Criamos valor para o acionista com o negócio para clientes, não assumindo mais riscos financeiros. Alfredo Sáenz, 2º vice-presidente e CEO

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1 Criamos valor para o acionista com o negócio para clientes, não assumindo mais riscos financeiros Alfredo Sáenz, 2º vice-presidente e CEO

2 CARTA DO CEO O SANTANDER OBTÉM UM LUCRO ORDINÁRIO DE 8,111 BILHÕES DE EUROS, RESULTADO DO CRESCIMENTO DE TODAS AS ÁREAS DE NEGÓCIOS Sempre tivemos muito claro qual é a natureza do ciclo bancário: é exatamente nos bons momentos que a disciplina do risco (em todos os seus aspectos) deve ser mantida mais inflexível. Em 2007 obtivemos um lucro recorde: 9, 06 bilhões de euros. O nosso lucro líquido, excluindo baixas contábeis extraordinárias, foi de 8,111 bilhões de euros. Este é o montante que melhor representa a geração de benefícios recorrentes do Grupo. Como conseqüência desse resultado o preço da ação é de 1,28 euro, com um crescimento do lucro bruto de 21,4%. Conseguimos manter o nosso ritmo de crescimento durante a segunda metade do exercício, apesar das turbulências nos mercados financeiros. Isso comprova a resistência do nosso modelo de crescimento em um exercício complicado. Senhores acionistas, esse bom crescimento dos lucros permitiu que a rentabilidade das suas ações, este ano, tenha sido de 8,5%, incluindo o aumento do preço e o dividendo. Esta performance é particularmente positiva em um contexto difícil para o setor bancário internacional. Dos 20 bancos europeus e americanos que tomamos como o nosso grupo de referência, o Santander foi um dos únicos que tiveram rendimento positivo neste ano. Concluímos com sucesso uma operação que já comentarei - de grande importância: trata-se da compra, conjuntamente com o Royal Bank of Scotland e o Fortis, do ABN AMRO. NOSSOS PRINCÍPIOS DE GESTÃO O bom desempenho da ação e a boa evolução dos nossos resultados são conseqüências diretas dos nossos princípios de gestão. Em minha opinião, nos últimos anos o setor bancário internacional sofreu a tentação de acelerar o crescimento, tomando mais risco financeiro, de mercado e de crédito do que o naturalmente gerado no relacionamento com os clientes. Sempre fomos contra a dinâmica de omitir a existência de riscos do conhecimento de cada cliente. Sempre tivemos muito claro que a forma de criar valor para o acionista a médio e longo prazo é agregando valor aos nossos clientes, e não tomando mais risco financeiro. Ele é parte inevitável do negócio, e como tal, deve ser administrado, mas em nenhum caso deve ser o motor principal do nosso crescimento. Portanto, no cenário atual, quando muitos dos nossos concorrentes pensam retomar o negócio bancário tradicional, a nossa vantagem é que nunca nos afastamos dele. Podemos resumir os nossos princípios de gestão e o modelo de negócio nos seguintes princípios: 1. O nosso modelo é baseado no Banco Comercial de clientes apoiado em extensas redes de distribuição (pontos-de-venda, telefone, internet, agentes, etc.). 2. Estratégia vertical no Banco Comercial: em minha opinião, no atual cenário, é requerido um modelo de banco universal e transacional, em função da sua estabilidade e possibilidade de fazer venda cruzada. Este modelo foi questionado nos últimos anos, quando o crédito era o produto estrela. 3. A importância do modelo de Banco universal e das franquias de depósitos: operações fortes e competitivas em mercados atrativos, frente a um modelo alternativo de presença em um grande número de países, mas com pouca massa crítica em cada mercado. Ser relevante em Banco Comercial implica ser relevante em cada mercado local. 4. Foco na eficiência comercial: no Banco Comercial temos um modelo que permite gerar crescimento nas receitas (baseado no crescimento do negócio dos clientes), mantendo ao mesmo tempo custos fixos (flat). Esta melhoria contínua de produtividade e de eficiência é baseada nas vantagens de nossa plataforma tecnológica e na nossa cultura de reestruturação contínua das áreas operacionais. Isto permite alcançar um bom equilíbrio entre os investimentos no longo prazo e a superação dos nossos objetivos (e das expectativas do mercado) no curto prazo. A decisão de manter os nossos padrões de crédito fez com que o nosso crescimento nos últimos anos fosse um pouco menor, em comparação com concorrentes mais agressivos. 11

3 Dos 20 bancos europeus e americanos que tomamos como nosso grupo de referência, o Santander foi um dos dois únicos que teve rendimento positivo em bolsa durante Aproveitar as vantagens do nosso tamanho: acreditamos que a nossa dimensão global representa uma fonte de vantagens competitivas que deve ser aproveitada por cada um dos nossos pontos-de-venda locais. A nossa gestão nos bancos em cada país é orientada para cumprir com o seguinte processo: Em primeiro lugar, cada banco local tem que cumprir com a exigência de alcançar o melhor padrão local em eficiência, rentabilidade e crescimento, ou seja, atingir pelos seus próprios meios um lugar entre os melhores bancos do sistema. Em segundo lugar, cada banco local tem a oportunidade de beneficiar-se das economias de escala do Grupo. Por exemplo, compartilhar centros operacionais e de pesquisa tecnológicos corporativos. Isto permitirá desenvolver melhorias de eficiência que estejam fora do alcance dos seus concorrentes locais. Em terceiro lugar, a interação de cada um dos pontos-de-venda locais com nossos pontos-de-venda globais de produtos (seguros, cartões, etc.) tem que ser capaz de alavancar o crescimento, aplicando as melhores práticas em cada mercado local, aproveitando a experiência do Grupo e as economias de escala. Adicionalmente, cada ponto-de-venda local deve ter capacidade de aproveitar as competências e os conhecimentos existentes em outros pontos-de-venda locais. Estamos instrumentando isto por meio de projetos corporativos, que permitam construir modelos de negócio a partir de competências já existentes no Grupo evitamos as ineficiências das organizações muito grandes. Reconhecemos que as grandes organizações podem cair em vícios gerados pelo seu tamanho, por exemplo, o desnecessário aumento de custos gerado pela burocracia, a perda de motivação comercial e vocação de crescimento e um maior descuido no controle de riscos. Temos muito claro que não é uma opção e sim uma obrigação obter a máxima vantagem da nossa dimensão global e criar valor como grupo. O mercado fará com que qualquer banco que não crie valor como grupo, constituindo um conjunto de negócios isolados, seja dividido em partes. Portanto, gerimos a nossa organização para maximizar as vantagens do nosso tamanho global e evitar as possíveis desvantagens e, creio, estamos conseguindo. Devemos, porém, ser muito realistas: estamos no começo do caminho. Nem nós nem nenhum dos nossos concorrentes internacionais atingimos ainda todo o potencial oferecido por uma organização global, de eficiência e capacidade de gerar receitas. Por isso, considero que este aproveitamento de sinergias globais representará uma fonte de crescimento e de criação de valor muito importante durante os próximos anos. 7. Para finalizar, mantemos a flexibilidade estratégica para continuar reequilibrando o nosso Grupo, fazendo aquisições em áreas de crescimento e elevada rentabilidade e vendendo áreas menos atrativas. Neste ano fizemos operações de ambos os tipos, destacando a compra com nossos sócios Royal Bank of Scotland e o Fortis, do banco holandês ABN AMRO. Além da importância estratégica desta compra para o Banco Santander, explicada na carta do nosso presidente, gostaria de destacar os aspectos operativos inovadores desta aquisição: Foi uma operação consorciada, algo impensável até o presente ano. Futuramente, o tamanho não poderá impedir que bancos com resultados discretos sejam vistos como objetivos por outros bancos atuando também em consórcio. Esta operação é excelente para o Santander porque aprofunda a nossa posição no Brasil (estratégia vertical) para ter um banco dominante conseguindo sinergias com pouco risco de execução. Outro aspecto positivo é o financiamento: o balanço do Grupo foi otimizado para poder comprar sem fazer uma emissão de ações. Isto permite que a operação tenha um impacto positivo no nosso BPA (lucro por ação) a partir do primeiro ano. OS RESULTADOS DOS NOSSOS PONTOS-DE- VENDA REFLETEM OS NOSSOS PRINCÍPIOS DE GESTÃO I. Europa Continental Na Europa Continental tivemos bons resultados, com um lucro atribuído sem plusvalías de 4,423 bilhões de euros, 27,4% superior ao de É um crescimento sólido e diversificado. Todos os pontosde-venda tiveram taxas de crescimento de dois dígitos e melhoraram a sua eficiência. a. Banco Comercial Em um ano em que houve um forte investimento na capacidade comercial, conseguimos que a diferença entre crescimento de receitas e de custos atingisse 8,7 pontos nos nossos pontos-de-venda do Banco Comercial na Europa Continental. É o que denominamos gestão com as mandíbulas, ou seja, manter o crescimento das receitas entre 5-10 pontos no incremento dos custos.

4 A operação do ABN AMRO teve um impacto positivo no lucro por ação já a partir do primeiro ano O crescimento do lucro na Rede Santander teve um aumento de 19,9%, com um montante de 1,806 bilhão de euros. O Plano Queremos ser seu Banco está tendo muito bons resultados. Quando lançamos o Plano fizemos uma aposta muito forte, pois eliminamos as comissões para os nossos clientes vinculados. Em 2007, a nossa aposta continuou dando frutos. O Banesto aumentou seu lucro ordinário em 24,2%. Obteve forte crescimento em segmentos chave: pequenas e médias empresas, consumo, cartões e pessoas físicas. No negócio das pequenas e médias empresas, o Banesto obteve um forte incremento de volumes, crescendo 31% em créditos a empresas pequenas e 26% em créditos a empresas médias. O Santander Totta, em Portugal, novamente teve um crescimento de dois dígitos nas receitas com custos controlados, o que permitiu aumentar o lucro, sem plusvalías, para 511 milhões de euros, com um crescimento de 20,8%. Continuamos investindo fortemente na nossa rede comercial e aumentando a captação e vinculação de clientes (estratégia Comissões Zero ). b. Banco de Consumo Outro negócio de peso na Europa Continental é o Santander Consumer Finance, que teve 719 milhões de euros de lucro atribuído em 2007, 8,2% excluindo o impacto da compra da financeira americana de carros Drive, e 27,1% incluindo-a. Estes resultados foram obtidos apesar do impacto negativo que o aumento das taxas de juros na zona do euro causou nas margens desta unidade. A evolução da Drive no seu primeiro ano como parte do Grupo é muito positiva, especialmente se for considerada a desaceleração da economia nos Estados Unidos. II. Abbey O lucro atribuído do Abbey em 2007 foi de 1,201 bilhão de euros, 19,8% superior ao de 2006, colocando a rentabilidade sobre o investimento acima do custo do capital no terceiro ano, conforme previsto. O processo de melhoria do Abbey avança tal como esperado. Nos três primeiros anos conseguimos uma melhoria de eficiência superior a 20 pontos, com níveis acima de 70% no primeiro trimestre de 2005 quando assumimos o controle do banco, até 50,1% em O Abbey avança com sucesso na sua transformação de banco hipotecário para banco comercial, para poder concorrer com sucesso em segmentos como pequenas e médias empresas ou cartões. O avanço foi muito importante, com melhorias na produtividade comercial na rede de pontos-devenda, e com iniciativas como o relançamento do negócio de cartões na segunda metade de Também temos um ambicioso plano de abertura de mais pontos-de-venda. III. América Latina A nossa aposta na América Latina está baseada no seu potencial de desenvolvimento econômico e social, o que permitirá a consolidação e desenvolvimento de uma forte classe média. Isto gerará um categórico aumento do sistema bancário e um efeito multiplicador combinado ao maior crescimento econômico com o maior peso do setor bancário. Este processo já foi vivido em economias como a da Espanha, e representa um cenário muito atrativo para os bancos que souberem aproveitá-lo. Na recente crise financeira internacional a região demonstrou sua base sólida. Por isso, tenho uma visão muito positiva do potencial de crescimento do nosso negócio nesta área geográfica durante os próximos anos. A América Latina manteve durante 2007 o ritmo de forte crescimento que permitiu ao Grupo duplicar as receitas e os lucros obtidos na região no período Com essas mesmas bases (crescimento econômico sólido e estável, crescente bancarização das economias e maior participação da classe média), o Santander aproveitou seu posicionamento único na América Latina para dar um grande impulso ao negócio com clientes durante o exercício. O lucro atribuído foi de 3,648 bilhões de dólares, 27,3% maior que em O bom crescimento das receitas geradas com clientes permitiu absorver elevados investimentos em capacidade instalada (pontos-de-venda, atendimento telefônico personalizado, etc.), tecnologia e desenvolvimento de negócios, como uma maior necessidade de constituir provisões derivadas do forte crescimento e da mudança de estrutura no negócio para produtos de maior rentabilidade (e maiores riscos). Dentro da região, o crescimento está muito bem diversificado. Os três grandes mercados (Brasil, México e Chile) apresentam forte crescimento nas receitas comerciais, derivados de sólido incremento das atividades. No Brasil, os créditos e a poupança crescem a um ritmo médio de 30% em moeda local. No México, o crédito administrado cresce acima de 20%. No Chile, tanto o crédito como a poupança apresentam taxas de variação próximas de 20%. Estes fortes aumentos de receitas permitiram alcançar novos recordes de lucros atribuídos: o Brasil atingiu 1,239 bilhão de dólares, com um aumento de 31,6% superando pela primeira vez um bilhão de dólares; o México, 894 milhões (+35,2%) e o Chile 743 milhões (+21,1%). 13

5 As receitas recorrentes, derivadas da atividade com clientes, sempre foram o motor do nosso crescimento Os países em que estamos presentes também apresentam notáveis aumentos de volumes e receitas comerciais, traduzidos em um aumento do lucro atribuído conjunto de 16% em dólares, com a Venezuela e a Argentina acima dessa média. Quero destacar a melhoria permanente do nosso Banco na Argentina, ganhando participação de mercado e melhorando constantemente a eficiência. Até aqui explicamos a boa evolução em 2007 das principais áreas geográficas. Uma descrição que ficaria incompleta, se não falássemos do número cada vez mais elevado de negócios aos quais aplicamos uma visão global. O Santander é um Grupo cada vez mais integrado, com uma exposição global que agrega valor crescente a cada uma das unidades locais. Hoje não seria possível administrar negócios como o Global Banking & Markets, cartões ou gestão de ativos com uma visão exclusivamente local. As economias nas quais operamos são cada vez mais integradas e os nossos clientes têm uma visão cada vez mais global, então é normal que nós também a tenhamos. Essa exposição global está dando resultados muito claros e tangíveis: 1. O Global Banking & Markets aumentou o seu lucro bruto em 28,4% sobre A fortaleza das receitas dos clientes, crescendo acima de 20%, e a recuperação das provisões genéricas realizadas em 2006 compensam a menor receita dos mercados na segunda metade do ano. 2. Meios de Pagamento: o ano de 2007 consolidou-se como unidade global, alcançando um crescimento nas receitas de 41% e um crescimento no crédito de 40%. Embora o caminho a percorrer seja ainda grande, a unidade de atacado já tem um impacto importantíssimo no crescimento das unidades locais, acelerando o crescimento do negócio de cartões tanto na Europa como na América Latina. 3. Gestão de Ativos: o lucro bruto aumentou 8,1% em O bom desempenho dos fundos na América Latina compensa a desaceleração do negócio na Espanha, cuja legislação fiscal e o encarecimento da liquidez aumentaram o atrativo dos depósitos sobre as aplicações em fundos. 4. Seguros: o negócio de seguros também teve um exercício extraordinário tanto em atividade como em resultados, com aumento nas receitas, nas margens e no lucro do segmento superior a 20%. O Grupo tem como objetivo estratégico que a venda de seguros nas redes comerciais seja uma prática tão habitual como a venda de qualquer outro produto financeiro. As redes bancárias são o canal lógico de distribuição para determinado tipo de seguros, especialmente aquelas que adaptem a sua organização e processos comerciais para essa finalidade. 5. O Private Banking foi constituído como unidade global em 2007, com excelentes resultados: o aumento dos ativos sem gestão foi de 8% e o crescimento do lucro de 35,1%, atingindo 445 milhões de euros. O Private Banking é um negócio estratégico para o Santander. Por um lado, o forte aumento da riqueza no mundo (resultado, em grande parte, da globalização) é traduzido em elevado potencial para esse segmento. Acreditamos que atualmente houve um aumento da importância estratégica do negócio de gestão de recursos de clientes, tanto no balanço (depósitos) como fora do balanço (fundos e valores mobiliários). A nossa ambição é ter posições dominantes no Private Banking nos mercados em que somos um Banco dominante na área comercial, na Europa e na América Latina. Para concluir, 2007 foi um ano em que todas as nossas unidades mantiveram um bom ritmo de crescimento. Conseguimos um bom equilíbrio entre os resultados em curto prazo, que superaram as expectativas do mercado e os investimentos no futuro dos nossos negócios. Concretamente, continuamos reforçando as nossas redes de distribuição na Europa e na América Latina, e estamos avançando na transformação do Abbey. E continuamos progredindo no desenvolvimento de unidades de negócios globais. PRIORIDADES PARA 2008 O ano de 2008 será complicado para o setor bancário internacional. É provável que as turbulências no setor financeiro (menor liquidez e restrição ao acesso ao crédito) causem impacto na economia real. De fato, estamos assistindo a reduções graduais das previsões de crescimento. Porém, a nossa visão para 2008 é de confiança, porque: O nosso negócio está baseado nos clientes do Banco Comercial (84% da conta de resultados) e a nossa exposição nos mercados é muito diversificada, o que garante uma base mais sólida de crescimento. Mantivemos a cabeça fria nos piores momentos do ciclo. Por isso, enfrentamos a desaceleração com um balanço sem baixas contábeis, com um índice de capital core de 6,25% e uma das maiores coberturas contra inadimplência do sistema bancário internacional (traduzida em 6 bilhões de euros de provisões genéricas ). 14

6 Estamos assistindo a reduções graduais das previsões de crescimento econômico. Porém, a nossa visão para 2008 é de confiança A qualidade da conta de resultados do Banco é muito elevada porque as receitas recorrentes, derivadas da atividade com clientes, sempre foram o motor do nosso crescimento. É um bom ponto de partida para podermos continuar crescendo. Continuamos gerindo ativamente os nossos custos, e posso garantir que em 2008 teremos um novo ano de alavancagem operacional, com boas mandíbulas entre o crescimento das receitas e o crescimento dos custos. Esperamos que os investimentos desenvolvidos durante os últimos anos (incluindo a expansão das redes comerciais, a integração de plataformas tecnológicas e o desenvolvimento das estruturas globais) continuem dando frutos em Como já mencionara, temos oportunidades claras para aprofundar nossas posições globais, e para seguir aproveitando o nosso tamanho tanto na melhoria de custos como em novas oportunidades de gerar receitas. Temos uma carteira de negócios com muitas unidades com crescimento diferenciado: somos o maior grupo bancário na América Latina. Após a compra dos negócios do ABN AMRO somos o único grupo bancário internacional com presença relevante em um mercado BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China). Um dos desafios mais importantes que enfrentamos este ano é garantir o sucesso da nossa aposta no Brasil, que começará a contribuir com cerca de 25% do lucro líquido do Grupo. Temos um plano de execução muito claro e a experiência necessária no Grupo para realizá-lo com sucesso. CONCLUSÕES O nosso crescimento foi superior ao do setor em anos em que uma parte dos nossos concorrentes cresceu assumindo elevados níveis de riscos financeiros, de crédito e de liquidez. Hoje, em um cenário em que essas fontes de crescimento não estarão mais disponíveis, acreditamos que nosso diferencial de crescimento comparado com o do setor aumentará. Nos momentos mais difíceis do ciclo fica mais evidente a diferença entre os modelos de negócios sólidos e os outros. Como informado no Investors Day de setembro de 2007, pensamos que é possível gerar ritmos anuais de crescimento que superem 5% a média dos nossos concorrentes. Manter um elevado ritmo de crescimento dependerá da nossa capacidade de reação frente a novos desafios como Banco Global. Honestamente, senhoras e senhores acionistas, eu creio que estamos muito bem situados para responder a esses desafios de maneira que seja possível cumprir os critérios de máxima exigência. Somos conscientes de que vocês ficarão satisfeitos unicamente com uma gestão de nível excepcional. Estamos preparados para continuar apresentando resultados à altura dos seus padrões e para continuar trazendo-lhes surpresas positivas. Também creio que esta nossa capacidade para continuar crescendo a um bom ritmo, criando valor como Grupo, não está refletida atualmente no valor da ação, com cotações semelhantes ou inclusive inferiores às dos outros bancos internacionais com expectativas de crescimento substancialmente inferiores às nossas. Tradicionalmente, os baixos preços das ações do setor bancário são reflexos do caráter cíclico do seu crescimento. Porém, em minha opinião, um banco que aposta em um perfil de risco baixo e um crescimento baseado na distribuição (ou seja, no relacionamento com os clientes) merecerá, em médio prazo, ter um valor mais alto. Tudo somado ao fato de dispormos de uma equipe de executivos de primeiro nível, capaz de reagir às mudanças de cenário, faz com que continuemos sendo muito otimistas sobre o futuro e sobre as perspectivas para seus investimentos, senhoras e senhores acionistas. Alfredo Sáenz 2º Vice-presidente e CEO 15