Excelência Operacional e Lean Seis Sigma

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1 Excelência Operacional e Lean Seis Sigma Definindo o Modelo de Gestão que maximiza o resultado do trabalho em Equipe na Organização. Utilizando esse modelo para desenvolver os atuais e futuros Líderes da Organização. Alberto Pezeiro Sócio-Fundador & CEO TEL CEL

2 Processos O que posso fazer, além da Gestão da Rotina, para levar a organização a um novo patamar de performance?

3 Six Sigma

4 Seis Sigma A Metodologia D-M-A-I-C Definição 1. Qual processo será melhorado? Medição 2. Qual é freqüência dos defeitos? Análise 3. Quando e onde ocorrem os defeitos? Melhoria 4. Como podemos corrigir o processo? Controle 5. Como podemos manter o processo correto?

5 Escolha Adequada da Estratégia de Melhoria de Processos 1994 Dr. Mikel J. Harry - V4.0

6 Seis Sigma Melhoria de Processos com Uso de Análise Estatística dos Dados m ESTUDO DO COMPORTAMENTO DO PROCESSO EM RELAÇÃO À PERFORMANCE MÉDIA E VARIAÇÃO DE ACORDO COM OS REQUERIMENTOS DOS CLIENTES LIE T LSE

7 O PROCESSO Observe como são os cronogramas e etapas de revisão no andamento de um projeto Seis Sigma: D M A I C REVISÃO TÉCNICA SIM SIM SIM SIM SIM 3 MESES (SE COMPROVADA A EFICIÊNCIA DO CONTROLE, O PROJETO PODE SER CONSIDERADO CONCLUÍDO NO ASPECTO TÉCNICO E METODOLÓGICO) REVISÃO FINANCEIRA SIM SIM SIM 12 MESES (PROJETO CONCLUÍDO DO PONTO DE VISTA FINANCEIRO APÓS COMPUTAR 12 MESES DE GANHO FINANCEIRO) AÇÕES

8 Lean

9 Lean Manufacturing O Conceito de Produção Enxuta O conceito Lean Manufacturing (ou Manufatura Enxuta), surgiu na Indústria Automobilística, considerada como Indústria das Indústrias, que alterou radicalmente nossa forma de produzir bens por duas vezes neste século: 1º - Ford e Sloan - da Produção Artesanal para a Produção em Massa ; 2º - Toyoda e Ohno - da Produção em Massa para a Produção Enxuta. A Produção Enxuta é um Sistema de Produção que combina as vantagens das produções Artesanal e Em Massa, evitando os altos custos da primeira e a rigidez da última. Fonte: A máquina que mudou o mundo - Womack, Jones & Roos Ed. Campus

10 Lean Eliminar as atividades que não agregam valor torne o processo simples 10 10

11 Mapa de Cadeia de Valor ( MVC ) Introdução Fornecedores Empresa Clientes FLUXO DE VALOR TOTAL Fluxo de Valor é toda a ação, que agrega valor ou não, necessária para produzir um produto desde a extração da matéria-prima até o consumidor final

12 Mapeamento de Fluxo de Valor Fornecedor de Celulose Previsão Corrida para 6 semanas Pedido Semanal MRP Programação e Logística Previsão Corrida para 6 semanas Pedido Semanal Cliente Bobinas/mês Qtde. por Embalagem Qtde. Turnos Semanal Programa Produção Semanal Embarque diário 1x/dia E Celulose Hidropulper Máquina de Papel E Bobinadeira E Calandra E Rebobinadeira Produtos Acabados 325 ton Takt= 3 Turnos %Maq. Parada= Tempo Ciclo 40 min. Takt= 3 Turnos %Maq. Parada= Tempo Ciclo 60 min. 4ton Takt= 3 Turnos %Maq. Parada= Tempo Ciclo 30 min. 16ton Takt= 3 Turnos %Maq. Parada= Tempo Ciclo 90 min. 10ton Takt= 3 Turnos %Maq. Parada= Tempo Ciclo 30 min. 2 Turnos Hora Extra 3,5dias 0 dias 0,3 dias 1 dia 0,6 dias 0 dias 40 min 60 min 30 min 90 min 30 min Tempo de Estoque Tempo de Processo Não Agrega Valor = 96,9% Agrega Valor = 3,1% TPc/t= 133,8 h Tempo de Estoque = 129,6 h Tempo de Processo =4,2 h

13 Kaizen Clássico ( 5 dias )

14 Evento Kaizen Típico PRÉ-KAIZEN DIA 1 DIA 2 DIA 3 DIA 4 DIA 5 PÓS-KAIZEN Identificação do problema Abertura do Evento pelo Patrocinador Levantar Causas Validar Mapa Futuro com Patrocinador Implementar Ações Faça Agora Implementar Ações Faça Agora Documentar o Kaizen Blitz Preparação do Evento Apresentar Agenda Levantar Soluções Ajustar Mapa Futuro Atualizar Planos de Ação Implementar Ações Reunião de Lançamento Definir Regras e Funções Construir Mapa Futuro Elaborar Planos de Ação Descrever Acordos e Prazos Acompanhar Indicadores Analisar Problema Priorizar Ações Medir Resultado das Implementações Divulgar Resultados do Kaizen Blitz Construir Mapa Atual Preparar Apresentação Paredão e Celebração

15 Lean Seis Sigma

16 Lean Six Sigma Definição Duas iniciativas que se complementam perfeitamente ESCOPO OBJETIVO LEAN Simples / Curto prazo Eliminar desperdícios SEIS SIGMA Análises profundas com ferramentas avançadas / Médio-Longo prazo Melhoria de processos com impacto financeiro ETAPAS

17 Diferentes níveis de Formação Workshop para Gestores (Apoio e Suporte) DMAIC Nível Avançado Competência Champion Black Belt DMAIC Nível Intermediário DMAIC Nível Básico 2 DMAIC Nível Básico 1 Green Belt Yellow Belt ou Kaizen Leder White Belt ou Kaizen Leader

18 Abrangência do Projeto Modelo para Identificação do recurso a liderar um projeto % 100% 10 20% 20 30% DEDICAÇÃO Baixa Média Alta Complexidade de Causas White Belt/Operacional Yellow Belt Green Belt Black Belt

19 A configuração de Equipe ideal para um projeto de Melhoria contínua ( Opex ) A equipe tem que sentir que está fazendo algo que vai ajudá-la a cumprir com os seus objetivos com a Organização A figura de um Gestor do Portfólio de Projetos ( Master Black Belt ) ajuda a puxar a equipe na execução do projeto Faça com que os membros da equipe sintam que estão fazendo parte de algo maior ( Cultura ) e que o projeto de Melhoria irá ajudá-los a se desenvolver ( Liderança ) Cuide para que a equipe receba o reconhecimento pela finalização do projeto O poder do MBB depende do poder de execução e independência das equipes

20 A configuração de Equipe ideal para um projeto de Melhoria contínua ( Opex ) 5 a 7 pessoas membros de equipe com alto conhecimento do processo a ser melhorado Na equipe uma ou duas pessoas ( com um perfil mais mão na massa - LEAN ) Na equipe uma ou duas pessoas com um perfil mais analítico SIX SIGMA ) Uma ou duas pessoas atuando na documentação e apresentação do projeto - LÍDER Black Belt ( como facilitador ) e Patrocínio de um Líder - CHAMPION Reuniões presencias x Reuniões virtuais O poder do BB depende do poder de execução e independência das equipes

21 A figura do facilitador / multiplicador ( Black Belt ) Em programas maduros um BB ( 100% dedicado ) é capaz de facilitar 40 a 50 projetos por ano Dividir os projetos em A, B e C ( de acordo com a necessidade de coaching ) Deve ter sabedoria para não competir com outras iniciativas da empresa, mas mostrar que são complementares Cuidar para que o ritmo dos projetos seja dado pela necessidade do Negócio e não pela metodologia / ferramentas Projetos mais complexos e multi-departamentais devem ser divididos em projetos menores sob a supervisão do BB BB deve agir como facilitador e não como auditor - foco em Business

22 Considerações Finais

23 Ciclo anual de Projetos MÊS 1 MÊS 1 MÊS 1 MÊS 3 MÊS 2 / MÊS 8 FASE 1: Alinhamento do programa LSS a estratégia FASE 2: Identificação das Necessidades de Mudança (projetos de melhoria )e dos Líderes (belts) FASE 3: Prover metodologia para melhoria de processos - Capacitação FASE 4: Execução e entrega dos projetos. Certificação Belts Entender as Necessidades do negócio em relação ao programa LSS Detalhamento do plano de implementação (plano de projeto) Identificar projetos de melhoria Identificar os líderes dos projetos de melhoria (Belts) Capacitar líderes de projeto (Belts) Mentorar os Projetos Entrega dos Projetos e Certificação Belts Sensibilização gestores em relação ao LSS

24 Conclusão A área de Excelência Operacional deve sempre ser vista como facilitadora / meio para obter resultados melhores Seja altruísta. Não falhe em compartilhar sucesso Torne a área um trampolim de carreira para as pessoas A área de Excelência Operacional deve possibilitar que cada vez mais pessoas passem por ela e adquiram as competências de facilitação e Gestão da Mudança Torne a área de Excelência Operacional fundamental, pois, do contrário, será sacrificada na 1ª crise

25 Bibliografia

26 SETA Desenvolvimento Gerencial Av. Antônio Artioli, nº 570 Edifício Flims B1 Sala 126 Swiss Park Office Campinas/SP - Tel: +55 (19)

27 Quem Somos? SETA Desenvolvimento Gerencial Liderada por 3 ex-executivos da General Electric Missão de desenvolver soluções em educação corporativa e transmissão de conhecimento Em ação desde 2004 com atuação no Brasil e no exterior Atuante em todos os segmentos de mercado serviços, financeiro e indústria Foco de atuação nas áreas de Excelência Operacional e Liderança Receita de R$ 5,5MM/ ano (10% advindas do exterior) Média de 25% de crescimento ao ano (receita) 15 consultores 50+ clientes ativos 100+ clientes acumulados 50+ soluções diferentes desenvolvidas e customizadas Empresa de Educação voltada ao Desenvolvimento e Treinamento Gerencial e Executivo Crescimento sólido e sustentável ao longo de sua existência...

28 PRINCIPAIS SERVIÇOS SETA SETA EXCELÊNCIA OPERACIONAL Gerar margem operacional através da otimização dos processos e desenvolvimento de liderança Lean Seis sigma (MBB, BB, GB, YB, WB) Gestão da Rotina PDCA Money Belt Liderança para Belts Estatística Aplicada a Negócios MASP Melhoria de processos Gestão por Processos Mapeamento e Estabilização de Processos LIDERANÇA Desenvolver e aumentar a capacidade de execução Programa de Desenvolvimento de Líderes Gestão da Mudança Finanças para Não Financeiros Técnicas de Facilitação Técnicas de Apresentação Formação de Equipes Feedback e coaching Técnicas de Comunicação e Relac. Interpessoal Gestão de Conflitos Técnicas de Negociação Geração de valor aos clientes pelo conhecimento... 28

29 SETA Fatores Críticos de Sucesso Customização das Soluções Os materiais são desenvolvidos de acordo às necessidades dos clientes Time de consultores Senior Consultores com sólida carreira no mercado, advindos de empresas referência em gestão de negócios (GE, Votorantim, Novelis, Itau, J&J, Avery Denninson, Volks, ) Linguagem aplicado a negócios Companhia Fácil de Trabalhar A SETA usa de uma linguagem prática e de apelo ao business. It is all about business A SETA tem como princípio de trabalho ser uma companhia simples. Os sócios estão presentes no dia-a-dia da empresa Estes Fatores Críticos fazem parte do DNA da empresa 29

30 Nosso Maior Patrimônio 30

31 Alberto Pezeiro Sócio & CEO Formação Alberto Pezeiro é Engenheiro Metalurgista formado pela Escola Politécnica da USP. Possui também uma graduação incompleta em Economia pela FEA USP. e implementação de Programas de Excelência Operacional. Experiência Profissional Alberto fundou a Seta Desenvolvimento Gerencial (www.setadg.com.br) em Ele é o responsável pelo Negócio e seus resultados, Gestão da marca e atração e relacionamento com os clientes. Ele é especialista em desenhar e implementar, junto com a Alta Administração do cliente, a estrutura e organização para Desenvolvimento de Líderes e implementação de Programas de Excelência Operacional. Possui 20 anos de experiência em Treinamento e Desenvolvimento de Liderança em ambiente de Negócio. Aproximadamente pessoas já participaram dos seus treinamentos que incluem, entre outros temas: Six Sigma; Lean Manufacturing; Estatística, Metodologia de Solução de Problemas, Elementos básicos de Liderança; Competências avançadas de Liderança; Gestão de Pessoas; Coaching & Feedback; Técnicas de Apresentação; Gestão de Carreira, Habilidades de Facilitação e Influência; Fundamentos de Finanças, Gestão da Mudança e Técnicas de Negociação. Alguns dos seus mais recentes trabalhos incluem: Facilitou, junto à Equipe local do Cliente, a implementação de iniciativas globais de Excelência Operacional baseada em Lean Six Sigma em companhias como: Votorantim, AES, Braskem, GE, Whirlpool, International Paper, AGCO, Nestlé, L óreal, Embratel (Telmex), SKF e Roche. Facilitou, juntos às equipes locais do Cliente, a implementação de Programas Lean Six Sigma em empresas brasileiras como Natura, Romi, Banco Itaú, Itaú BBA, Vale, Eurofarma, Oi, Samarco, CPFL e Hospital Albert Einstein.

32 Alberto Pezeiro CEO Treinou e mentorou cerca de 200 Master Black Belts and e Líderes de Excelência Operacional que lideram iniciativas de Excelência Operacional em companhias brasileiras e multinacionais. Instrutor e facilitador de treinamentos de Liderança em companhias como GE (instrutor certificado por Crotonville), Sanofi, Kimberly Clark, Nadir Figueiredo, AES, Brasilcap, Cvale, Nitroquímica, Brookfield, Olam e Suzano Papel & Celulose. Facilitação de Workshops envolvendo a Alta Administração de clientes como GE, L óreal, Brasilcap, Oi, Embratel, Sanofi e Nadir Figueiredo. Antes de fundar a Seta, Alberto trabalhou como Executivo em companhias como GE, Ford e VW durante 13 anos. Na GE foi Diretor Comercial da GE Plásticos para a América Latina, Gerente de Treinamento em Desenvolvimento no RH da GE Corporate para a América Latina e também foi Master Black Belt para a GE. Na GE sua experiência vai de Desenvolvimento de Liderança, construir uma estratégia comercial para o Negócio de Plásticos até a implementação do Programa Six Sigma na América Latina. Antes da GE, Alberto trabalhou na Ford e na Volkswagen, no Brasil, mentorando a implementação de Técnicas estatísticas e ferramentas de melhoria de processo nas Plantas de Manufatura. Também foi responsável pela implementação das certificações ISO e QS 9000 (atual ISO TS 16949) nas plantas da América Latina. Alberto atuou, durante 7 anos, trabalhando parcialmente como Professor na Fundação Vanzolini da Escola Politécnica da USP São Paulo Brasil. Na Pós Graduação de Qualidade e Produtividade, orientador de trabalho de conclusão de curso (TCC). No MBA de Gestão de Operações foi Professor de Sistemas de Gestão de Negócio. Alberto é Six Sigma Master Black Belt certificado pela GE. É Membro Sênior do American Society for Quality (ASQ) e também possui as seguintes certificações: Certified Quality Engineer (CQE) desde 1993, Certified Quality Auditor (CQA) desde 1993 e Certified Manager of Quality (CMQ/OE) desde Alberto é nativo na língua Portuguesa e fluente em Espanhol e Inglês. Já deu treinamentos nos seguintes países: Brasil, Argentina, Chile, México, Canadá, EUA, Venezuela, Turquia, Panamá, Peru e Colômbia. Pode ser contatado em: ou ou https://twitter.com/pezeiro.

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