COMO FALHAR COM SEIS SIGMA

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1 COMO FALHAR COM SEIS SIGMA Marco Siqueira Campos Diretor da Siqueira Campos Associados Estatístico - Eng. Qualidade Cert. ASQ

2 Quem somos de atuação. Foco em métodos quantitativos para qualidade, produtividade e tomada de decisão. Pioneira na implantação do Seis Sigma com DMAIC e Lean Seis Sigma. Premiada em 2004, 2005 e 2006 pelo George Group, organização que desenvolveu pioneiramente o Lean Seis Sigma nos EUA. Autor da primeira publicação sobre o software Minitab em português. Nossa missão é Aumentar competitividade de nossos clientes pelo uso de métodos quantitativos. 2

3 Seis Sigma É uma estratégia de negócios que busca resultados ($) e satisfação do cliente pela redução drástica da variabilidade e dos defeitos nos processos. Seis Sigma 3

4 Seis Sigma O Seis Sigma utiliza ferramentas estatísticas e de qualidade para aumentar a capacidade, reduzir custo e aumentar o desempenho sem elevar investimentos. LIE LSE y x A Δ B Δ Δ C Δ Δ Total * H 0 : μ A = μ B H : μ A μ B 4

5 SIPOC charter nível sigma Perdido no oceano? FMEA PCE Lean Seis Sigma saving CEP Green Belt yellow yellow belt belt DOE DOE sponsor mapeamento estatística 5? coaching Seis Sigma master black belt socorro Black Belt LEAN champion

6 Realidade Somente 6% dos programas Seis Sigma são verdadeiramente Seis Sigma. Um programa verdadeiramente Seis Sigma possui metas definidas, enfoque estruturado de resolução de problemas DMAIC, treinamento, projetos priorizados e validados pela área financeira. Nas empresas que utilizam verdadeiramente Seis Sigma, o resultado por projeto é 65% maior do que nas empresas com Seis Sigma parcial. Fonte: Aberdeen Group, Lean Six Sigma Benchmark Report, September

7 As faces do Seis Sigma Cultural Organizacional Técnica O Seis Sigma tem muitas faces e a mais desafiadora é a cultural, pois implicará na mudança de hábitos. 7

8 Lei de Murphy Se alguma coisa pode dar errado, dará e da pior forma possível. 8

9 Onde um projeto Seis Sigma pode falhar? Envolvimento e comprometimento gerencial Seleção do projeto Formação dos Belts Desenvolvimento do projeto 9

10 Falhas no envolvimento e comprometimento gerencial Falta de alinhamento estratégico. Falta de compra da solução pela empresa. Inexistência de Sponsor do projeto ou ele não está envolvido. Falta liberação de tempo para o GB/BB dedicar-se ao projeto. Deixar BB/GB sem projetos (sem fila de projetos). Abdicar da coordenação e planejamento para um terceiro (consultoria). Falta de reconhecimento dos times de projetos. Comunicação inadequada dos planos de desdobramento pela organização. 0

11 Hierarquia funcional do Seis Sigma Champion Sponsor Alta administração Master Black Belt Unidade de negócio Unidade de negócio Unidade de negócio Unidade de negócio BB BB BB BB GB GB GB GB BB: Black Belt GB GB GB GB GB: Green Belt

12 Sponsor do projeto Liderança responsável pela escolha do projeto visando resultado para o negócio. Sua área é a maior beneficiária do ganho do projeto. 2

13 Responsabilidades do Sponsor Identificar oportunidades de projetos. Auxiliar na priorização dos projetos potenciais. Identificar o Black Belt/Green Belt para liderar projeto. Definir claramente o projeto. Desenvolver o charter do projeto. Prover recursos, realizar avaliações do progresso do projeto, remover barreiras e sustentar os resultados do aprimoramento. Reconhecer o time do projeto. 3

14 Falhas na seleção de projeto Escopo do Projeto muito grande. Perda de vínculo direto entre o foco do projeto e o impacto real no negócio. Charter do projeto mal definido, consumindo muito tempo na fase Definir. Falta de entendimento dos requisitos do cliente, da cadeia de valor e do negócio. Não é um bom projeto Seis Sigma, pois a solução é conhecida ou o processo não existe. 4

15 Seleção do método Solução conhecida Causa raiz desconhecida conhecida Ação imediata desconhecida Evento Kaizen Projeto Seis Sigma DMAIC 5

16 As fases do projeto 2% 25% 45 % 25% 3% D M A I C O tempo consumido em cada fase não é o mesmo; Seguir rigorosamente as fases DMAIC é da maior importância; Nenhuma das etapas deve ser desconsiderada, pois seguem uma ordem lógica de resolução de problemas. 6

17 Objetivos do escopo do projeto O escopo do projeto auxilia a responder as seguintes questões: Quais são os limites da iniciativa (início e final do processo)? Que autoridade tem o time? Que ações podem ser realizadas sem aprovação? Que áreas são permitidas atuar? Quais são os limites de gasto? O que não está no escopo? Que potenciais soluções estão fora do escopo? A solução requer investimento? 7

18 Falhas na formação do GB e BB Formação insuficiente dos Belts, seja por carga horária reduzida ou por má formação. Quantidade insuficiente de instrutores. Falta de customização. 8

19 Suposições para o gráfico de controle A flutuação do processo mensurado deve ser normalmente distribuída. Conseqüentemente, a amostra das observações deve aproximar-se da distribuição normal. As observações devem ser independentes. Cada observação, ou ponto de dado, é independente de todos os outros pontos de dados. As análises estatísticas serão imprecisas ou inválidas se não forem tomados os cuidados acima. 9

20 ExemploGráfico de controle Gráfico I - CONSUMO Valor individual LSC=9623 _ X=8473 Análise sem os devidos cuidados (dados não normais, dependência entre as observações, presença de autocorrelação...) Observação LIC= Gráfico I - CONSUMO LSC=993 Análise feita devidamente (com o mesmo conjunto de dados) Valor Individual _ X= LIC= Observação

21 Formação Formação Lean Seis Sigma Seis Sigma Lean Green Belt 3 semanas 2 semanas semana Black Belt 4 / 5 semanas 4 semanas semana Foto: Formação Lean Seis Sigma 2

22 Falhas no desenvolvimento do projeto Membros do time não envolvidos ou não treinados. Membros do time não honram seus compromissos. Falta de delegação pelo Belt. Falta de tempo para o Belt dedicar-se ao projeto. Time não focado boiando no oceano ou paralisia por análise. Impaciência indo do Definir para o Aprimorar. Não transferir o conhecimento ao proprietário do processo. Não dar crédito a solução ao time. Falhar em reconhecer que a fase controlar é a mais difícil de implantar. Esperar que o Champion quebre todas as barreiras. Não solicitar o apoio do Champion para quebrar barreiras. 22

23 Falhas na coleta de dados Definição operacional inconsistente Não considerar as estratificações possíveis Instrumento de coleta de dados incorreto Exclusão Interação Percepção Operacional Sazonalidade 23

24 Salvação Capacitação adequada do corpo gerencial. Garantir envolvimento efetivo do Sponsor. Capacitação adequada dos Belts. Utilizar apoio de especialistas com experiência real. A seleção de projetos ser apoiada no desdobramento do planejamento estratégico. 24

25 É olhando para frente que se resolve problemas. Mas é olhando para trás que se evita repeti-los Fábio Bytes Muito obrigado! Marco Siqueira Campos 25

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