Terceirização no Setor de Confecções: relação de trabalho na percepção do terceirizado

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1 Terceirização no Setor de Confecções: relação de trabalho na percepção do terceirizado Dijane Maria Rocha Victor 1 Resumo Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa realizada em 12 (doze) empres terceirizad do Setor de Confecções. A amostra envolveu empres dos segmentos jeans, moda praia, moda íntima e modinha (roupa feminina que segue tendênci ditad pela mídia), constituindo 3 (três) empres de cada segmento de produto. A pesquisa centrou-se na percepção do terceirizado em relação ao conhecimento d Leis e d Norm que tratam da terceirização, bem como do tipo de contrato adotado na relação de trabalho. As hipóteses de que empres terceirizad (empresa contratada) do Setor de Confecções trabalham sem nenhum vínculo junto às empres terceirizantes (empresa que contrata serviços), e que mesm desconhecem Leis Trabalhist relacionad diretamente a serviços terceirizados foram confirmad a partir do diagnóstico da percepção dos terceirizados em relação ao objeto investigado. Palavr-chaves: Terceirização. Setor de Confecções. 1. Introdução A moda proporciona uma dinâmica constante de atualização de modelos de peç do vestuário, principalmente, no vestuário do segmento feminino, o qual o apresenta alta rotatividade de produtos. Com isto, empres de confecção precisam aumentar a capacidade produtiva para atenderem a demanda dentro dos prazos. No entanto, contratar mais colaboradores necessariamente não é a solução mais viável em função do setor ter uma característica de baixa demanda nos períodos de janeiro a março, comprometendo, portanto, os custos fixos da empresa que resolve ampliar o seu quadro de funcionários somente com o objetivo de aumentar a capacidade produtiva para atender aos pedidos de final de ano. Desse modo, a Terceirização representa uma solução através de uma relação de trabalho constituída em parceria entre terceirizante e terceirizada. Dentre atividades que constituem o processo de trabalho da indústria de confecção observou-se que tod podem ser terceirizad. No entanto, a empresa terceirizante precisa identificar qual ou quais dest atividades constituem a parte principal do seu negócio e repsar para terceiros demais atividades. Contudo, a empresa terceirizada precisa ser especialista no serviço para desenvolver a, ou, atividade satisfatoriamente. Este artigo aborda esta questão ao analisar o tipo de contrato entre empres do Setor de Confecções na cidade de Fortaleza. A hipótese adotada nesta pesquisa é de que a terceirização ocorre no Setor de Confecções em forma de sub-contratação, sem nenhuma garantia para a empresa terceirizada. 1 Mestre em Engenharia de Produção. Especialista em Estratégia e Gestão Empresarial. Especialista em Engenharia de Produção. Graduada em Economia Doméstica. Professora do Curso de Estilismo e Moda da Universidade Federal do Ceará. Coordenadora de Projeto de Graduação. Colaboradora do Setor de Confecções no Estado do Ceará.

2 2. Referencial Teórico 2.1 Terceirização De modo geral, necessidades atuais do mundo dos negócios golobalizados conduziram a terceirização a ser praticada em qualquer tipo de empresa e setor da economia, incluindo-se, significativamente a este panorama, o setor de confecções. No entendimento de Martins (2005, p.23) consiste a terceirização na possibilidade de contratar terceiro para a realização de atividades que geralmente não constituem o objeto principal da empresa, caracterizando-se em uma relação de trabalho que poderá constituir-se em uma parceria. Neste sentido, a terceirização é compreendida como parte d relações logístic usad atualmente por empres de todos os setores industriais. Os motivos que levaram empres a optarem pela terceirização são diversos e específicos a cada tipo de empresa. No entanto, no setor de confecções, especificamente, socia-se a princípio a redução de custos e, em seguida a inserção dos profissionais de moda no mundo do trabalho, no co os estilist. A priori, os estilist introduziram novos conceitos n indústri de confecção, fazendo com que mesm acompanhem a dinâmica da moda de forma mais criativa em relação aos produtos e, muito mais acelerada em relação ao volume de produção e aos serviços, mudando completamente um cenário que se sustentou até meados dos anos 80, quando indústri de confecção pouco se preocupavam com questões de tendência do local, com isso, concentravam seus esforços apen na produção. No contexto atual, no qual a moda é balizador para todos os setores da economia, a indústria de confecções psou a ser considerada a indústria da moda, ou seja, a indústria que dita tendênci para produção de outros produtos de setores distintos. Portanto, ganhou mais visibilidade na economia do país e, com isso, também, mais responsabilidades. A partir de então, psou a se preocupar bem mais com funções de marketing, com o estudo de tendênci, com o comportamento do consumidor e com a satisfação plena do cliente, transferindo para terceiros atividades de produção. A partir de então, o desenvolvimento do produto, que constitui o processo de criação e de identidade do produto através da marca e do estilo, psou a ser o objeto principal do negócio e, a produção, uma atividade complementar que psou a ser terceirizada. Outro fato importante que contribuiu btante para a disseminação da terceirização no Setor de Confecções está atrelado ao crescimento e desenvolvimento do setor, que amplia continuamente sua demanda em sintonia crescente com a efemeridade da moda, fazendo crescer o número de terceirizações em todos os tipos de segmento de produto, bem como uma diversidade de serviços terceirizados como: bordados, estamparia, aplicações, acabamento, entre outros. No entanto, independente do segmento de produto e do serviço a terceirizar é essencial às empres envolvid na relação conhecerem os direitos e deveres na prestação do serviço. Segundo Martins (2005), a terceirização não está definida como lei e, nem há norma jurídica abordando o tema, por se tratar de uma estratégia usada pel empres para melhor conduzir a administração e os interesses próprios do negócio. No entanto, é uma forma de contratação que agrega atividade-fim de uma empresa, no co a empresa contratada, a atividade-meio de outra, a empresa contratante. Constituindo uma parceria que deve ter objetivo comum e ser de mútua complementaridade. Para o mesmo autor, os direitos que perpsam pela terceirização, podem ser de natureza civil ou comercial. Quando o contrato envolve o direito civil a relação se

3 estabelece sob os termos: a) Empreitada e Subempreitada; b) Prestação de Serviços; e c) Parceria, todos regulados no Código Civil com be nos artigos: Na terceirização, como em qualquer contrato, os contratantes devem estar embutidos de probidade e boa-fé (art. 422 do Código Civil) É lícito às partes estipular contratos atípicos, observad norm gerais fixad no Código Civil (art. 425 do Código Civil) A liberdade de contratar será exercida nos limites da função social do contrato (art. 421 do Código Civil) Quando o contrato envolve direitos comerciais, o mesmo tem característic especiais porque em partes envolve propriedade industrial, porém, com elementos diferenciados, como de locação-de-mão-obra, de concessão mercantil, de representação comercial autônoma, de subempreitada e até mesmo de franchising. No entanto, para qualquer dos elementos definidos, deve-se estabelecer uma parceria com relações contratantes formalizad. Geralmente, a parceria é ideal para constituir a relação. Em relação aos termos de contratos, a Empreitada refere-se a uma forma de contratação de trabalho sem subordinação, sendo pago de acordo com a realização do mesmo, podendo o pagamento ser efetuado durante ou após o serviço feito, vai depender do que for acordado entre partes interessad. Esse tipo de contrato é muito usado no da construção civil. Prestação de Serviços é uma forma de contrato em que uma d partes obriga-se a prestar uma atividade profissional ou serviço a outrem, sem subordinação e com pagamento por remuneração. Está regulamentada nos artigos 593 a 609 do Código Civil com destaque para os artigos 594 e 609 que tratam da obrigatoriedade da contratação e do tempo em vigor. Toda espécie de serviço ou trabalho lícito, material ou imaterial, pode ser contratada, mediante retribuição (art. 594 do Código Civil) O contrato de prestação de serviços não poderá ser convencionado por mais de quatro anos (art. 598 do Código Civil) Martins (2005) chama atenção para dois pectos importantes. O primeiro, diz respeito à diferença entre Empreitada e Prestação de Serviços sob o ponto de vista do tipo de trabalho. Argumentando que na Empreitada, contrata-se uma atividade braçal, enquanto na Prestação de Serviços, contrata-se uma atividade intelectual. O segundo ponto refere-se à diferença entre Prestação de Serviço e Contrato de Trabalho. De acordo com Martins (2005), a Prestação de Serviços pode ser feita por pesso jurídic, enquanto o Contrato de Trabalho só pode ser feito por pessoa física, em jurisprudência ao artigo 3º da CLT (Consolidação d Leis do Trabalho). Considera-se empregado, toda pessoa física que prestar serviços de natureza não eventual a empregador, sob a dependência deste e mediante salário.

4 Outro ganho para a terceirização com a implementação da Instrução Normativa de Nº. 3/97 refere-se à discriminação conceitual que a norma faz em relação à constituição da empresa contratante e da empresa contratada, bem como d responsabilidades e do limite de ação de cada uma e, sim determina: Empresa de prestação de serviços a terceiros como a pessoa jurídica de direito privado, de natureza comercial legalmente constituída, que se destina a realizar determinado e específico serviço a outra empresa fora do âmbito d atividades-fim e normais para que se constitui esta última. Considera contratante a pessoa física ou jurídica, de direito público ou privado, que celebrar contrato com empres de prestação de serviços a terceiros. (art. 2º da Instrução Normativa nº. 3/97) (MARTINS, 2005, p. 166) Para Giosa (1994), a terceirização atualmente está inserida nos conceitos e bes científic da Administração, sendo considerada uma técnica modernizante que pode ser aplicada a todo o tipo, nível e tamanho de empresa. No entanto, argumenta o mesmo autor, cabe à administração avaliar se a empresa está preparada para trabalhar com a terceirização e com parceri e, principalmente, se o processo irá proporcionar avanço do ponto de vista estratégico e operacional. Pois a sua aplicação interfere diretamente n bes da organização, uma vez que influencia a mudança na cultura, na personalidade coletiva e, por fim, no clima organizacional. 2.2 Modelos de Terceirização A princípio, a terceirização era compreendida e usada apen como uma ferramenta que possibilitava a redução dos custos, uma vez que se concentrava somente n atividades diretamente relacionad á manufatura, em uma prática simplista de transferir para outros, no co os terceirizados, despes relacionad aos encargos sociais e responsabilidades tributári, através da subcontratação de serviços ou de atividades considerad não-essenciais para a organização. No entanto, integrantes de su necessidades. Contudo, a terceirização foi se ajustando às necessidades do e dando nov característic a esta relação. Atualmente existem três modelos a saber: a) Terceirização Tradicional Neste modelo a relação cliente-fornecedor apresenta característic própri. Para Byron et. al. (2004), est característic estão relacionad a fatores elementares como: Objetivo: Repsar funções de apoio para um fornecedor especialista a fim de reduzir custos e concentrar os executivos n questões centrais. Papel do Parceiro: Executar a função de apoio. Abordagem: Serviços padronizados/ Taxa de serviços beada em transações/ Escala e escopo de serviços reduzidos. Benefícios Típicos: 20% de redução de custos/ Acesso melhores prátic/ Melhores oportunidades de carreira/ Melhor enfoque gerencial/ Nível de serviços iguais, m uniforme/ Risco financeiro compartilhado. Na Terceirização Tradicional a relação de trabalho constitui-se com bes não muito sólid, por isso, às, a relação é pouco duradoura, além de apresentar mais vantagens para a empresa contratante do que para a empresa contratada. Pois nesse modelo de terceirização a negociação entre contratante-contratado é do tipo ganhaperde, onde só um dos lados tem ganhos efetivos, no co, a empresa contratante.

5 Desse modo, a terceirização é vista de forma isolada do negócio da empresa e a relação não apresenta cumplicidade a ponto de proporcionar segurança ao terceirizado. Portanto, para o contexto atual do mundo dos negócios, os elementos constituintes da Terceirização Tradicional apresentam-se um tanto insuficientes em função d característic da relação, (que são própri do modelo) não mais atenderem a tod necessidades do atual que apresenta: Alta velocidade d mudanç polític, econômic, e sociais; Consumidores com um nível de exigência cada vez mais elevado; Novos produtos e competidores chegando ao a cada dia; Produtos com ciclos de vida reduzidos; Força do trabalho demandando um novo tipo de treinamento; Foco cada vez maior nos clientes; Mudança constante no ambiente tecnológico; Margem de contribuição decrescente. Para Giosa (1994), condições de exigênci do conduziram a terceirização a um processo de gestão pelo qual se repsam algum atividades para terceiros, com os quais se estabelece uma relação de parceria, ficando a empresa terceirizante concentrada apen em taref essencialmente ligad ao negócio em que se atua. Reforça ainda que a nova abordagem possibilita compreender a terceirização de forma mais complexa e com maior abrangência, pois divide em du vertentes um conceito único, mostrando a Terceirização como Processo de Gestão e a Terceirização como Parceria. b) Terceirização Estratégica No modelo de Terceirização Estratégica a empresa terceiriza vári atividades, inclusive atividades considerad essenciais e que exigem habilidades específic como às atividades relacionad a processos administrativos (cálculo de salário, de imposto e gestão d reclamações dos clientes) preservando apen aquel que de fato lhe podem gerar uma vantagem competitiva, como forma de manter a parte fundamental do negócio. Assim o objetivo da relação cliente-fornecedor muda o seu foco e os pectos considerados mais importantes nessa nova relação estão também ligados aos valores da organização, além d necessidades tangíveis como processos e manufatur, apesar de serem necessidades vitais e representarem à razão do negócio. Para Franceschini et al (2004), a grande diferença entre a Terceirização Tradicional e a Terceirização Estratégica, é que na Terceirização Tradicional a situação envolve um processo considerado não-essencial da empresa, enquanto na Terceirização Estratégica a situação envolve tanto os processos considerados não-essenci, como também os processos que são considerados essenciais da empresa, resguardando-se a mesma de repsar tão somente os processos específicos que lhe podem gerar uma vantagem competitiva. Neste sentido, observa-se que diferentemente da Terceirização Tradicional a Terceirização Estratégica possui característic de uma relação compartilhada e mais flexível, voltada para a dinâmica da mudança e da competitividade, apresentando-se com funções e objetivos bem definidos: Objetivo: Atualizar processos não-centrais com o objetivo de reduzir despes e propiciar maior flexibilidade para responder às constantes mudanç do negócio

6 Papel do Parceiro: Responsabilizar-se pelo o redesenho e pelo gerenciamento dos processos não-centrais. Abordagem: Serviços flexíveis e personalizados / Preço beado no valor obtido / Serviços escalonáveis para atender constantes mudanç do negócio. Benefícios Típicos: 50% de redução de custos / Acesso a qualificações competitiv / Melhoria d oportunidades de carreira / Melhoria do foco gerencial / Nível de serviço mais alto e uniforme / Maior flexibilidade e velocidade/ Risco operacional compartilhado. Para Franceschini et al. (2004), o modelo da Terceirização Estratégica apresenta uma evolução na relação cliente-fornecedor que redefiniu ainda mais o papel da terceirização no atual, ao mesmo tempo em que criou uma necessidade de se estabelecer procedimentos estruturados e capazes de coordenar a evolução natural dos processos gerais de terceirização. Pois o mesmo permite estabelecer uma relação mais pontual com o terceirizado, na medida em que proporciona definir os limites d obrigatoriedades em termos de diretos e de deveres para amb partes, podendo constituir-se se em cláusul de contrato de trabalho dimensionados no tempo. c) Terceirização Transformacional Neste modelo de terceirização a mudança foi ainda mais significativa porque visa transformar o negócio, sendo até considerada uma mudança radical do ponto de vista da Terceirização Tradicional, porque estabelece uma relação tão íntima que o terceirizado não representa apen uma extensão da empresa, m sim, parte da empresa, de forma que ele psa a ser visto como parte integrante do negócio, como se fosse um dente na engrenagem da empresa contratante, tão grande é o valor da parceria e o grau de cumplicidade e de envolvimento entre partes. Isso ocorre devido ao terceirizado ser um fornecedor de infra-serviço, atendendo com serviços de infra-estrutura, como atividades administrativ operacionais de rotina (processamento de folha de pagamento e transporte de estoque) que não se constituem como a atividade principal do negócio, por ser comum a todos os sistem organizacionais. Desse modo à estrutura do modelo de Terceirização Transformacional se constitui de uma empresa dentro de outra empresa funcionando para atender os seus objetivos em função dos objetivos da empresa contratante. Esse modelo de terceirização apresenta característic: Objetivo: Transformar a maneira pela a qual a empresa funciona, de forma a alcançar uma melhoria de desempenho drástica e sustentável por toda a empresa. Papel do Parceiro: Colaborar para transformar o negócio. Abordagem: Serviços integrados para mudar o negócio radicalmente / Estrutura financeira beada em resultados / Compartilhamento de riscos / Prestação de serviço acelerada. Benefícios Típicos: 50% de redução de custos / Acesso a qualificações crític / Melhores oportunidades de carreira / Melhor enfoque gerencial / Nível de serviços superior e uniforme / Maior flexibilidade e velocidade / Risco estratégico compartilhado /50% de aumento de participação no / Duplicação da receita / Mudança na be de concorrência.

7 Para Franceschini et al. (2004), a Terceirização Transformacional alcança resultados rápidos e apresenta uma abordagem diferenciada dos modelos anteriores porque integra cinco componentes importantes: a) Liderança no nível coorporativo mais alto; b) Agenda estratégica arrojada; c) Estrutura Financeira; d) Transformação dos processos fundamentais e; e) Foco nos resultados da empresa. Além de fazer mudar a postura da empresa contratante tanto em relação à parceria em si, como em relação aos benefícios resultantes dessa relação, constituindo-se em uma verdadeira evolução da terceirização, onde o terceirizado ganha importância significativa na parceria. No entanto, para o terceirizado ser um fornecedor de infraestrutura é preciso identificar serviços que possam ser transformados em negócios sustentáveis e estar preparado para desenvolver atividades específic do negócio, de modo seguro e sem causar nenhum prejuízo para a empresa contratante (ibid). 2.3 Relacionamentos Típicos da Terceirização As característic e o tipo de relacionamento que existe entre empresa contratante e o terceirizado fundamentam a be da relação de parceria, e garantem o estabelecimento da confiança mútua. Podendo a mesma, ser de curto ou de longo prazo, e de maior ou menor intensidade, dependendo da sua clsificação. Segundo Franceschini et al (2004), essa clsificação está diretamente ligada ao nível de Especificidade e ao grau de Complexidade da relação, podendo ser através de: Fornecedor Tradicional; Relacionamento Temporário; União Estratégica; Organização em Rede. Franceschini et al (2004) considera que os pectos da Especificidade estão relacionados diretamente aos processos que o terceirizado é capaz de oferecer, sendo os mesmos dependentes de habilidades, de recursos e de técnic disponíveis para atender necessidades de terceirização da empresa contratante. Quanto aos pectos da Complexidade referem-se à definição dos termos e d condições de contrato que será estabelecido para sedimentar a relação de parceria, sim como d form de acompanhamento e de controle da mesma. Neste contexto, Gulati (1998) define Aliança Estratégica como sendo Arranjos voluntários que acontecem entre empres, envolvendo a troca, o compartilhamento de produtos, de tecnologia ou de serviços. Para Nunes (2001), a Aliança Estratégica é a forma mais rápida de uma empresa conseguir capacitação em áre estratégic, porque se afilia com outr empres que dominam o conhecimento que lhes fazem falta. Sobre esta questão Lima (2004), afirma que essa prática é uma alternativa que empres atualmente estão buscando para maximizar o retorno sobre seus ativos, pois ao transferir para terceiros reduzem-se investimentos em armazéns, transporte, tecnologia e mão de obra própria, transformando através da terceirização seus custos fixos em custos variáveis. Segundo o mesmo autor, operações de cada elo da cadeia produtiva devem agregar valor e não custos, fato que tem levado empres a optarem por alianç e

8 parceri com outr empres na busca da excelência e no fortalecimento para a competitividade. Neste contexto, os negócios psam em parte a ser realizados por um conjunto de empres: el somam recursos e fazem intercâmbios técnicos e complementares, sem que percam sua independência (FERNANDES e CARVALHO NETO, 2005 p.1), fragmentando ao máximo a cadeia de valor. Independente do tipo de relacionamento existente inter-empresa a fórmula de uma parceria de sucesso tem be na confiança, na clareza dos objetivos e no compartilhamento de interesse comum. De modo geral, o relacionamento está atrelado ao vínculo do contrato usado para se estabelecer à parceria. 2.4 A indústria de confecções A indústria de confecções é parte da cadeia têxtil com importância significativa tanto para o desenvolvimento e crescimento do próprio setor como para a economia do país. Para Gomes (2002, p.173) a indústria de confecções constitui-se em uma d mais significativ para a economia e a sociedade brileira, mobilizando cerca de US$ 25 bilhões ano, pulverizando esta soma por todo o território nacional. De acordo com Victor (2008), no Estado do Ceará, a indústria de confecções constitui o principal pólo industrial da Região Nordeste, tanto em relação à quantidade produzida, como em relação à qualidade dos produtos. Neste cenário incluindo-se empres de vários portes que proporcionam empregos diretos e indiretos na produção de roup em geral. O números de empres do setor representa 32% em relação a outros estabelecimentos, proporcionando 21% de emprego forma em relação aos sendo 21% formal a oferta de outros estabelecimentos (Figura 1). Figura 1 Participação do Setor de Confecções no total de estabelecimentos industriais e emprego formal Estabelecimentos Emprego Formal Fonte: Instituto de Desenvolvimento Industrial do Ceará Segundo Mendes (2007) no ano de 2005 a indústria de confecções cearense foi responsável por 19,.56% do emprego industrial total, ocupando empregos formais. Em 2007 o setor gerou empregos e o percentual de emprego formal psou para 21% em relação aos estabelecimentos industriais de outros setores da economia (tabela 1). No entanto, devido à informalidade de muit empres no setor, estima-se que os números se aproximem de empregos em todo o Estado. Nesta informalidade está à maioria d empres terceirizad, também chamad de fundo de quintal que trabalham para empres de médio e de grande porte proporcionando aumento de produção para mesm atender su demand. De acordo com Mendes (2007) em 2004 exportações foram US$ 19,1 milhões de dólares representando 2,2% sobre exportações totais do Estado do Ceará. Em 2005 de janeiro a setembro, o setor exportou US$ 21,1 milhões de dólares, representando 4,42% do total d exportações de produtos industrializados do Estado. Em 2006, o Ceará ocupou a sexta posição no ranking nacional e em 2007, 2008 e 2009 o setor tanto exportou como importou produtos do vestuário (Gráfico1).

9 Gráfico 1 - Importações e Exportações do Vestuário no Estado do Ceará Fonte: Instituto de Desenvolvimento Industrial do Ceará A demanda que alimenta o Setor de Confecções do Estado do Ceará advém do cearense e de demais Estados brileiros. Atualmente esta demanda tem aumentado com a exportação para Portugal, França, Espanha, México, Israel, EUA, Alemanha, Paraguai, Uruguaia e Cabo Verde, com maior proporção. Um dos segmentos de produto que tem excelente representatividade na exportação é o segmento de moda íntima, concentrando maior saída de volume de produtos no pólo industrial de Freicheirinha localizado no norte do Estado. Para atender a demanda do setor empres contam com a mão-de-obra dos terceirizados que por sua vez contratam pesso para atender a necessidade de produção do terceirizante. Com isso, contribuem diretamente com a geração de empregos e consequentemente com o crescimento do pólo industrial do Estado. De acordo com Victor (2008) os terceirizados caracterizam-se como pequenos grupos de produção que prestam serviços a outr empres sem nenhum vínculo, sendo remunerado por peça confeccionada. 3. Metodologia De acordo com Gil (2002) a pesquisa é de natureza qualitativa em relação à análise e interpretação dos resultados e, descritiva e explicativa em relação aos seus objetivos. Quanto aos procedimentos é uma pesquisa de campo e bibliográfica sobre tem relacionados à Terceirização e ao Setor de Confecções. O universo da pesquisa se constituiu de empres terceirizad de pequeno porte do Setor de Confecções da cidade de Fortaleza no Estado do Ceará. Sendo escolhid intencionalmente empres dos segmentos de jeans, de moda praia, de moda íntima e de modinha que trabalham com a terceirização, mais especificamente com o processo de montagem da peça, ou seja, a costura. Como instrumento de coleta de dados foi utilizado um questionário igual para tod empres com pergunt abert e fechad relacionad à terceirização e questões correlat. Para não identificar o nome d empres pesquisad o autor usou letr A,B e C como identificação d 3 empres de cada segmento de produto.

10 4. Apresentação e análise dos resultados A pesquisa apontou que tod empres dos 3 segmentos de produtos trabalham com terceirização. No entanto, sobre a relação de trabalho alguns pectos foram comuns e noutros houve divergência (Quadro 1). Quadro 1 - Análise cruzada dos dados Segmento Jeans Praia Íntima Modinha Empresa A B C A B C A B C A B C Tempo de existência Funcionários Produção/ mês Trabalha somente com não sim sim não não não não sim sim sim sim não terceirização É abtecido o ano todo com não sim sim não não não não sim sim sim sim não a terceirização Gostaria de trabalhar sim sim sim sim sim não sim sim sim sim sim sim somente com terceirização Como é contratado o verbal verbal verbal verbal verbal verbal verbal verbal verbal verbal verbal verbal serviço Conhecimento da Leis e d não não não não não não não não não não não não Norm que tratam da terceirização Sente-se seguro com a não não não não não não não não não não não não terceirização O terceirizante tem compromisso com o pagamento Existe parda na relação Porque trabalha com a terceirização Pretende continuar como terceirizado sim não não sim sim sim sim não não não não sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim sim Fonte: Pesquisa direta Pontos Comuns Tod empres trabalham com terceirização; Tod empres são contratad de forma verbal pel empres terceirizantes; Tod empres desconhecem Leis e Norm que tratam da terceirização; Tod empres sentem-se insegur com a terceirização; Tod empres admitiram que empres terceirizantes não têm compromisso com a prestação de cont do serviço terceirizado; Tod empres revelaram não ter, por isso, trabalham como terceirizados; Tod empres pretendem continuar na terceirização.

11 Pontos Divergentes Nem tod empres trabalham exclusivamente com a terceirização. Da amostra 50% fabricam peç para vender e sustentar a estrutura quando estão desabtecid; Da amostra apen 50% d empres são abtecid de peç durante todo o ano pelos terceirizantes. As demais empres trabalham com a terceirização somente a partir de julho quando médi e grandes empres se preparam para a demanda de final de ano. Dentre est empres inclui-se empresa A segmento jeans; empres A, B e C - segmento praia; - empresa A - segmento Íntima e empresa C - segmento Modinha ; Uma d empres respondeu que não gostaria de trabalhar somente com a terceirização, no co a empresa C do segmento praia. As demais empres gostariam de ser exclusivamente terceirizados; Da amostra, 50% d empres afirmaram ter perd com a terceirização. No co, empresa A - segmento Jeans; empres A, B e C - segmento Praia; empresa A - segmento Íntima e empresa C - segmento Modinha. Observou-se que somente empres que não são abtecid o ano todo têm perd com a terceirização. Isto está sociado ao fato de que durante o período de desabtecimento est empres correm grandes risco de perder mão-de-obra, perder equipamentos para pagar demissões e perder capital de giro para se sustentar, ou seja, se desestruturarem como empresa. No entanto, apen uma dest empres manifestou não querer trabalhar exclusivamente como terceirizado. Portanto, a terceirização revelou ser um bom negócio para est empres. A pesquisa mostrou total desconhecimento dos terceirizados em relação às Leis e Norm que tratam da terceirização. Tanto que tod empres são contratad de forma verbal e sem nenhuma garantia pelos serviços prestados. Considerando a quantidade de empres. 12 (doze), o total de funcionários 319 (trezentos e dezenove) e o volume total de produção peç/mês (duzentos e oitenta e cinco mil quinhentos e cinqüenta e nove) seria providencial ao Setor de Confecções constituir um modelo de contrato para trabalhar a terceirização de modo a proporcionar mais segurança para os terceirizados e melhores condições na relação de trabalho. Desse modo poderia fortalecer a parceria e garantir extensão na cadeia produtiva do setor. De acordo com os dados tod empres não tem próprio, portanto, estão disponíveis para a terceirização. Cabe aos empresários do setor e aos sindicatos da categoria criar mecanismos para garantir a sustentabilidade d empres terceirizad e dá condições de continuarem na terceirização garantindo a prestação de serviços de atividades meio d empres do setor. Referênci FERNANDES, R; CARVALHO NETO, A. M. A gestão de pesso e a terceirização. HSM Management, n. 25, out FRANCESCHINI, F.; GALETTO, M.; VARETTO, M. Um modelo para terceirização. HSM Management. São Paulo, v.1, n.42, p , jan./fev., GIL, A.C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atl, 2002 GIOSA, Lívio. Terceirização: uma abordagem estratégica. 3. ed. São Paulo: Atl, 1994.

12 GOMES, M. de L. B, Um modelo de nivelamento da produção à demanda para a indústria de confecção do vestuário segundo os novos paradigm da melhoria dos fluxos de processos. (Tese de Doutorado). Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC, Florianópolis, GULATI, R. Alliances and Networks. Strategic Management Journal, v. 19, p , LIMA, I. S. Vantagens da reconfiguração da operação logística. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 714, Florianópolis. Anais...Florianópolis: ENEGEP. MARTINS, S.P. A terceirização e o direito do trabalho. 7. ed. São Paulo: Atl, MENDES. A.C.P. Sistem de gestão da qualidade n micro e pequen empres de confecções de Fortaleza-estudo multico. (Monografia de Graduação em Estilismo e Moda). Universidade Federal do Ceará-UFC,Fortaleza,2007. NUNES, F. R. de M. A influência dos fluxos logísticos sobre o tamanho e a idade d empres fabricantes de jeans femininos para adolescentes e jovens. (Tese de Doutorado em Engenharia de Produção). Universidade Federal de Santa Catarina- UFSC, Florianópolis, VÍCTOR. D.M.R Relações de trabalho e produtividade de empres terceirizadestudo de co no setor de confecções. (Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção). Universidade Federal da Paraíba-UFPB, João Pessoa, 2008.