Otimização de. Processos I

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1 Seis Sigma Otimização de Gestão de Negócios Processos I Alberto Pezeiro Sócio Diretor Seta Desenvolvimento Gerencial (11)

2 Introdução Otimização de A Visão Seis Sigma Processos I 2

3 O que é Seis Sigma?... ANOS 80 ANOS 90 ANOS A EVOLUÇÃO Criado pela Motorola Co. (Estados Unidos) na metade da década de 80 Apoiado fortemente pelo CEO da organização (Bob Galvin) Foco na redução dos defeitos da manufatura (diminuição de custos) Foco que rompe com os modelos clássicos de qualidade, em que 99% era sinônimo do melhor processo existente Metodologia para resolução estruturada de problemas Utilização de ferramentas clássicas de qualidade Utilização de métodos quantitativos e estatísticos para definição e análise de problemas Fortemente relacionada ao retorno financeiro para a organização: US$16 Bi em lucros validados pela área financeira da empresa MAIORES INFORMAÇÕES: 3

4 O que é Seis Sigma?... ANOS 80 ANOS 90 ANOS A EVOLUÇÃO A metodologia ganhou âmbito mundial, chegando ao Brasil e outros países da América Latina Uma importante alavanca que impulsionou o desenvolvimento do Seis Sigma foi a implementação por parte da GE General Electric liderada por seu executivo Jack Welch We have set for ourselves the goal of becoming, by the year 2000, a Six Sigma quality company, which means a company that produces virtually defect-free products, services and transactions. We want to make our quality so special, so valuable to our customers, so important to their success that our products become their only real value choice. 4

5 Estatística Usada para Gestão Eficiente dos Processos X 1 FORNECEDORES X 2.. PROCESSO. Y CLIENTES X n Para que tenhamos resultados exitosos, deveríamos focar nossas análises e ações nos Y s ou nos X s? Independente Entrada Causa Problema Controle Dependente Saída Efeito Sintoma Monitorar 5

6 Estatística Usada para Gestão Eficiente dos Processos Qualquer atividade humana (processo) tem variabilidade! ESPECIFICAÇÃO DO CLIENTE X X X X X X X X X XX X X X XX X X X XXXX 1σ X X XXX X X X X X XX X X XXXXXX OBJETIVO DEFEITOS Redução da variabilidade é a essência da metologia Seis Sigma 6

7 Escolha Adequada da Estratégia de Melhoria de Processos σ PPM Frutas Selecionadas 6 Sigma DFSS Investimentos em Tecnologia 6 3,4 } } } } LIMITE DO PROCESSO Frutas Acima 6 Sigma - DMAIC Otimização de Processos Low Hanging Fruit PDCA 8D / Kaizen CAPACIDADE DO PROCESSO DEFEITOS POR MILHÃO DE OPORTUNIDADES Frutas no Chão Lógica Ver e Agir 1994 Dr. Mikel J. Harry - V4.0 7

8 DMAIC A metodologia Seis Sigma (D-M-A-I-C) é aplicada na melhoria de processos já existentes e pode ser usada em qualquer processo industrial ou administrativo com o objetivo de: - Aumentar a produtividade - Reduzir o ciclo de tempo de uma determinada atividade - Melhorar o fluxo de caixa da companhia - Diminuir custos variáveis - Entregar o produto ou serviço dentro do prazo acordado 8

9 Definir Medir Analisar Melhorar - Controlar Definição 1. Qual processo será melhorado? Medição 2. Qual é a frequência dos defeitos? Análise 3. Quando e onde ocorrem os defeitos? Melhoria 4. Como podemos corrigir o processo? Controle 5. Como podemos manter o processo correto? 9

10 Onde é Aplicada a Metodologia 6 Sigma? Em qualquer tipo de processo ou área: - Marketing - Vendas - Exportação - Administrativo - Financeiro - Desenvolvimento e Engenharia - Segurança e Meio Ambiente - Produção - Planejamento - Inventário - Compras - Importação - Logística - Recursos Humanos 10

11 Seis Sigma Ferramentas PROBLEMA / OPORTUNIDADE PRÁTICA FERRAMIENTAS Dados Internos do Negócio Desdobramento das Metas Relatórios Financeiros; Dados de Competidores Brainstorming Fluxo do Processo: SIPOC Contrato de Projeto 6 SIGMA/ DMAIC DEFINIÇÃO PROBLEMA / OPORTUNIDADE ESTATÍSTICA Estatística Básica ; Histograma Análise do Sistema de Medição Capacidade do Processo (Nivel Sigma) Fluxo do Processo / Fishbone / Matriz C&E / Esforço & Impacto Histograma / Pareto Box Plot / Dot Plot / Scatter Diagram / Run Chart FMEA Teste de Hipótese / 2-Sample t / Anova Análise de Regressão e Teste Chi-Quadrado MEDIÇÃO ANÁLISE SOLUÇÃO ESTATÍSTICA Brainstorming / Plano de Ação Fluxo otimizado do processo Nova Capacidade do Processo (Nivel Sigma) MELHORIA SOLUÇÃO PRÁTICA CEP (Controle Estatístico de Processo) Pokayokes Procedimentos e instruções de trabalho Gestão da Mudança CONTROLE 11

12 Estrutura Otimização de A Estrutura Seis Sigma Processos I 12

13 Estrutura Típica CEO RH Finanças TI MBB Comercial & MKT Manufatura Supply Chain BB Back Office BB Comercial BB Manufatura BB Supply Chain - MBB reporta diretamente para o presidente da Organização, tendo o próprio orçamento - MBB alinha as metas com os projetos e é responsável pelo treinamento e desenvolvimento do Seis Sigma - BB s reportam diretamente para o MBB, e em linha pontilhada para as demais funções e áreas - BB é um consultor interno de Seis Sigma para os Green Belts e lidera os projetos mais complexos - Restante da Organização : Green Belts ( dedicam % do tempo aos projetos) 13

14 Características Típicas da Certificação Seis Sigma - Green Belt 10 dias de treinamento (2 semanas) - Black Belt 15 dias de treinamento (3 semanas) ou BB Upgrade 10 dias - Desenvolvimento de projetos em paralelo ao treinamento - Caixa de Ferramentas para auxiliar o uso da estatística nos projetos - Software Estatístico para auxiliar os cálculos - Habilidades de gerenciamento de projetos - Habilidades no processo de aceleração de mudanças 14

15 A Arte do Gerenciamento das Atividades Diárias MAIS IMPORTANTE MENOS IMPORTANTE - Problemas com clientes - Quedas de sistema - Ligações telefônicas - Correio eletrònico - Reuniões - Apresentação para chefes - Visitas da matriz - Treinamentos - Projetos de Melhoria - Networking - Internet - Correntes de 15

16 Retorno Financeiro Otimização de Processos I 6σ v. 6$ 16

17 Benefícios Financeiros dos Projetos Receita - Custo de Produção (COGS) MAIORIA DOS PROJETOS DAS ÁREAS DE VENDAS E MARKETING E COMERCIAL MAIORIA DOS PROJETOS DAS ÁREAS DE OPERAÇÕES (INDUSTRIAL, SUPPLY CHAIN) Margem de Contribuição - Custos com Vendas, Administrativos e Gerais Margem Operacional MAIORIA DOS PROJETOS NAS ÁREAS DE SUPORTE (FINANÇAS, RECURSOS HUMANOS, TI) - Gastos com Juros Lucro antes dos Impostos - Imposto sobre o Lucro Lucro Líquido Levantamento do impacto financeiro anual do projeto nos relatórios da Companhia 17

18 EVA (Economic Value Added) RECEITA PREÇO VOLUME MARGEM OPERACIONAL (EBTIDA) CUSTO DE PRODUÇÃO (COGS) MAÕ DE OBRA MATERIA PRIMA EVA (VALOR ECONÔMICO AGREGADO) MARGEM OPERACIONAL DEPOIS DO IMPOSTO IMPOSTOS PESQUISA E DESENVOLVIMENTO CUSTOS COM VENDAS, ADMINISTRATIVAS E GERAIS MARGEM OPERACIONAL (EBTIDA) IMPOSTOS CUSTOS FIXOS MÃO DE OBRA CUSTOS DE VENDAS E MANUFATURA CUSTOS GERAIS E ADMINISTRATIVOS CAIXA CONTAS A RECEBER INVENTARIO TOTAL DE ATIVOS EQUIPAMENTOS CAPITAL DO INVESTIDOR CAPITAL DE INVESTIMENTO CAIXA OUTROS ATIVOS CONTAS A PAGAR CUSTO DO CAPITAL DE INVESTIMENTO PASSIVOS CORRENTES DÍVIDAS CORRENTES OUTROS PASSIVOS CORRENTES 18

19 Exemplo: Lucros e Investimentos em Seis Sigma na General Electric (GE) CUSTO LUCRO US$ MILHÓES LUCRO LIQUIDO :1 de retorno nos 5 primeiros anos de implementação! 19

20 Sistemas de Gestão e Otimização de Projetos de Melhoria Processos I 20

21 Desdobramento Estratégico FAZENDO O DESDOBRAMENTO ESTRATÉGICO MÉTRICA ESTRATÉGICA TÁTICO MÉTRICA GERENCIAL MÉTRICA GERENCIAL MÉTRICA GERENCIAL OPERACIONAL MÉTRICA OPERACIONAL MÉTRICA OPERACIONAL MÉTRICA OPERACIONAL MÉTRICA OPERACIONAL MÉTRICA OPERACIONAL 21

22 CUSTOS LOGÍSTICOS: -10% GIROS DE INVENTARIO: META = 8 TEMPO DE IMPORTAÇÃO DE MATERIA PRIMA: INFERIOR A 10 DIAS TEMPO DE RESPOSTA A PROBLEMAS COM CLIENTES: MÁXIMO 7 DÍAS ACURACIDADDE DE FATURAMENTO: META -100% QUALIDADE DE ENTGREGAS: META = 0% RRECLAMAÇÕES DISPONIBILIDADE DE SISTEMA: 100% Gestão por Processos Quality Function Deployment (QFD) LEGENDA: H HIGH (9) M MEDIUM (3) L LOW (1) MARGEM OPERACIONAL: + 25% FLUXO DE CAIXA: +15% VENDAS: + 10% SUPPLY CHAIN: ATRASOS INFERIORES A 2 DIAS CUSTOS FIXOS: - 10% PRIORIDADE MÉTRICAS DAS ÁREAS OPERACIONAIS IMPORTÂNCIA PARA O NEGÓCIO 4 H H L M 4 L H M M 3 H H M M 5 H H L L H H M 5 L L L L M FOCO! PODE SER UMA DAS PRIORIDADES PARA TODA A ORGANIZAÇÃO 22 METRICAS DA ORGANIZAÇÃO (ESTRATEGICO)

23 Projetos de Melhoria - DMAIC Y = ACURACIDADE DE FATURAMENTO y1 = PREÇOS D M A I C y2 = INVENTARIO FISICO D M A I C y3 = CÁLCULO DE IMPOSTOS D M A I C - Projetos liderados pelos GB s com auxílio e suporte dos BB s - Projeto relacionado às atividades diárias do GB - Tempo médio para finalizar o projeto : 3-4 meses - Redução de, pelo menos, 50% na quantidade de defeitos - Se possível com retorno financeiro para a empresa A metodologia DMAIC é aplicada em cada projeto 23

24 Muito Obrigado! Otimização de Alberto Pezeiro F M Processos I 24

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