Aobservação dos pressupostos teóricos na. Administração de recursos humanos na pequena empresa. Revista SymposiuM

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1 Administração de recursos humanos na pequena empresa Marcos Antônio de Lira Berenguer Resumo A gestão de pessoas na pequena empresa, torna-se atualmente uma exigência que estabelece o diferencial para o sucesso ou insucesso dos pequenos negócios. Sem dúvida, o gerenciamento adequado daqueles que compõem os quadro técnicos proporciona um rendimento mais significativo, contribuindo para uma maior rentabilidade dos investimentos. O Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos SIGRH, tem a finalidade de prover as informações essenciais para um gerenciamento eficaz de todos os recursos disponíveis, e torna-se uma ferramenta indispensável em nosso tempo, face a grande concorrência que exige, cada vez mais, um alto grau de qualidade dos serviços dispensados em todos os níveis. Palavras-chave: Abstract The people s administration in the small company, becomes now a demand that establishes the difference for the success or failure of the small businesses. Without a doubt, the appropriate administration of those that compose them squares technicians it provides a more significant revenue, contributing to a larger profitability of the investments. The Integrated System of Administration of human resources - SIGRH, has the purpose of providing the essential information for an effective administration of all the available resources, and he/she becomes an indispensable tool in our time, face the great competition that demands, more and more, a high degree of quality of the services released in all the levels. Administração de Recursos Humanos na Pequena Empresa Key words: Perfil do profissional e a importância da gestão de recursos humanos GRH Aobservação dos pressupostos teóricos na administração de recursos humanos é de grande importância. Contudo, quando se trata da Gestão de Recurso Humanos GRH na pequena empresa, torna-se indispensável uma avaliação criteriosa quanto à aplicação de modelos teóricos desenvolvidos a partir de uma concepção generalista. O desenvolvimento dos sistemas necessários deve ser orientado pela preocupação de adequação às necessidades reais dos pequenos empreendimentos, considerando seus objetivos, recursos disponíveis e limitações existentes. É importante salientar que as diferenças operacionais acentuam-se quanto mais díspares, em termos de tamanho, são as empresas. Portanto, os processos e técnicas adotados pelas grandes empresas raramente serão adequados e suprirão as necessidades das pequenas. Como afirma Longnecker, Moore e Petty. (1997; 446) O pequeno porte de uma empresa cria uma situação singular no gerenciamento de recursos humanos., evidenciando o ambiente e o clima organizacional como responsáveis por criar laços e favorecer o surgimento de oportunidades diferentes, desenvolvendo e fortalecendo relacionamentos entre empregados. O ponto de partida e o elemento crucial nesse contexto é, sem dúvida, o processo de recrutamento e seleção de candidatos com perfil adequado para fazer face às necessidades da organização. Contratar o profissional certo é o primeiro passo para se obter um desempenho motivado que conduzirá o empreendimento à realização e ao desenvolvimento de todo seu potencial empresarial. Enfatiza Longnecker, Moore e Petty (apud Spragins, Ellyn E, 1997) A cada pessoa que você contrata, um autor sugeriu, você determina o quanto seu potencial de sucesso pode ser grande ou quanto seu fracasso pode ser terrível. Essa expressão reforça a necessidade de uma definição cuidadosa do perfil necessário do profissional para que se obtenha êxito no processo de recrutamento e seleção em uma pequena empresa. Isso pode ser percebido quando passamos a observar a atitude imponderada de pequenas empresas quando contratam estagiários e os lança, sem qualquer preparação, na linha de frente para desempenharem a função mais importante e nobre da empresa o atendimento ao cliente. E o mais grave, o estagiário é um profissional em processo de formação, ainda um aprendiz, portanto, jamais deveria desempenhar funções na linha de frente da empresa, desacompanhado ou desassistido. Essa prática põe em risco a estabilidade. A gestão de recursos humanos na pequena empresa passa então a ter, atualmente, relevância diferenciada em função de uma realidade mais crítica Ano 7 nº 1 janeiro-junho

2 Ciências, Humanidades e Letras que a empresa moderna vem experimentando. A disputa pelos espaços em mercados cada vez mais competitivos força uma crise de competência que põe em prova a habilidade das empresas no sentido de superarem os obstáculos naturais que surgem em suas trajetórias. Não é mais a suposta qualidade, pela competência técnica, dos bens e serviços produzidos pela empresa que torna fido o cliente, mas, é a qualidade percebida que determina sua fidúcia com certa ordem de bens e serviços que a empresa produz. Certamente, há muito mais complexidade do que se pode observar nessa afirmativa, porém não é necessariamente esse o momento para nos determos em tais questionamentos. Entretanto, é imperioso observar que o empregado é um ente fundamental na relação empresa/cliente, cliente/ empresa, responsável pela formação da percepção que irá determinar o maior ou menor grau de atratividade pela qualidade percebida que o cliente irá desenvolver. Portanto, a gestão de recursos humanos em uma empresa deve ser entendida, de uma maneira geral, como a atividade que se preocupa em obter, formar, motivar, retribuir e desenvolver os profissionais que a organização necessita para realizar seus objetivos e obter o êxito desejado; é responsável pela elaboração da estrutura, dos sistemas e dos mecanismos organizacionais, capazes de conferir dinâmica ao funcionamento, e indispensáveis à coordenação dos esforços individuais e dos grupos para a realização dos objetivos da maneira mais eficaz possível; e, por fim, concretizar o desafio de promover a consolidação de uma cultura organizacional capaz de integrar todas as pessoas em uma comunidade de interesses e relações com metas e valores compartilhados que dêem sentido, coerência, harmonia e motivação, consolidando a dedicação e o comprometimento com o trabalho. GRÁFICO 1. Gráfico do fluxo das interações VARIÁVEIS INCONTROLÁVEIS PRESSÃO MACROAMBIENTE MICROAMBIENTE EMPRESA MUDANÇAS PERMANENTES PROCESSO DE TROCAS OBJETIVOS DA EMPRESA OBJETIVOS DOS RECURSOS HUMANOS GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS PRODUTIVIDADE EFICIÊNCIA EFICÁCIA NECESSIDADES HUMANAS FISIOLÓGICAS PSICOLÓGICAS AUTO-REALIZAÇÃO FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS RESPOSTA POSITIVA OU NEGATIVA Fonte: Monleón, 1990 (Adaptado por Berenguer) Universidade Católica de Pernambuco - 44

3 Recrutamento de pessoal É fundamental observar a importância de desenvolver um sistema que seja capaz de definir precisamente as necessidades básicas de pessoal na pequena empresa. É verdade que as dificuldades são inúmeras devido, principalmente, à escassez de recursos financeiros. Além disso, em muitas ocasiões, a precariedade de funcionamento constituise um fator de entrave para o desenvolvimento dos sistemas necessários à atuação equilibrada de uma organização. Entretanto, torna-se indispensável que o administrador defina adequadamente os requisitos organizacionais de forma a possibilitar o delineamento preciso das qualidades que deverá ter a pessoa que irá ocupar os diversos cargos existentes na empresa, sem as quais, o processo de tomada de decisão e as ações realizadas não ultrapassarão o horizonte das improvisações. As respostas positivas ou negativas em relação ao ambiente podem ser um alerta significativo quanto à formulação de estratégias adequadas às reais necessidades. Ao contrário, se considerarmos o talento e a ambição dos candidatos, associados à capacidade e ao desempenho, poderemos obter um conjunto de características imprescindíveis à construção de uma organização de base sólida e duradoura com base numa estratégia bem definida e adequada. O processo de recrutamento de pessoal em uma organização deve ser definido com base em um sistema integrado de gestão de recursos humanos SIGRH, como sugere Monleón (1990: 22) quando afirma. Toda empresa como qualquier grupo que desee alcanzar un objetivo comun, ha de procurar organizar los esfuerzos de los individuos que la forman para que aquellos no se contrarresten y proporcionen la mejor resultante final.(...) Cuando no hay coherencia entre los criterios y formas de actuar de los diversos directivos, mandos y responsables de la GRH, se introducen contradiciones en aquellas influencias y entonces, por un lado la empresa desea de sus Recursos Humanos un cierto comportamiento y por outro se les esta orientando en direcciones opostas y confusas. Al igual que es mucho más rentable descubrir los defectos de calidad al principio del proceso productivo, donde el valor añadido es menor, en la GRH es más recomendable acctuar anticipatoriamente para evitaar las descordinaciones, que esperar a que los comportamientos contradictorios generen conflictos o pérdidas de productividad. Para ellos es necesario sistematizar la GRH. Portanto, é fundamental não esquecer que, para que um grupo de pessoas atue de maneira coordenada, é necessário que haja um mínimo de acordo prévio acerca de uma forma de pensar, de um marco referencial e de uma forma comum de se tomar decisões. Por isso julgamos importante desenvolver um SIGRH na pequena empresa, o que poderá representar economia de custos, precisão e ação de continuidade quanto às decisões, concentração de esforços sobre o que é realmente importante e proporcionar equilíbrio e estabilidade à empresa como um todo. Ano 7 nº 1 janeiro-junho

4 Ciências, Humanidades e Letras Gráfico 2 O SIGRH PLANO ESTRATÉGICO CULTURA DA EMPRESA OBJETIVOS E PLANOS IDENTIFICAÇÃO DAS PRINCIPAIS FUNÇÕES OBJETIVOS PARA CADA FUNÇÃO OBJETIVOS E CARACTERÍSTICAS DO DESENHO DESENHO FUNCIONAL E INSTRUMENTAL DE CADA SISTEMA DO SIGRH VALIDAÇÃO REFORMULAÇÃO DO MODELO DO SISTEMA AJUSTE DO MODELO DO SISTEMA SIGRH Fonte: Monleón, 1990 (Adaptado por Berenguer) Universidade Católica de Pernambuco - 46

5 O modelo desenvolvido por Monleón obedece a uma relação circular entre os diversos sistemas que deve conter o SIGRH, conforme observamos na figura abaixo. GRÁFICO 3. Modelo SIGRH Fonte: Monleón 1990 A figura propõe uma representação do Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos. O efeito circular expõe a dinâmica da integração dos sistemas atuando em conjunto, bem como salienta os resultados considerando que o sistema não se encerra em si próprio, apenas fornece subsídios como meio necessário para se obter a produtividade e possibilitar alcançar os objetivos desejados. Por fim, a posição centralizada da comunicação funciona como elo de ligação principal que une todos os gestores dos diversos sistemas aos Recursos Humanos da empresa, explica Monleón. Consciente das condições impostas para realizar um processo de recrutamento que atenda adequadamente às demandas da empresa, os gestores de Recursos Humanos deverão levar em consideração todos os requisitos que são estabelecidos pelas condições de operação da organização, os recursos disponíveis, os objetivos e as limitações, para poder desenhar, de maneira precisa, as funções necessárias, atribuindo-lhes as características pertinentes. Essa prática facilita sobremaneira o processo de recrutamento, estabelecendo os requisitos que irão orientar o processo de seleção que se inicia imediatamente após. Uma vez definidos todos os critérios para o recrutamento, a empresa poderá lançar mão de inúmeras fontes de suprimento de mão-de-obra, selecionando aqueles que mais se ajustam às suas necessidades. Alguns exemplos podem ser relacionados como fonte de mão-de-obra onde as Ano 7 nº 1 janeiro-junho

6 Ciências, Humanidades e Letras empresas poderão obter candidatos qualificados, tais como escolas e universidades; agências de emprego; referências dos empregados; anúncios de emprego em jornais e agências de emprego temporário. O Sistema de Gestão de Recursos Humanos deve atuar em três níveis: gestão estratégica, gestão dos sistemas e gestão operacional. A gestão estratégica é desenvolvida com base na visão de futuro, o que permite antecipar-se às prováveis ocorrências e problemas, permitindo a adoção de medidas preventivas, ampliando a velocidade de resposta. O segundo nível, ou nível intermediário, corresponde à gestão dos sistemas que compõem o SIGRH, que deve estar integrado ao nível estratégico, e por fim, o terceiro nível, ou nível operacional, refere-se aos processos cotidianos e rotineiros que a empresa desenvolve diariamente, e tem como orientação as políticas, normas e procedimentos definidos pelo Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos. Essa perspectiva orienta a definição dos requisitos para os candidatos ao processo de seleção que a empresa irá desenvolver para preencher as vacâncias em seu quadro funcional. O perfil do profissional deve atender aos requisitos necessários a uma atuação coerente com as carências identificadas em cada área da empresa. É necessário observar o potencial, as habilidades e a formação dos candidatos. Sem dúvida, o planejamento estratégico de Recursos Humanos é a atividade mais importante nesse contexto, é fundamental desenvolver ano a ano, da forma mais precisa possível, todas as necessidades de RH. Podemos observar que a sistematização das ações se constitui um elemento de grande importância para se determinar, com clareza, todas a fases do processo. GRÁFICO 4 Fonte: Monleón, 1990 (Adaptado por Berenguer) Universidade Católica de Pernambuco - 48

7 Antes de prosseguir com a descrição dos sistemas, acredito ser importante fazer alguns questionamentos, como exercício de reflexão, que podem orientar a decisão na definição e desenho dos cargos. a) O serviço é realmente necessário? b) Qual a necessidade? c) Quais os resultados reais que se espera de um empregado qualificado? d) Quais qualificações atendem às necessidades? Em um processo de seleção, deve-se procurar ter em mente as necessidades reais de serviço, dos resultados esperados e das qualificações relevantes para ampliar as chances de contratar a pessoa certa. Essa premissa orienta a elaboração de um processo de recrutamento eficiente e eficaz, reduzindo as possibilidades de falhas quanto à contratação de novos empregados. Processo de seleção O processo de seleção se inicia com a definição dos critérios que amparam as necessidades da empresa. Conseqüentemente, o recrutamento é a primeira atividade que se realiza quando se tem que preencher vagas na organização, cuja função básica é descobrir as fontes, as quais já referimos anteriormente, para recrutar os Recursos Humanos necessários à empresa e selecionar os melhores candidatos ou os que mais se ajustam ao cargo. A tarefa fundamental é identificar os pontos fortes dos candidatos e estabelecer um paralelo entre suas características e habilidades com o cargo, buscando uma relação entre o que a empresa precisa que seja feito e o que o candidato sabe fazer melhor. Torna-se importante, também, constatar a experiência do candidato e a exigência profissional dos serviços por ele realizados anteriormente, mas não apenas isso, é indispensável salientar que se deve dar relevância ao fato de que a experiência passada é importante para o posto ao qual se candidata. GRÁFICO 5. Oferta de Mão-de-Obra e Fontes de Recrutamento Fonte: Monleón, 1990 (Adaptado por Berenguer) Ano 7 nº 1 janeiro-junho

8 Ciências, Humanidades e Letras Após a admissão do novo membro, deve-se iniciar o treinamento com a finalidade de promover a rápida adaptação do empregado às suas funções, transmitindo-lhe todas as informações a respeito do cargo. Torna-se necessário desenvolver as habilidades do indivíduo com o objetivo de se obter o maior rendimento no menor tempo possível, possibilitando sua integração ao grupo de maneira mais rápida e amena. GRÁFICO 6. Sistema de Treinamento Fonte: Monleón, 1990 (adaptado por Berenguer) Treinamentos geral e específico O treinamento do novo empregado tem como tarefa básica adequar o conhecimento e as habilidades do profissional às necessidades da empresa, buscando familiarizá-lo com a cultura organizacional e os processos desenvolvidos. O objetivo é manter a sintonia entre o conhecimento, as habilidades e as atitudes indispensáveis para manter a qualificação requerida e desenvolvê-las. São várias as formas que podemos adotar para qualificar o profissional em função das qualidades requeridas pelo cargo, bem como inúmeras técnicas. Desde a utilização de material didático, até a participação em seminários e a prática no trabalho (Training in job). Nessa fase, torna-se imprescindível tentar identificar, da maneira mais precisa possível, o conhecimento, as habilidades e as atitudes para diagnosticar a situação atual e definir a situação desejada, ou seja, a meta que se deseja alcançar. Universidade Católica de Pernambuco - 50

9 GRÁFICO 7. Processo de Desenvolvimento PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO Verificação Situação Real Planejamento da ação (método de mudança) Implantação e acompanhamento DIAGNÓSTICO Situação Desejada Fonte: Berenguer, 1998 Diversas variáveis interferem no processo, exigindo uma ação que possa determinar a adaptação da organização às novas exigências. Variáveis tecnológicas, culturais, políticas, etc. podem requerer mudanças significativas que pressionam e sugerem um das políticas e dos objetivos. Portanto, é preciso identificar as necessidades e montar um programa de treinamento adequado para formação dos novos contratados, bem como dos que já fazem parte do quadro, realizar e avaliar os resultados. É preciso julgar o retorno obtido, e em que medida os resultados correspondem ao desejado. Ano 7 nº 1 janeiro-junho

10 Ciências, Humanidades e Letras GRÁFICO 8. Desenvolvimento e Microempresa DESENVOLVIMENTO E MICROEMPRESA Fonte: Berenguer, 1998 Universidade Católica de Pernambuco - 52

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