DPS1036 SISTEMAS DA QUALIDADE I METODOLOGIA SEIS SIGMA E MÉTODO DMAIC
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- João Henrique Arantes Festas
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1 DPS1036 SISTEMAS DA QUALIDADE I METODOLOGIA SEIS SIGMA E MÉTODO DMAIC Aula 18
2 Introdução 2 As técnicas e ferramentas utilizadas no Seis Sigma permitem: Entender o problema; estudar suas causas; analisar alternativas; implantar soluções que irão reduzir os defeitos ao padrão de poucas ocorrências por milhão; e manter as melhorias implantadas.
3 Diferença de outras metodologias 3 Os resultados do Seis Sigma estão fundamentados em alguns conceitos básicos, incorporados na metodologia, como: Envolvimento de todos os níveis gerenciais; consistência do método de trabalho; uso do raciocínio estatístico. ênfase na aprendizagem e capacitação; foco no cliente; e foco no impacto financeiro dos projetos propostos.
4 O que significa??? 4 O nome Seis Sigma é inspirado em um parâmetro estatístico que representa a variabilidade. Variabilidade defeito Muitos processos quando estão sendo avaliados, apresentam o comportamento de uma curva em forma de sino, chamada por curva Normal ou curva de Gauss.
5 O conceito estatístico 5 Desvio Padrão (ou Sigma) = medida estatística que permite saber o quanto a característica estudada está variando µ
6 6 µ
7 NÍVEL TRÊS SIGMA NÍVEL SEIS SIGMA ENTREGAS REALIZADAS ENTREGAS ERRADAS 1 ENTREGA ERRADA DE FERRAMENTAS PRODUZIDAS FERRAMENTAS DEFEITUOSAS 3,4 FERRAMENTAS DEFEITUOSAS TRANSFORMADORES FABRICADOS TRANSFORMADORES DEFEITUOSOS 0,2 TRANSFORMADORES DEFEITUOSOS
8 8 Nível da qualidade PPM (Defeitos por milhão) Percentual conforme Custo da não qualidade (percentual do faturamento da empresa) Dois sigma ,46 Não se aplica Três sigma ,73 25 a 40% Quatro sigma , a 25% Cinco sigma , a 15% Seis sigma 3,4 99, < 1%
9 9 LIE Nominal LSE -1,5 +1,5 3,4 ppm 3,4 ppm µ
10 10 LCI Alvo LCS
11 11 LCI Alvo LCS
12 12 LCI Alvo LCS
13 13 LCI Alvo LCS
14 1, ,4 14 LCI Alvo LCS
15 Qualidade Seis Sigma 15 Doze sigmas entre os limites de especificação; Com o processo próximo do zero defeito a busca pela perfeição Organizações explicam seu desempenho em termos de médias custo médio, tempo de ciclo médio, tempo médio de entrega, etc. Utilizar médias pode impedir visualizar de grande relevância porque a variabilidade pode ser o responsável pela geração de resultados fora dos limites de especificação
16 Foco no resultado 16 A Kodak, que começou a implementar o Seis Sigma em 1995, e teve o sistema operando efetivamente em 1998, espera que cada funcionário qualificado apresente projetos que rendam cerca de 200 mil dólares por ano.
17 Agentes do Seis Sigma 17
18 Leadership 18 São os CEO s (Diretores), que são os responsáveis pelo desempenho das organizações; Como o Seis Sigma deve ser aplicado de cima para baixo, é dos CEO s que parte a iniciativa de implantar a Qualidade Seis Sigma;
19 Champions 19 São pessoas altamente capacitadas que entendem da Qualidade Seis Sigma, e são responsáveis pelo seu sucesso. São os Vice-presidentes Executivos.
20 Master black belts 20 São os líderes técnicos do Seis Sigma; Devem ser treinados nos conceitos estatísticos a fim de entender a teoria matemática e não propagarem erros aos Black Belts aos Green Belts; Auxiliam os Black Belts a aplicar os métodos corretamente em situações incomuns; Devem possuir boa capacidade de comunicação e habilidades pedagógicas desenvolvidas;
21 Black belts 21 São tecnicamente treinados para atingir metas e devem estar ativamente envolvidos no processo de mudança organizacional; Devem dominar as técnicas e ferramentas estatísticas; Perfil esperado entusiasta, dinâmico, persistente, criativo, motivado para alcançar resultados, com iniciativa, com habilidade de bom relacionamento e de trabalhar em equipe, organizado, interessado em estatística, com conhecimento na sua área de atuação e na área de informática.
22 Green belts 22 São líderes capazes de entender o funcionamento do programa Não tem a responsabilidade de aplicar e conhecer as ferramentas estatísticas e organizacionais envolvidas no processo
23 poderão apoiar outros times em projetos programa futuros. Seis Sigma. CEO CHAMPION Para Estes implementação times são liderados dos Projetos por pessoas Seis Sigma especializadas, são formados os $ Black times, Belts. $ preferencialmente $ MASTER $ por $ BB $ Green $ Belts. $ $ Ele deve estar Eles obterão o título de dedicarão maior tempo Os O Black CEO Champion Mas Belts (Cheef ele com também deve dar deverá apoio exigir aos times que os buscando times Executive Office) francamente maior apresentem recursos experiência para resultados Na que organização projetos periódicos deve sejam sobre Master desempenha um envolvido implantados seu Black trabalho, com Belts o e papel crucial num apresentando existir com um sucesso. Champion. esses ao CEO. programa e pró- ao Programa ativamente Seis apoiando Sigma. os projetos. 23 TIMES DA QUALIDADE TIMES DA QUALIDADE TIMES DA QUALIDADE
24 Envolvimento de todos os níveis 24 gerenciais A iniciativa de implantar qualidade Seis Sigma parte do presidente da empresa (CEO) A escolha dos projetos é feita por Champions, comumente pessoas que pertencem ao quadro da alta direção Desta forma, os projetos têm o apoio efetivo da alta gerência, o que aumenta a chance de sucesso
25 Equipes 25 A condução do projeto e a implantação das ações contam com equipes formadas por colaboradores de todos os níveis hierárquicos O que facilita a implantação das ações, reduzindo a chance de resistência às mudanças
26 Método de trabalho 26 C Controlar D Definir I Melhorar M Medir A Analisar
27 Uso do raciocínio estatístico 27 Conduz ao profundo entendimento do problema e das relações entre as variáveis envolvidas Utilizar o raciocínio estatístico implica em: entender que existe variabilidade; medir a variabilidade presente nos processos; atuar sistematicamente no sentido de reduzir a variabilidade, avançando em direção à meta de zero defeitos
28 Ênfase na aprendizagem e capacitação 28 No uso no DMAIC; Estatística; Técnicas de engenharia
29 Foco no cliente 29 A definição do problema e a escolha dos projetos devem ser feitas considerando as necessidades do cliente assegura que os estudos e as mudanças nos processos, produtos e serviços trarão impacto no resultado dos negócios, na medida em que irão promover melhorias em aspectos relevantes para o cliente
30 Foco no impacto financeiro 30 o DMAIC exige a avaliação do impacto financeiro Com isso: Escolha adequada do projeto - geralmente são escolhidos projetos que possuem um impacto financeiro significativo Aumento do interesse e apoio da alta gerência pois os retornos financeiros são grandes; Quantificação do impacto financeiro - motiva e mobiliza a equipe no esforço de atingir as metas propostas
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