Universidade Federal de Ouro Preto Escola de Minas DECIV. Gestão de Obras em Construção Civil. Aula 7 CUSTO. Custo das obras: Previsto e realizado

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1 Universidade Federal de Ouro Preto Escola de Minas DECIV CIV 431 CUSTO Aula 7 Custo das obras: Previsto e realizado

2 CONCEITO CUSTO, certamente, é um importante aspecto na gerência dos projetos. Toda empresa possui uma administração de custos feita pela área financeira, empregando técnicas contábeis.

3 GERENTE DE PROJETO O gerenciamento do custo é uma das funções principais dos gerentes; O custo quando integrado com o gerenciamento do escopo/qualidade/tempo formam o núcleo principal do gerenciamento; O gerenciamento do custo mantém seu enfoque importante em todos os estágios durante o ciclo de vida de um projeto;

4 GERENTE DE PROJETO O sucesso de um projeto é baseado em uma série de razões sendo que a mais importante é gerenciamento de custo uma vez que todos os aspectos do projeto afetam sua função; Para o cliente ou o proprietário o que conta é o limite esperado de custo do projeto.

5 FUNÇÃO DO GERENCIAMENTO DO CUSTO O gerenciamento do custo inclui os processos que são necessários para manter o controle financeiro dos projetos: Avaliação econômica que inicia o projeto; Estimativa Organização Controle Análise Relatório Previsão e tomada de ação corretiva.

6 GRÁFICO DA FUNÇÃO CUSTO Os níveis de processo utilizados no gráfico função custo são: Estimativa do custo & Previsão; Orçamento do custo; Controle do custo; Aplicações do custo.

7 GRÁFICO DA FUNÇÃO CUSTO OBSERVAÇÕES: 1 - Estes quatro processos e suas atividade associadas cobrem todos os aspectos da função total de gerenciamento do custo; 2 - Um projeto verdadeiramente bem sucedido depende da interação e integração bem sucedida das funções do gerenciamento de projeto.

8 IMPACTO DA FUNÇÃO CUSTO O impacto da função na interação e na integração dos processo da função gerenciamento do custo com as funções gerenciamento dentro do projeto podem ser assim descritos: As funções tradicionais do gerenciamento de núcleo do projeto que são escopo, qualidade, tempo e custo estão dinamicamente vinculadas aos tradicionais componentes de gerenciamento mais flexíveis tais como: probabilidade, risco, recursos humanos, contrato, compra e comunicações e os processos gerais de gerenciamento tais: planejamento, controle estratégico, integração do projeto e alocação de recursos.

9 ESTIMATIVA E PREVISÃO DO CUSTO A estimativa do custo é o processo de acumular e prognosticar custos de um projeto durante seu ciclo de vida. Ela encerra avaliação econômica, custo de investimento do projeto e previsão de custo. A avaliação econômica é a fase inicial de planejamento para determinar se um projeto é econômica e tecnicamente viável e podem ser obtidos fundos suficientes para implementá-lo, envolve a determinação de estimativas de ordem de grandeza, lucratividade do projeto, financiamento e aceitação;

10 ESTIMATIVA E PREVISÃO DO CUSTO O custo de investimento do projeto é o prognóstico do custo futuro muito embora todos os parâmetros não estejam totalmente definidos. É durante este processo que são produzidos ordem de grandeza, orçamento e estimativas definitivas; Previsão de custo é o processo de desenvolver as tendências futuras junto com a determinação de probabilidades, incertezas e inflação que podem ocorrer durante o projeto.

11 ESTIMATIVA E PREVISÃO DO CUSTO Análise econômica Rentabilidade Financiamento Prospectos Custo de investimento de projeto Reserva para contingências Reserva para inflação/aumento de preços Juros durante a execução Previsão Estatística

12 ORÇAMENTO DO CUSTO O processo de orçamento do custo é um dos orçamentos determinantes, padrões e sistema monitorador pelo qual o custo de investimento do projeto pode ser mensurado e gerenciado. Este processo é a fase de planejamento após obter-se a aprovação do projeto. Inclui todas as funções contábeis necessárias para estabelecer procedimentos e sistemas que irão monitorar o projeto.

13 ORÇAMENTO DO CUSTO Estrutura analítica Código de contas Custo de orçamento Previsão de fluxo de caixa Reserva gerenciais Base da avaliação de desempenho Sistema memorial do projeto Fundos

14 CONTROLES DO CUSTO Embora as Funções controle apareçam em todos os gráficos função de gerenciamento de projeto, as atividades associadas a cada uma delas não são universais e por isso o termo controle do custo é utilizado para diferenciá-las de outras funções. O processo de controle do custo é a reunião, acúmulo, análise, monitoramento, relatório e gerenciamento dos custos numa base contínua.

15 CONTROLES DO CUSTO Definições Políticas Procedimentos Diagramas de fluxo de sistemas Administração da contingência Acompanhamento do real x orçamento

16 CONTROLES DO CUSTO Análise da variância (medida da dispersão dos valores de uma variável em torno da sua média) Relatórios integrados custo/cronograma Análise do progresso Ação corretiva

17 APLICAÇÕES DO CUSTO Este é o nível de processo associado com aplicações especiais de técnicas de custos que não estão incluídas nos outros processos de custo. Ele também inclui tópicos associados que afetam o gerenciamento do custo tais como utilizações de computador, análises de valor etc.

18 APLICAÇÕES DO CUSTO Banco de dados históricos Mapas de responsabilidade Avaliação pós-projeto Custo do ciclo de vida Análise do valor Aplicações em computador

19 CUSTO Seja, por exemplo, a situação da figura ao lado, em que na data-dehoje (Status Date) o custo acumulado real é menos que o custo acumulado planejado. Acompanhamento Financeiro Para que seja válida a comparação entre os valores Orçado e Real é necessário que o projeto esteja sendo executado na mesma seqüência do planejado isto é, foram executadas as mesmas atividades.

20 CUSTO EARNED VALUE: Aspectos Históricos O conceito Earned Value surgiu em 1962 e tem sofrido sucessivos melhoramentos deste então. Atualmente ele está implementando na maioria dos programas de computador, mas seu principal usuário tem sido a indústria militar (principalmente a norte-americana).

21 CUSTO PERT/CUSTO: 1962 Em 1962 surgiu um técnica que unia as variáveis tempo e custo e que passou a ser conhecida por PERT/Custo. A técnica surgiu em um manual do governo norte-americano de nome DOD and NASA Guide: PERT COST System Design e tinha a missão de enfrentar um problema comum nos projetos militares: estouro do orçamento nos projetos executados por empreiteiros. Seu grande mérito, todavia, foi ter lançado o conceito de valor do trabalho feito (Earned Value) para comparação entre planejamentos.

22 CUSTO C/SCSC: 1967 Cost/Schedule Control Systems Criteria (critérios para sistemas de controle de custo e agendamento). Para contornar várias dificuldades que surgiram, a Força Aérea dos EUA criou um equipe para aperfeiçoar o modelo anterior (PERT/Custo). O novo produto não foi imposto como um sistema mas como critérios a serem a serem utilizados pelos empreiteiros em seus próprios sistemas financeiros.

23 CUSTO C/SCSC: 1967 Os trinta e cinco critérios do C/SCSC permanecem imutáveis até hoje e nele está contido o conceito de Earned Value. A experiência demonstrou que, quando um projeto já caminhou entre 15% a 20% de sua totalidade, é possível afirmar que, provavelmente, o perfil de estouro de tempo e de custo daquele momento serás mantido ou aumentado até o final do projeto.

24 Processo de gerenciamento de custos Legenda

25 GERENCIAMENTO DO TEMPO Conceitos Principais De todos os recursos com os quais a humanidade tem que se debater em suas atividades cotidianas, o tempo é um dos principais e apresenta uma característica única: inexorabilidade. Por certo, tempo gasto é tempo perdido, não é possível recuperar. Dessa forma, o correto Gerenciamento do Tempo assume uma importância vital na implantação dos empreendimentos.

26 GERENCIAMENTO DO TEMPO Conceitos Principais Os principais processos da gerência do tempo do projeto, são: Definição das Atividades identificação das atividades específicas do cronograma que devem ser executadas para que atinja os vários resultados principais do projeto. Seqüenciamento das Atividades identificação e documentação das dependências existentes entre as atividades. Estimativa dos Recursos da Atividade estimativa do tipo e das quantidades de recursos exigidos para cada atividade.

27 GERENCIAMENTO DO TEMPO Conceitos Principais Estimativa da Duração das Atividades estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para que se conclua as atividades individuais. Desenvolvimento do Cronograma análise das seqüências das atividades, suas durações e os recursos necessários para criar o cronograma do projeto.

28 Processo de gerenciamento do tempo Legenda

29 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE Conceitos Principais O gerenciamento da qualidade do projeto deve ser direcionado tanto para o gerenciamento do projeto como como para o produto ou serviço resultante do mesmo.

30 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE Conceitos Principais Um projeto com qualidade é aquele concluído em conformidade aos requisitos, especificações (o projeto deve produzir o que foi definido) e adequação ao uso (deve satisfazer às reais necessidades dos clientes). Essa abordagem é baseada na premissa de que o gerente do projeto deve levantar com detalhes as necessidades e expectativas dos usuários em relação ao projeto, especificar formalmente as mesmas e, após validá-las com os clientes, deve comprometer-se em entregar tudo aquilo que foi especificado nada mais do que isso.

31 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE Conceitos Principais Os principais processos da gerencia da qualidade do projeto, são: Planejamento da Qualidade identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinação de como atender a esse padrões. Realizar a Garantia de Qualidade aplicação das atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para assegurar que o projeto empregará todos os processos necessários para cumprir com os requisitos.

32 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE Conceitos Principais Realiza o Controle de Qualidade monitoramento dos resultados específicos do projeto a fim de determinar se esses resultados estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e identificação de maneiras para eliminar as causas de um desempenho insatisfatório.

33 Processo de gerenciamento da qualidade Legenda

34 CUSTO CUSTO EM ATIVIDADE Neste modelo os custos estão ligados às atividades. Para introduzir custos deve-se, inicialmente, obter a rede do projeto Porem, quando se está nas primeiras etapas da elaboração dos planos de um projeto não é nada estratégico pensar em redes.

35 CUSTO CUSTO EM PACOTES DE TRABALHO Neste modelo os custos estão ligados a pacotes de trabalho que foram definidos na Estrutura de Decomposição do Projeto (EDP). Assim, pode-se trabalhar com custos sem possuir a rede do projeto e, em uma etapa posterior, pode-se ligar estes pacotes de trabalho (que contêm dados de custos) às atividades da rede.

36 CUSTO CUSTO EM ATIVIDADES Tipos de custo: Direto Indireto Orçamento A soma dos dois primeiros produz o custo total.

37 CUSTO EM ATIVIDADES Custo direto é o valor, em dinheiro, dos recursos usados (pessoal, material, equipamentos) na sua realização.

38 CUSTO EM ATIVIDADES

39 CUSTO EM ATIVIDADES Custo Indireto (tais como aluguéis, impostos, restaurantes, etc.) não se ligam diretamente às atividades e, sim, a setores da empresa. Quando um custo indireto se liga a mais de um setor, faz-se um rateio entre os setores que o originam.

40 CUSTO CUSTO EM ATIVIDADES Orçamento representa a quantidade de dinheiro que se pretende gastar em um período de tempo. Ele pode ser rateado pelos diversos setores da empresa que executam o projeto.

41 CUSTO PLANEJAMENTO As etapas do planejamento, referentes apenas ao aspecto custo, são: Elaboração das estimativas de custo direto para as atividades e de custo indireto para os setores envolvidos com o projeto; Cálculo do fluxo de caixa (custo total em cada período); Comparação com as disponibilidades de gasto (orçamento).

42 CUSTO PLANEJAMENTO Em situações negativas, as alternativas são: Alteração no escopo do projeto; Adaptação da rede às disponibilidades do orçamento, o que pode ser feito pela revisão dos custos (diminuição de qualidade de materiais, etc.) e pela execução do projeto em prazo maior; Adaptação do orçamento às necessidades do projeto.

43 CUSTO PLANEJAMENTO Existem diversas formas de se consumir o custo total de um projeto, dependendo do posicionamento das atividades no tempo. Podem ser posicionadas: Dada mais cedo Data mais tarde Nas datas de alocação de recursos

44 CUSTO PLANEJAMENTO Considere o projeto mostrado na tabela abaixo: ATIVID. DEP. DUR. CUSTO A B A 3 45 C A 4 60 D A 7 70 E B,C 6 90 F B,C,D 3 60 G C,D H E,F,G 2 60

45 PLANEJAMENTO CUSTO Nesta tabela as atividades estão posicionadas nas datas mais cedo Diagrama de Setas em escala com Custo

46 CUSTO PLANEJAMENTO As atividades estão concentradas nas datas mais tarde Diagrama de Setas em escala com Custo

47 CUSTO PLANEJAMENTO Gráfico dos valores acumulados Opções de escolha

48 CUSTO PLANEJAMENTO Planejamento mensal de gastos no qual foram inseridos os custos indiretos

49 CUSTO PLANEJAMENTO Curva acumulada de gastos totais. O projeto passará a ser comparado a estes dados, durante a sua execução

50 CUSTO O CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO É bastante usado em decorrência do seu poderio visual. Ele costuma ser montado, em projetos simples, diretamente a partir do diagrama de barras e sem a rede.

51 CUSTO O CONTROLE DA EXECUÇÃO Significa: Seguir sua evolução, estudando desvios entre os custos reais, planejados e os orçamentos. Extrapolar tendências de desvios de custos e de durações das atividades, de forma a se replanejar o projeto.

52 CUSTO O VALOR DO TRABALHO FEITO OU EARNED VALUE EXEMPLO 1: Suponha-se que o custo planejado de uma atividade seja de R$100,00 para uma duração estimada de 100 dias. Após 70 dias, verificou-se um gasto de R$65,00: todavia, apenas a metade da atividade estava concluída. Tem-se então:

53 CUSTO O VALOR DO TRABALHO FEITO OU EARNED VALUE Custo planejado total: R$100,00 Tempo total planejado: 100 dias Tempo Transcorrido: 70 dias Custo planejado para o período transcorrido: R$ 70,00 Custo Real = R$65,00 Percentual de Trabalho Feito (PTF) = 50% Valor do Trabalho Feito (VTF) = PTF X (Custo Planejado) VTF = 50% X R$100,00 = R$50,00

54 CUSTO O VALOR DO TRABALHO FEITO OU EARNED VALUE Comparando VTF com o Custo real, concluiu-se que a tarefa está sendo executada a um custo superior ao planejado. Observe que a comparação entre Custo Real (R$65,00) e Custo Planejado para o período transcorrido (R$70,00) pode induzir à conclusão errada.

55 CUSTO O VALOR DO TRABALHO FEITO OU EARNED VALUE EXEMPLO 2: Suponha-se o seguinte planejamento: Mês 1: Tarefa A com Custo Planejado de R$200,00; Mês 2: Tarefa B com Custo Planejado de R$100,00. A execução mostrou o seguinte cenário ao final do mês: Tarefa B iniciada e concluída a um custo de R$140,00; Tarefa A não iniciada e postergada para o mês 2.

56 CUSTO O VALOR DO TRABALHO FEITO OU EARNED VALUE A análise financeira ao final do mês 1 aponta: Custo Planejado: R$200,00; Custo Real: R$140,00; VTF: R$100,00 (valor daquilo que foi realmente executado, ou seja, a tarefa B); Excesso de custo: 40% (comparação entre Custo Real e VTF); Em se mantendo a atual tendência, o projeto terminará ao final do mês 2, sendo que a previsão ao término (PAT) é de R$420,00.

57 CUSTO O VALOR DO TRABALHO FEITO OU EARNED VALUE EXEMPLO 2: Planejamento, Execução e Previsão ao término

58 CUSTO INDICADORES DO MODELO EARNED VALUE 1) IPC: INDICADOR DE PERFORMANCE DE CUSTO A relação VTF/CR recebe o nome de Indicador de Performance de Custo (IPA ou CPI: Cost Performance Index). Se o índice está abaixo de 1, o projeto está sendo mal conduzido. Por exemplo: suponha IPC = 0,66. Este valor indica que o trabalho realizado vale 66% do gasto real, ou seja VTF > CR. O inverso deste índice (CR/VTF) indica se está gastando a mais que o valor do trabalho feito.

59 CUSTO INDICADORES DO MODELO EARNED VALUE 2) IPA:INDICADOR DE PERFORMANCE DE AGENDAMENTO A relação VTF/CP recebe o nome de Indicador de Performance de Agendamento (IPA ou SPI: Schedule Performance Index) Este índice, apesar de basear em valores financeiros, é um indicador do atraso ou adiantamento em tempo. Se o índice está abaixo de 1, o projeto está sendo mal conduzido.

60 CUSTO INDICADORES DO MODELO EARNED VALUE 2) IPA:INDICADOR DE PERFORMANCE DE AGENDAMENTO O inverso deste índice (CP/VTF) indica se existe um atraso no tempo relativamente gasto ou não. Este índice, juntamente com os dados de previsão de data de término fornecidos pela análise da rede do projeto, auxilia na previsão do atraso ou adiantamento no tempo.

61 CUSTO INDICADORES DO MODELO EARNED VALUE 3) PREVISÕES ESTATÍSTICAS PARA TÉRMINO a) Tempo Duas opções para cálculo: Otimista Pessimista b) Custo Três opções: Otimista Moderada Pessimista

62 CUSTO GRÁFICO DE PERFORMANCE É bastante útil resumir as informações anteriores em um gráfico que mostra apenas os desvios sobre o planejamento. Para custos, o gráfico da evolução de IPI é muito útil. Para tempo, é conveniente mostrar tanto a evolução de IPA como o valor atual da previsão de atraso do final do projeto.

63 CUSTO ADMINISTRAÇÃO POR EXCEÇÃO O modelo Earned Value se adapta perfeitamente aos princípios da Administração por Exceção. Por exemplo, quando as atividades são agrupadas por departamento executor, pode-se fazer uma análise bem mais detalhada do projeto, detectando-se qual departamento é a causa dos estouros de gastos. Assim pode-se centrar a atenção naquelas atividades que são a principal causa de estouro.

64 CUSTO ADMINISTRAÇÃO POR EXCEÇÃO Acompanhamento do Indicador de Custos (IPC)

65 CUSTO ADMINISTRAÇÃO POR EXCEÇÃO Acompanhamento de Tempo (IPC e Atraso Provável)

66 CUSTO ACELERAÇÃO DE UM PROJETO Desejando-se diminuir a duração de um projeto, injeta-se mais recursos, o que ocasiona um acréscimo no custo. Existe uma duração mínima para a execução da atividade, sendo que não se consegue diminuí-la com a injeção de mais recursos. A este ponto corresponde uma duração acelerada e um custo acelerado.

67 CUSTO ACELERAÇÃO DE UM PROJETO Relação entre o Custo Direto de uma Atividade e sua Duração

68 CUSTO Custos Diretos Componentes do Preço Custos Indiretos Custos Acessórios Lucro Correção Monetária

69 ROTEIRO DO ORÇAMENTO GERAL CUSTOS INDIRETOS (A) 1) SERVIÇOS PRELIMINARES Serviços Técnicos Serviços de Reconhecimento Projetos Estimativas Serviços de Legalização Contratação Projeto e Obra (Aprovação e Licenciamento)

70 ROTEIRO DO ORÇAMENTO GERAL CUSTOS INDIRETOS (A) 3) TRABALHOS PREPARATÓRIOS Ligações Provisórias (Concessionárias) Instalação da obra

71 ROTEIRO DO ORÇAMENTO GERAL CUSTOS INDIRETOS (A) 4) ACEITAÇÃO DA OBRA Certidões Habite-se Vistoria final para entrega Fichas DRI Certidão negativa ISS

72 ROTEIRO DO ORÇAMENTO GERAL CUSTOS INDIRETOS (A) 4) ACEITAÇÃO DA OBRA Certidão negativa IAPAS Averbação RGI Termo aceitação da obra Desmontagem do Canteiro Limpeza e remoção

73 ROTEIRO DO ORÇAMENTO GERAL CUSTOS DIRETOS (D) 5) TRABALHOS INICIAIS Limpeza do terreno Preparo do terreno Demolição de fundações Demolições diversas Locação da obra

74 ROTEIRO DO ORÇAMENTO GERAL CUSTOS DIRETOS (D) 5) TRABALHOS INICIAIS Limpeza do terreno Preparo do terreno Demolição de fundações Demolições diversas Locação da obra

75 ROTEIRO DO ORÇAMENTO GERAL CUSTOS DIRETOS (D) 6) FUNDAÇÕES E INFRA-ESTRUTURA Rebaixamento do lençol Esgotamento Drenagem Escavação simples Escavação sob lençol

76 ROTEIRO DO ORÇAMENTO GERAL CUSTOS DIRETOS (D) 6) FUNDAÇÕES E INFRA-ESTRUTURA Estruturas enterradas Reaterro das cavas Aterro embasamento com compactação Camada de impermeabilização Remoção excedente

77 ROTEIRO DO ORÇAMENTO GERAL CUSTOS DIRETOS (D) 6) FUNDAÇÕES E INFRA-ESTRUTURA Escavação em modelo, rocha Escoramento dos vizinhos Escoramento do terreno Fundação superficiais Fundações profundas

78 ROTEIRO DO ORÇAMENTO GERAL CUSTOS DIRETOS (D) 7) ESTRUTURA Concreto armado Concreto protendido Madeira

79 ROTEIRO DO ORÇAMENTO GERAL CUSTOS DIRETOS (D) 8) ALVENARIA 9) COBERTURA 10) TRATAMENTOS 11) REVESTIMENTOS 12) PISOS 13) RODAPÉS, SOLEIRAS, ESCADAS

80 ROTEIRO DO ORÇAMENTO GERAL CUSTOS DIRETOS (D) 14) FORROS E DIVISÓRIAS 15) ESQUADRIAS DE MADEIRA COM FERRAGEM 16) ESQUADRIAS DE FERRO 17) ESQUADRIAS DE ALUMÍNIO 18) ESQUADRIAS ESPECIAIS 19) VIDROS

81 ROTEIRO DO ORÇAMENTO GERAL CUSTOS DIRETOS (D) 20) INSTALAÇÕES 21) PINTURA 22) LIMPEZA 23) COMPLEMENTAÇÃO DA OBRA 24) ENTREGA DA OBRA

82 ROTEIRO DO ORÇAMENTO GERAL BDI Benefício e Custo Indireto - É composto dos seguintes elementos: Despesas ou custos indiretos-são custos específicos da administração central diretamente ligados a uma determinada obra; Taxa de risco do empreendimento; Custo financeiro do capital de giro; Tributos Taxa de comercialização; Benefício ou Lucro

83 ROTEIRO DO ORÇAMENTO GERAL Preço de Venda (PV) = Custo direto (CD) + BDI

84 ROTEIRO DO ORÇAMENTO GERAL O Orçamento para execução de obras e serviço na construção civil é composto pelos seguintes elementos ou etapas de cálculo: Cálculo do custo direto-despesas com o que vai ser incorporado ao estado físico da obra; Cálculo das despesas indiretas-despesas que, embora não incorporadas à obra, são necessárias para a sua execução, mais os impostos, taxas e contribuições; Cálculo do benefício-previsão de benefício ou lucro esperado pelo construtor mais taxa de despesas comerciais e reserva de contingência.