

3 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS NA PEQUENA EMPRESA Perfil do Profissional e a Importância da Gestão de Recursos Humanos GRH A observação dos pressupostos teóricos na administração de recursos humanos é de grande importância. Contudo, quando se trata da Gestão de Recurso Humanos GRH na pequena empresa, torna-se indispensável uma avaliação criteriosa quanto à aplicação de modelos teóricos desenvolvidos a partir de uma concepção generalista. O desenvolvimento dos sistemas necessários deve ser orientado pela preocupação de adequação às necessidades reais dos pequenos empreendimentos, considerando seus objetivos, recursos disponíveis e limitações existentes. É importante salientar que as diferenças operacionais acentuam-se quanto mais dispares, em termos de tamanho, são as empresas. Portanto, os processos e técnicas adotados pelas grandes empresas raramente serão adequados e suprirão as necessidades das pequenas. Como afirma Longnecker, Moore e Petty. (1997; 446) O pequeno porte de uma empresa cria uma situação singular no gerenciamento de recursos humanos., evidenciando o ambiente e o clima organizacional como responsáveis por criar laços e favorecer o surgimento de oportunidades diferentes desenvolvendo e fortalecendo relacionamentos entre empregados. O ponto de partida e o elemento crucial nesse contexto é, sem dúvida, o processo de recrutamento e seleção de candidatos com perfil adequado para fazer face às necessidades da organização. Contratar o profissional certo é o primeiro passo para se obter um desempenho motivado que conduzirá o empreendimento à realização e ao desenvolvimento de todo seu potencial empresarial. Enfatiza Longnecker, Moore e Petty (apud Spragins, Ellyn E, 1997) A cada pessoa que você contrata, um autor sugeriu, você determina o quanto seu potencial de sucesso pode ser grande ou quanto seu fracasso pode ser terrível. Essa expressão reforça a necessidade de uma definição cuidadosa do perfil necessário do profissional para que se obtenha êxito no processo de recrutamento e seleção em uma pequena empresa. Isso pode ser percebido quando passamos a observar a atitude 4

4 imponderada de pequenas empresas quando contratam estagiários e os lança, sem qualquer preparação, na linha de frente para desempenharem a função mais importante e nobre da empresa o atendimento ao cliente. E o mais grave, o estagiário é um profissional em processo de formação, ainda um aprendiz portanto, jamais deveria desempenhar funções na linha de frente da empresa, desacompanhado ou desassistido. Essa prática põe em risco a estabilidade. A gestão de recursos humanos na pequena empresa, passa então a ter, atualmente, relevância diferenciada em função de uma realidade mais crítica que a empresa moderna vem experimentando. A disputa pelos espaços em mercados cada vez mais competitivos força uma crise de competência que põe em prova a habilidade das empresas no sentido de superarem os obstáculos naturais que surgem em suas trajetórias. Não é mais a suposta qualidade, pela competência técnica, dos bens e serviços produzidos pela empresa que torna fido o cliente más, é a qualidade percebida que determina sua fidúcia com certa ordem de bens e serviços que a empresa produz. Certamente, há muito mais complexidade do que se pode observar nessa afirmativa porém, não é necessariamente esse o momento para nos determos a tais questionamentos. Entretanto, é imperioso observar que o empregado é um ente fundamental na relação empresa/cliente, cliente/empresa, responsável pela formação da percepção que irá determinar o maior ou menor grau de atratividade pela qualidade percebida que o cliente irá desenvolver. Portanto, a gestão de recursos humanos em uma empresa deve ser entendida, de uma maneira geral, como a atividade que se preocupa em obter, formar, motivar retribuir e desenvolver os profissionais que a organização necessita para realizar seus objetivos e obter o êxito desejado; é responsável pela elaboração da estrutura, dos sistemas e dos mecanismos organizacionais, capazes de conferir dinâmica ao funcionamento, e indispensáveis à coordenação dos esforços individuais e dos grupos para a realização dos objetivos da maneira mais eficaz possível; e por fim, concretizar o desafio de promover a consolidação de uma cultura organizacional capaz de integrar todas as pessoas em uma comunidade de interesses e relações com metas e valores compartilhados que dêem sentido, coerência, harmonia e motivação, consolidando a dedicação e o comprometimento com o trabalho. 5

5 GRÁFICO I Gráfico do fluxo das interações VARIÁVEIS INCONTROLÁVEIS PRESSÃO MACROAMBIENTE MICROAMBIENTE EMPRESA MUDANÇAS PERMANENTES PROCESSO DE TROCAS OBJETIVOS DA EMPRESA OBJETIVOS DOS RECURSOS HUMANOS GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS PRODUTIVIDADE EFICIÊNCIA EFICÁCIA NECESSIDADES HUMANAS FISIOLÓGICAS PSICOLÓGICAS AUTO-REALIZAÇÃO FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS RESPOSTA POSITIVA OU NEGATIVA Fonte: Monleón, 1990 (Adaptado por Berenguer) Recrutamento de pessoal É fundamental observar a importância de desenvolver um sistema que seja capaz de definir precisamente as necessidades básicas de pessoal na pequena empresa. É verdade que, as dificuldades são inúmeras devido, principalmente, à escassez de recursos financeiros. Alem disso, em muitas das ocasiões, a precariedade de funcionamento constitui-se um fator de entrave para o desenvolvimento dos sistemas necessários à atuação equilibrada de uma organização. Entretanto, torna-se indispensável que o administrador defina adequadamente os requisitos organizacionais de forma a possibilitar o delineamento preciso das qualidades que deverá ter a pessoa que irá ocupar os diversos cargos existentes na empresa sem as quais, o processo de tomada de decisão e as ações realizadas não 6

6 ultrapassarão o horizonte das improvisações. As respostas positivas ou negativas em relação ao ambiente podem ser um alerta significativo quanto à formulação de estratégias adequadas às reais necessidades. Ao contrário, se considerarmos o talento e a ambição dos candidatos, associados à capacidade e ao desempenho, poderemos obter um conjunto de características imprescindíveis à construção de uma organização de base sólida e duradoura com base numa estratégia bem definida e adequada. O processo de recrutamento de pessoal em uma organização deve ser definido com base em um sistema integrado de gestão de recursos humanos SIGRH, como sugere Monleón (1990: 22) quando afirma. Toda empresa como qualquier grupo que desee alcanzar un objetivo comun, ha de procurar organizar los esfuerzos de los individuos que la forman para que aquellos no se contrarresten y proporcionen la mejor resultante final.(...) Cuando no hay coherencia entre los criterios y formas de actuar de los diversos directivos, mandos y responsables de la GRH, se introducen contradiciones en aquellas influencias y entonces, por un lado la empresa desea de sus Recursos Humanos un cierto comportamiento y por outro se les esta orientando en direcciones opostas y confusas. Al igual que es mucho más rentable descubrir los defectos de calidad al principio del proceso productivo, donde el valor añadido es menor, en la GRH es más recomendable acctuar anticipatoriamente para evitaar las descordinaciones, que esperar a que los comportamientos contradictorios generen conflictos o pérdidas de productividad. Para ellos es necesario sistematizar la GRH. Portanto, é fundamental não esquecer que, para que um grupo de pessoas atue de maneira coordenada, é necessário que haja um mínimo de acordo prévio acerca de uma forma de pensar, de um marco referencial e de uma forma comum de se tomar decisões. Por 7

7 isso julgamos importante desenvolver um SIGRH na pequena empresa, o que poderá representar economia de custos, precisão e ação de continuidade quanto às decisões, concentração de esforços sobre o que é realmente importante e proporcionar equilíbrio e estabilidade à empresa como um todo. 8

8 GRÁFICO II O SIGRH PLANO ESTRATÉGICO CULTURA DA EMPRESA OBJETIVOS E PLANOS IDENTIFICAÇÃO DAS PRINCIPAIS FUNÇÕES OBJETIVOS PARA CADA FUNÇÃO OBJETIVOS E CARACTERÍSTICAS DO DESENHO DESENHO FUNCIONAL E INSTRUMENTAL DE CADA SISTEMA DO SIGRH VALIDAÇÃO REFORMULAÇÃO DO MODELO DO SISTEMA AJUSTE DO MODELO DO SISTEMA SIGRH Fonte: Monleón, 1990 (Adaptado por Berenguer) 9

9 O modelo desenvolvido por Monleón, obedece a uma relação circular entre os diversos sistemas que deve conter o SIGRH conforme observamos na figura abaixo. GRÁFICO III: Modelo SIGRH 1 Planejamento 9 Desenvolvimento Informação e controle 8 2 Organização Relações trabalhistas 7 10 Comunicação 3 Seleção Benefícios 6 4 Treinamento Resultados 5 Avaliação Fonte: Monleón A figura propõe uma representação do Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos. O efeito circular expõe a dinâmica da integração dos sistemas atuando em conjunto, bem como salienta os resultados considerando que o sistema não se encerra em si próprio, apenas fornece subsídios como meio necessário para se obter a produtividade e possibilitar alcançar os objetivos desejados. Por fim, a posição centralizada da comunicação funciona como elo de ligação principal que une todos os gestores dos diversos sistemas aos Recursos Humanos da empresa, explica Monleón. 10

10 Consciente das condições impostas para realizar um processo de recrutamento que atenda adequadamente as demandas da empresa, os gestores de Recursos Humano deverão levar em consideração todos os requisitos que são estabelecidos pelas condições de operação da organização, os recursos disponíveis, os objetivos e as limitações, para poder desenhar, de maneira precisa, as funções necessárias atribuindo-lhes as características pertinentes. Essa prática facilita sobremaneira o processo de recrutamento, estabelecendo os requisitos que irão orientar o processo de seleção que se inicia imediatamente após. Uma vez definidos todos os critérios para o recrutamento, a empresa poderá lançar mão de inúmeras fontes de suprimento de mão-de-obra, selecionando aqueles que mais se adequam às suas necessidades. Alguns exemplos podem ser relacionados como fonte de mão-de-obra onde as empresas poderão obter candidatos qualificados, tais como escolas e universidades; agências de emprego; referências dos empregados; anúncios de emprego em jornais e, agências de emprego temporário. O Sistema de Gestão de Recursos Humanos deve atuar em três níveis, gestão estratégica, gestão dos sistemas e gestão operacional. A gestão estratégica é desenvolvida com base na visão de futuro, o que permite antecipar-se às prováveis ocorrências e problemas, permitindo a adoção de medidas preventivas, ampliando a velocidade de resposta. O segundo nível, ou nível intermediário corresponde à gestão dos sistemas que compõem o SIGRH, que deve estar integrado ao nível estratégico, e por fim, o terceiro nível, ou nível operacional, refere-se aos processos cotidianos e rotineiros que a empresa desenvolve diariamente, e tem como orientação as políticas, normas e procedimentos definidos pelo Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos. Essa perspectiva orienta a definição dos requisitos para os candidatos ao processo de seleção que a empresa irá desenvolver para preencher as vacâncias em seu quadro funcional. O perfil do profissional deve atender os requisitos necessários a uma atuação coerente com as carências identificadas em cada área da empresa. É necessário observar o potencial, as habilidades e a formação dos candidatos. Sem dúvida, o planejamento estratégico de Recursos Humanos é a atividade mais importante nesse contexto, é fundamental desenvolver ano a ano, da forma mais precisa 11

11 possível, todas as necessidades de RH. Podemos observar que a sistematização das ações constitui-se um elemento de grande importância para se determinar com clareza todas a fases do processo. 12

12 GRÁFICO IV PLANEJAMENTO PLANO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS OBJETIVOS SISTEMA ORÇAMENTÁRIO SISTEMA DE PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO RH PLANEJAMENTO A CURTO PRAZO RH PROGRAMA DE AÇÕES DO SIGRH ESTRUTURA DESCRIÇÃO DE CARGOS POSSIBILIDADES DE RECRUTAMENTO NÍVEL DE CAPACITAÇÃO POSSIBILIDADES E LOCAIS DE FORMAÇÃO CONDIÇÕES SALARIAIS REGULAMENTAÇÃO CLIMA ORGANIZACIONAL SITUAÇÃO ATUAL DE RH CUSTOS ESTIMADOS POTENCIAL DOS RECURSOS HUMANOS PLANOS DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZAÇÃO SELEÇÃO TREINAMENTO BENEFÍCIOS RELAÇÕES TRABALHISTAS INFORMAÇÃO E CONTROLE DESENVOLVIMENTO PREVISÃO ORÇAMENTÁRIA DA GRH Fonte: Monleón, 1990 (Adaptado por Berenguer) Antes de prosseguir com a descrição dos sistemas, acredito ser importante fazer alguns questionamentos, como exercício de reflexão, que podem orientar a decisão na definição e desenho dos cargos. a)o serviço é realmente necessário? b)qual a necessidade? c)quais os resultados reais que se espera de um empregado qualificado? d)quais qualificações atendem as necessidades? Em um processo de seleção, deve-se procurar ter em mente as necessidades reais de serviço, dos resultados esperados e das qualificações relevantes para ampliar as chances de contratar a pessoa certa. Essa premissa orienta a elaboração de um processo de 13

13 recrutamento eficiente e eficaz, reduzindo as possibilidades de falhas quanto a contratação de novos empregados. Processo de seleção O processo de seleção se inicia com a definição dos critérios que amparam as necessidades da empresa. Consequentemente, o recrutamento é a primeira atividade que se realiza quando se tem que preencher vagas na organização, cuja função básica é descobrir as fontes, as quais já referimos anteriormente, para recrutar os Recursos Humanos necessários à empresa e selecionar os melhores candidatos ou os que mais se adequam ao cargo. A tarefa fundamental é identificar os pontos fortes dos candidatos e estabelecer um paralelo entre suas características e habilidades com o cargo, buscando uma relação entre o que a empresa precisa que seja feito e o que o candidato sabe fazer melhor. Torna-se importante também, constatar a experiência do candidato, e a exigência profissional dos serviços por ele realizados anteriormente, mas não apenas isso, é indispensável salientar que deve-se dar relevância ao fato de que a experiência passada é importante para o posto ao qual se candidata. 14

14 GRÁFICO V: Oferta de Mão-de-Obra e Fontes de Recrutamento AMBIENTE OFERTA DE MÃO-DE-OBRA FONTES DE RECRUTAMENTO OBJETIVOS CULTURA PRAZOS RH NECESSÁRIOS PLANEJAMENTO SISTEMA DE SELEÇÃO * DEFINIÇÃO DE CRITÉRIOS RECRUTAMENTO EXTERNO E INTERNO * CONVOCAÇÃO DE CANDIDATOS * SELEÇÃO DE RH EXTERNO * SELEÇÃO DE RH INTERNO * IDENTIFICAÇÃO DO POTENCIAL Fonte: Monleón, 1990 (Adaptado por Berenguer) PERFIL DO CANDIDATO CAPACIDADE CONDIÇÕES DE CONTRATAÇÃO POTENCIAL E PLANOS DE CARREIRA ORGANIZAÇÃO TREINAMENTO RELAÇÕES DE TRABALHO DESENVOLVIMENTO BENEFÍCIOS Após a admissão do novo membro deve-se iniciar o treinamento com a finalidade de promover a rápida adaptação do empregado às suas funções, transmitindo-lhes todas as informações a respeito do cargo. Torna-se necessário desenvolver as habilidades do indivíduo com o objetivo de se obter o maior rendimento no menor tempo possível, possibilitando sua integração ao grupo de maneira mais rápida e amena. 15

15 GRÁFICO VI: Sistema de Treinamento PLANO ESTRATÉGICO CULTURA PLANEJAMENTO PRAZOS PREPARAÇÃO PARA RECEPÇÃO E INTEGRAÇÃO NA EMPRESA ORGANIZAÇÃO EMPRESA AMBIENTE SELEÇÃO INFORMAÇÃO E CONTROLE PERFIL N. DE RH DESCRIÇÕES DE CARGOS SISTEMA E MÉTODOS PROCESSOS PRODUTIVOS TÉCNICAS PEDAGÓGICAS CARACTERÍSTICAS DOS RECURSOS HUMANOS A FORMAR DESENVOLVIMENTO Fonte: Monleón, 1990 (adaptado por Berenguer) SISTEMA DE TREINAMENTO PREPARAÇÃO PARA ADAPTAÇÃO AO CARGO TREINAMENTO PARA ATUALIZAÇÃO DE CONHECIMENTO TREINAMENTO VISANDO MELHORIA DOS RESULTADOS TREINAMENTO PARA DESENVOLVIMENTO DOS RECURSOS HUMANOS 16

16 Treinamento geral e específico O treinamento do novo empregado tem como tarefa básica adequar o conhecimento e as habilidades do profissional às necessidades da empresa, buscando familiarizá-lo com a cultura organizacional e os processos desenvolvidos. O objetivo é manter a sintonia entre o conhecimento, as habilidades e as atitudes indispensáveis para manter a qualificação requerida e desenvolvê-las. São varias as formas que podemos adotar para qualificar o profissional em função das qualidades requeridas pelo cargo, bem como inúmeras técnicas. Desde a utilização de material didático, até a participação em seminários e a prática no trabalho (Training in job). Nessa fase torna-se imprescindível tentar identificar, da maneira mais precisa possível, o conhecimento, as habilidades e as atitudes para diagnosticar a situação atual e definir a situação desejada, ou seja, a meta que se deseja alcançar. GRÁFICO VII: Processo de Desenvolvimento PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO Verificação Situação Real Planejamento da ação (método de mudança) Implantação e acompanhamento DIAGNÓSTICO Situação Desejada Fonte: Berenguer,

17 Diversas variáveis interferem no processo, exigindo uma ação que possa determinar a adaptação da organização às novas exigências. Variáveis tecnológicas, culturais, políticas, etc. podem requerer mudanças significativas que pressionam e sugerem um das políticas e dos objetivos. Portanto, é preciso identificar as necessidades e montar um programa de treinamento adequado para formação dos novos contratados, bem como dos que já fazem parte do quadro, realizar e avaliar os resultados. É preciso julgar o retorno obtido, e em que medida os resultados correspondem ao desejado. GRÁFICO VIII: Desenvolvimento e Microempresa DESENVOLVIMENTO E MICRO EMPRESA EDUCAÇÃO E CONHECIMENTO AVALIAR E FAZER NOSSAS OPORTUNIDADES MANEJO E PRODUÇÃO DE CONHECIMENTO SABER AVALIAR PARA: PROPOR, REDIRECIONAR, SUPERAR E, CONSOLIDAR CHANCES PROCESSO EVOLUTIVO Fonte: Berenguer,

18 Dinâmica do processo de treinamento O sistema deve ser desenhado observando-se a seguinte lógica. Objetivos Metas Critérios de avaliação Controle e observação do desempenho durante o processo de trabalho Padrão de desempenho Variáveis ambientais Favoráveis Desfavoráveis Ambiente externo e interno Grau de habilidade, formação e informação do trabalho avaliado Avaliação do resultado Elaboração conjunta do plano de ação Alimentar o SIGRH O acompanhamento do desenvolvimento dos recursos humanos não é uma tarefa fácil. As técnicas e os meios são os mais variados, exigindo da gerência de recursos humanos um esforço concentrado no sentido de identificar quais são as mais adequadas para cada caso, desenvolvendo um programa específico a ser utilizado em função das peculiaridades e das necessidades que surgem, tomando-se por base o mapeamento das variáveis ambientais que pressionam a organização e determinam quais práticas deverão ser adotadas para atender as exigências emergentes. 19

19 Referências: BERENGUER, Marcos A. L. et alii Export Strategies and Experiences of Small Firms in Brazil and Costa Rica, XXVI Congress 1995, CALACS/ACELAC, nov. Toronto, Canadá, 1995 Competitive Strategies Innovation and Export Performance of SMES - COSINEXP PROJECT, Recife,1996. BERENGUER, Marcos A. L. - As micro e pequenas empresas no contexto do desenvolvimento local. - Revista SYMPOSIUM, ano32, n o 1-2, p. 92/96, Recife, FASA Fundação Antônio Santos Abranches, jan./dez Gerenciando a pequena empresa UNIVERÃO, Recife, CASAROTTO FILHO, Nelson. Redes de pequenas e médias empresas e desenvolvimento local: estratégias para a conquista da competitividade global com base na experiência italiana. São Paulo: Atlas, 1998 Centro de Ensino Técnico de Brasília CETEB. Revolta do princípio (a revolução do pequeno). Brasília: SEBRAE, 1996 CHANLAT, Jean-Francois. O indivíduo na Organização: dimensões esquecidas. Trad. Ofelia de Lanna Sette Torres. São Paulo, Atlas, DINIZ de SÁ, Maria Auxiliadora & CLAUDE, Lemoine Em matéria de comprometimento na empresa, são os valores individuais que contam. ENAMPAD, Anais, EDICIONES MITINCI PPME, Programa de Pequeña e Micro Empresa. Competitividad Globalización y Generación de Empleo en la Pequeña y Mediana Empresa. Convênio MITINCI AECI COSUDE. Viceministerio de Industria, Lima, KOTTER, J. P. A Cultura Corporativa e o desenho empresarial. Trad. Barbara Theoto Lambert São Paulo, Makron, LONGNECKER, Justin G.; Moore, Carlos W. ; Petty, J. William. Administração de Pequenas Empresas. São Paulo: Makron Books, MACIEL, Maria Lúcia. O MILAGRE ITALIANO Caos, crise e criatividade. Rio de Janeiro: Relume Dumará / Brasília: Paralelo 15 Editores, MONLEÓN, Jose. L. Gestión integrada de recursos humanos IMPE, Madrid,