Otimização. Processos I

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1 Saiba Como o Six Sigma Convive com Outras Metodologias de Gestão e Como Otimização Alinhadas Podem Promover de a Otimização de Processos e Resultados Expressivos Processos I Alberto Pezeiro 1

2 Quem Somos? SETA Desenvolvimento Gerencial Fundada em 2004 por ex-executivos da General Electric Foco em Treinamento e Desenvolvimento : Excelência Operacional, Mitigação de Risco Operacional e Desenvolvimento da Liderança Mais de 2000 profissionais treinados nos mais variados segmentos de mercado Escopo internacional de atuação com treinamentos efetuados em Língua Portuguesa, Inglesa e Espanhola Empresa de Educação voltada ao Desenvolvimento e Treinamento Gerencial e Executivo 2

3 Principais Clientes Ativos 3

4 Estatística Usada para Gestão Eficiente dos Processos X 1 FORNECEDORES X 2.. PROCESSO. Y CLIENTES X n Para que tenhamos resultados exitosos, deveríamos focar nossasanálisese açõesnos Y sounos X s? Independente Entrada Causa Problema Controle Dependente Saída Efeito Sintoma Monitorar 4

5 Definir Medir Analisar Melhorar - Controlar Definição 1. Qual processo será melhorado? Medição 2. Qual é a frequência dos defeitos? Análise 3. Quando e onde ocorrem os defeitos? Melhoria 4. Como podemos corrigir o processo? Controle 5. Como podemos manter o processo correto? 5

6 Onde é Aplicada a Metodologia 6 Sigma? Em qualquer tipo de processo ou área: -Marketing -Vendas -Exportação - Administrativo - Financeiro - Desenvolvimento e Engenharia - Segurança e Meio Ambiente -Produção - Planejamento - Inventário -Compras -Importação -Logística -Recursos Humanos 6

7 Seis Sigma Ferramentas PROBLEMA / OPORTUNIDADE PRÁTICA FERRAMIENTAS Dados Internos do Negócio Desdobramento das Metas Relatórios Financeiros; Dados de Competidores Brainstorming Fluxo do Processo: SIPOC Contrato de Projeto 6 SIGMA/ DMAIC DEFINIÇÃO PROBLEMA / OPORTUNIDADE ESTATÍSTICA Estatística Básica ; Histograma Análise do Sistema de Medição Capacidade do Processo (Nivel Sigma) Fluxo do Processo / Fishbone / Matriz C&E / Esforço & Impacto Histograma / Pareto Box Plot / Dot Plot / Scatter Diagram / Run Chart FMEA Teste de Hipótese / 2-Sample t / Anova Análise de Regressão e Teste Chi-Quadrado MEDIÇÃO ANÁLISE SOLUÇÃO ESTATÍSTICA Brainstorming / Plano de Ação Fluxo otimizado do processo Nova Capacidade do Processo (Nivel Sigma) MELHORIA SOLUÇÃO PRÁTICA CEP (Controle Estatístico de Processo) Pokayokes Procedimentos e instruções de trabalho Gestão da Mudança CONTROLE 7

8 Estrutura Otimização de A Estrutura Seis Sigma Processos I 8

9 Estrutura Típica CEO RH Finanças TI MBB Comercial & MKT Manufatura Supply Chain BB Back Office BB Comercial BB Manufatura BB Supply Chain - MBB reporta diretamente para o presidente da Organização, tendo o próprio orçamento - MBB alinha as metas com os projetos e é responsável pelo treinamento e desenvolvimento do Seis Sigma - BB s reportam diretamente para o MBB, e em linha pontilhada para as demais funções e áreas - BB é um consultor interno de Seis Sigma para os Green Belts e lidera os projetos mais complexos - Restante da Organização : Green Belts ( dedicam % do tempo aos projetos) 9

10 Hierarquia QL <QUALITY LEADER> MBB <MASTER BLACK BELTS> BB <BLACK BELTS> GB <GREEN BELTS> WB <WHITE BELTS> <Aparece em empresas grandes ou no inicio da implementação do Seis Sigma> <1 para cada 5-6 BB> <5-6 % dos mensalistas> <Todos os funcionários mensalistas> <Empregados/hora & Produção> Tempo de dedicação varia segundo a empresa e a fase de implementação 10

11 6σ vs. Outras metodologias Otimização de Processos I 11

12 DMAIC x PDCA 1 1 Identificação do Problema P Análise do Fenômeno 3 Análise do Processo Definição 4 4 Plano de Ação D 5 5 Execução M A - I C 6 NÃO EFETIVO? SIM 6 Verificação Controle A Padronização 8 Conclusão Controle 12

13 DMAIC PMBok SISTEMAS DEFINIÇÃO INFRAESTRUTURA RISCO DMAIC MEDIÇÃO ESTRUTURAÇÃO X PMI ANÁLISE PMBok TREINAMENTO TESTES MELHORIA PARALELO CONTROLE CONTRATAÇÃO MIGRAÇÃO 13

14 LEAN SIX SIGMA DMAIC & Lean Manufacturing Combina a rapidez e praticidade do Lean com a ciência do 6σ Melhorias de longo prazo combinadas com resultados perceptíveis no curto prazo Permite à empresa integrar as duas metodologias de forma a obter resultados financeiros e impacto nas métricas 14

15 Fases Definição 1 a 2 semanas Medição 1 a 2 meses EXECUTE Análise 2 a 4 semanas Melhoria 1 a 2 meses EXECUTE Controle 2 a 4 semanas Lean Six Sigma Melhoria de Processos Existentes Objetivo Principais Atividades Principais Ferramentas Perguntas - Chave Definir um projeto Seis Sigma relacionado a uma métrica / KPI da Organização Ganhar a a provação da Organização para a execução do projeto Estabelecer ganhos,inclusive financeiros, para a organização Ïdentificar a(s) saída(s) do Processo(Y s) Listar potenciais fontes de variação ( potenciais X s ) Validar o Sistema de Medição ( MSA ) Identificar a Capabilidade ( σ ) e DPMO iniciais Encontrar os poucos X s vitais que deverão ser atacados para reduzir a probabilidade do processo gerar defeitos Encontrar os poucos X s vitais que afetam significativamente a variação do processo Tomar as ações sobre o processo Confirmar que o processo melhorou Validar os benefícios para a Organização Estabelecer os Controles para manter as melhorias feitas no processo Passar para o dono do processo a responsabilidade por monitorar o processo ao longo do tempo Justificar perante a Organização o porquê de fazer o projeto Montar o Contrato do Projeto Pegar a aprovação do Patrocinador e do MBB/ BB Estabelecer a equipe do Projeto Revisar potenciais ganhos financeiros do projeto Primeira reunião da equipe Definir a(s) saída(s) do Processo (Y s) Validar o Sistema de Medição Criar uma lista de Potenciais X s ( potenciais fontes de variação ) Criar um banco de dados contendo informações osbre os X s e Y s Realizar as primeiras análises estatísticas sobre o Y Estabelecer os X s óbvios Quick Win Opportunities Validar quais X s têm influência sobre os Y s ( graficamente ) Validar quais X s têm influência sobre os Y s ( estatisticamente ) Validar quais X s têm infuência sobre os Y s ( análise de risco ) Montar o Plano de Ação Validar as ações com o Patrocinador Buscar recursos e ajuda para ações Validar benefícios financeiros com a área Financeira Montar o novo Mapa de Processo sem atividades que não agregam valor Recalcular σ e DPMO Montar o Business Process Management Estabelecer os controles Validar com a equipe se há necessidade de ações adicionais Ralizar alterações nos procedimentos e instru cões de trabalho Formalizar o término do projeto * FERRAMENTAS TÍPICAS - LEAN MANUFACTURING 15 VOC / VOB Histórico de variação da métrica / KPI ao longo do tempo Contrato do Projeto SIPOC Mapa Macro do Processo Quick Win Opportunities Mapa do Processo - Análise da Espinha de Peixe cadeia de valor * Matriz Causa & Efeito - Análise do Matriz Esforço x Impacto Takt Time * Estatística Básica - Análise de Fluxo Histograma do Processo * Pareto - MSA Gráfico de Tendência Pareto - FMEA Box Plot - Benchmarking Diagrama de Dispersão AnáliseMulti Vari Teste Chi Quadrado Análise de Regressão ANOVA Teste de Hipótese Plano de Ação - Evento Kaizen* Diagrama de Afinidade - 5S * DOE - TPM * Benchmarking - Análise da FMEA cadeia de valor * Análise de Regressão - Supermercado * Experimentação / Piloto - Kanban * -JIT* Normas e Procedimentos - TPM * Auditoria - 5S* Business Process Management - Poka Yoke* Plano de Controle - Visual Aids * CEP - Procedimento Padrão de trabalho* Por que este projeto é importante para a Organização? Quem são os membros da equipe? Existem possíveis restrições ou dificuldades? Há ganho financeiro? Quais são as saídas do processo (Y s )? O Sistema de Medição foi validado? Os dados já existem ou serão coletados? Quais os potenciais X s? Qual o σ e o DPMO iniciais? Há alguma fonte de variação ( X s ) identificada sem necessidades de validação Quick Win? Quais são as principais fontes de variação do Processo? Quais as ações tomadas para melhorar o processo? Qual o benefício previsto do projeto? Foi validado com Finanças? Qual o novo σ e DPMO? Qual o novo Mapa do Processo? O queestásendo feito para garantir que as melhorias vão se manter ao longo do tempo? Quais os próximos projetos a serem desenvolvidos? Seta Desenvolvimento Gerencial Revisão : 23 de Agosto de 2006

16 Sistemas de Gestão NIVEL ESTRATEGICO METAS - METAS CORPORATIVAS - METAS FINANCEIRAS DO NEGOCIO - BSC (BALANCE SCORECARD) - QFD (QUALITY FUNCTIONAL DEPLOYMENT) NIVEL TATICO A DESDOBRAMENTO DE METAS D M L E I C + N A PLANO DE CONTROLE - MÉTRICAS ORGANIZACIONAIS - FERRAMENTAS SEIS SIGMA - FERRAMENTAS LEAN, TOC (TEORIA DAS RESTRIÇÕES), TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE) - FERRAMENTAS DE CONTROLE NIVEL OPERACIONAL SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO DA ROTINA - PROCEDIMENTOS E INSTRUÇÕES DE TRABALHO (ISO 9000, ISO 14000, HEALTHY INSTRUCIONS) 16

17 Retorno Financeiro Otimização de Processos I 6σ v. 6$ 17

18 EVA (Economic Value Added) RECEITA PREÇO VOLUME MARGEM OPERACIONAL (EBTIDA) CUSTO DE PRODUÇÃO (COGS) MAÕ DE OBRA MATERIA PRIMA MARGEM OPERACIONAL DEPOIS DO IMPOSTO EVA (VALOR ECONÔMICO AGREGADO) IMPOSTOS PESQUISA E DESENVOLVIMENTO CUSTOS COM VENDAS, ADMINISTRATIVAS E GERAIS MARGEM OPERACIONAL (EBTIDA) IMPOSTOS CUSTOS FIXOS MÃO DE OBRA CUSTOS DE VENDAS E MANUFATURA CUSTOS GERAIS E ADMINISTRATIVOS CAIXA CONTAS A RECEBER INVENTARIO TOTAL DE ATIVOS EQUIPAMENTOS CAPITAL DO INVESTIDOR CAPITAL DE INVESTIMENTO CAIXA OUTROS ATIVOS CONTAS A PAGAR CUSTO DO CAPITAL DE INVESTIMENTO PASSIVOS CORRENTES DÍVIDAS CORRENTES OUTROS PASSIVOS CORRENTES 18

19 Exemplo: Lucros e Investimentos em Seis Sigma na General Electric (GE) CUSTO LUCRO US$ MILHÓES LUCRO LIQUIDO :1 de retorno nos 5 primeiros anos de implementação! 19

20 Muito Obrigado! Otimização de Alberto Pezeiro Processos I Fone: Cel :

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