DIAGNÓSTICO DO CLIMA ORGANIZACIONAL DO INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DE SANTA CATARINA CAMPUS ARARANGUÁ 1

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1 DIAGNÓSTICO DO CLIMA ORGANIZACIONAL DO INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DE SANTA CATARINA CAMPUS ARARANGUÁ 1 Deizi Paula Giusti Consoni 2 RESUMO Um instrumento que pode auxiliar muito os gestores a identificar percepções e atuar nas melhorias, seja em organizações privadas ou públicas, é o estudo do clima organizacional. Este artigo se propõe a diagnosticar o clima organizacional do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Santa Catarina Campus Araranguá, procurando conhecer, a opinião e o nível de satisfação dos servidores sobre a instituição, identificando os pontos fortes e aqueles que precisam ser melhorados, a fim de conseguir um bom nível de satisfação e um ambiente de trabalho harmonioso, que favoreça a eficiência e a criatividade. O diagnóstico foi realizado por meio da uma pesquisa de clima, utilizando-se o questionário informatizado, distribuído aos colaboradores da instituição, num total de 51 respondentes. O resultado apresentou-se positivo e desmistificou a ideia de que a causa dos pedidos estavam relacionados ao clima organizacional do campus. Palavras-chave: Gestão do clima organizacional, Pesquisa de clima organizacional, Satisfação dos servidores. ABSTRACT The study of the organizational relationships between the employees, whether in public or private institutions, it s an important tool that may help the manager to identify perceptions and operate in improvements. This paper aims to find out the organizational relationships in the Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Santa Catarina Campus Araranguá, trying to know the opinion and the employees satisfaction level about the institution, indentifying the strong points and those points that must be better in order to get a good satisfactory level and a cooperative work place improving the creativity and efficiency. To do this study, 51 employees filled in a questionnaire. It had a good result, so, demystifying the conception that the requests cause was related to the organizational relationships inside the Campus. Keywords: Organizational relationships management, Organizational relationship study, Employees satisfaction. 1 Artigo de conclusão da Especialização em Gestão de Pessoas, das Faculdades Associadas de Santa Catarina (FASC), abril/ Graduada em Ciências Contábeis, Assistente em Administração do Instituto Federal de Santa Catarina, Araranguá, SC. deizipaula@bol.com.br

2 1 INTRODUÇÃO Apesar de, nos últimos anos, o Governo Federal vir aprimorando seus processos de gestão, observa-se que, em relação à gestão de pessoas, ainda está muito aquém, quando comparado à iniciativa privada. Exemplo disso, é a Pesquisa de Clima Organizacional, objeto de estudo deste artigo, que mesmo sendo uma ferramenta antiga e muito importante, ainda é pouco utilizada na gestão pública. Conhecer o clima organizacional pode propiciar a melhoria da qualidade de vida do servidor no trabalho, com isso, além de evitar doenças ocupacionais, otimiza o seu trabalho em termos quantitativos e qualitativos e consequentemente o desempenho da organização e a satisfação do cidadão brasileiro em relação aos serviços prestados por esta, que é grande desafio da Gestão Pública. De acordo com Coda (1998, p. 06) o Clima Organizacional diz respeito ao que as pessoas acham que existe e que está acontecendo no ambiente da organização em determinado momento, sendo, portanto, a caracterização da imagem que essas pessoas têm dos principais aspectos ou traços vigentes na organização. Por se tratar de um campus novo, com apenas 3 anos de funcionamento, e apresentar uma quantidade considerável de pedidos de remoção e redistribuição, sentiu-se a necessidade de estudar se estas solicitações estavam relacionadas ao clima organizacional. Observar e considerar as percepções dos colaboradores no que diz respeito ao clima da organização faz com que os gestores possam compreender melhor o que acontece a sua volta, favorecendo a comunicação nas resoluções dos problemas. 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 ADMINISTRAÇÃO A Administração é um conjunto de normas e funções elaboradas para gerir negócios, tem como objetivo conseguir resultado eficaz em uma organização e consequentemente retorno financeiro. Segundo Chiavenato (2008), A administração constitui a maneira de fazer com que as coisas sejam feitas da melhor forma possível, através dos recursos disponíveis, a fim de atingir os objetivos propostos.

3 Para que a administração alcance os objetivos a que se propõe, o administrador precisa dominar os conhecimentos inerentes às técnicas de administração, planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar. Peter Drucker (2001) complementa: transformar a informação em conhecimento e este em ação efetiva é a função específica do administrador e da administração. Posto isso, entende-se que as principais funções administrativas são planejar, fixando objetivos ao negócio; analisar, conhecendo os problemas; solucionar os problemas; organizar e alocar recursos, que podem ser: financeiros, tecnológicos, pessoais; comunicar, dirigir e motivar as pessoas, sendo líder; negociar; tomar decisões; controlar, através da mensuração e avaliação. 2.2 ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS Mesmo nos dias atuais, onde a tecnologia está presente em quase todas as organizações, o que efetivamente faz essa acontecer e ser realidade são as pessoas. São elas que transformam a estrutura física e tecnológica em uma célula viva que cumpre seu papel na sociedade em que está inserida. Ao longo dos anos, as organizações vêm passando por diversas mudanças, e a administração de pessoas vem acompanhando essas mudanças, o que não poderia ser diferente. Segundo Chiavenato (2003), no início do século XX, período de 1900 a 1950, fase da Industrialização Clássica, as pessoas eram consideradas meramente como fornecedoras de mão-de-obra, recursos da produção, assim como máquinas, equipamentos e capital e a administração de pessoas, chamada de Relações Industriais. No período de 1950 a 1990, fase da Industrialização Neoclássica, as pessoas eram consideradas como recurso da organização, porém, recurso vivo e não simplesmente fator de produção. A concepção de Relações Industriais foi substituída por uma nova visão de Administração de Recursos Humanos. Após 1990, na fase da Era da informação, quando informações percorrem milhares de quilômetros em segundos, onde globalização é a palavra mais falada em um mundo sem fronteiras, versatilidade é o adjetivo mais procurado nos profissionais das mais variadas áreas. As pessoas são vistas como seres dotados de inteligência, conhecimentos, habilidades, personalidades, aspirações, fornecedoras de conhecimento e competências. A Administração de Recursos Humanos passou ser denominada Gestão de Pessoas.

4 Para Gil (2001), A gestão de pessoas vem ganhando adeptos, já que muitas empresas anunciam a disposição para tratar seus empregados realmente como parceiros, incentivando sua participação nas decisões e utilizando ao máximo o talento das pessoas para a obtenção da sinergia necessária para seu desenvolvimento. Diante do contexto apresentado, as pessoas vêm sendo observadas dentro da organização de maneira diferente, o que demanda uma nova forma de administrá-las, denominada Gestão de Pessoas Conceito e o processo histórico da Gestão de Pessoas A nomenclatura Gestão de Pessoas surgiu após os anos 90, na chamada era da informação e vem substituir a antiga denominação, administração de recursos humanos. A Gestão de Pessoas busca, especialmente, a integração da performance das pessoas às estratégias do negócio. Ou seja, utiliza-se de métodos, técnicas, políticas e práticas definidas, a fim de orientar o comportamento, as relações humanas de forma maximizar seu potencial na organização. Segundo Chiavenato (2008), A Gestão de Pessoas refere-se às políticas e práticas necessárias para administrar o trabalho das pessoas [...] criar todas as condições para aumentar o capital humano, bem como do capital intelectual, seja das pessoas ou das organizações. Entretanto, é importante ressaltar que, a maneira como cada organização, Gestão de Pessoas, lida com as pessoas, difere-se umas das outras, pois está vinculada a sua cultura organizacional, social e do próprio negócio. A Gestão de Pessoas passou por diversas modificações, tanto na sua estrutura e atuação na organização, quanto em sua nomenclatura. Como elencadas a seguir Visão tradicional Até pouco tempo, a Gestão de Pessoas era vista como a parte do departamento administrativo responsável pela mão-de-obra, o chamado departamento pessoal. Kwasnicka (2007) enfatiza isso, quando diz que A Administração de Recursos Humanos tem sido descrita como a função de planejar, coordenar e controlar a obtenção da mão-de-obra

5 necessária à organização. Nesta visão, suas práticas eram descentralizadas, as ações eram individuais - não integradas, havia uma grande diversidade de políticas diferentes para cada área, o foco era operacional e a chefia era o único cliente, sua visão era voltada para o presente e passado, as pessoas eram vistas meramente como recurso. Chiavenato (2008) exemplifica essa visão: Empregados isolados nos cargos, horário rigidamente estabelecido, preocupação com normas e regras, subordinação ao chefe, fidelidade à organização, dependência da chefia, alienação à organização, ênfase na especialização, executoras de tarefas, ênfase nas destrezas manuais e mão de obra. Na estrutura organizacional, a gestão de pessoas situava-se em nível intermediário, não tomava decisões, reportava-se a um órgão decisorial estranho às suas atividades, que muitas vezes não compreendia sua complexidade. Com isso, as decisões tomadas pela cúpula nem sempre consideravam os aspectos relacionados aos recursos humanos por falta de um profissional conhecedor do assunto, que o defendesse frente à alta direção Visão contemporânea Com o passar dos anos e as mudanças ocorridas nas organizações, a Gestão de Pessoas deixou de fazer parte do Departamento Administrativo e passou estar vinculada diretamente à Presidência da organização, adquirindo caráter estratégico na mesma. As mudanças decorrentes desta nova visão são mencionadas por Kwasnicka (2007), [...] um novo modelo de gestão de pessoas está surgindo com a concepção do capital intelectual da organização. Dentre os desafios impostos pela nova demanda, as características da estrutura de Recursos Humanos devem direcionar-se para uma gestão mais estratégica. As decisões devem ser dirigidas ao negócio da empresa para agregar valores e torná-la mais competitiva. A área, herdeira do departamento de pessoal, passa a ganhar outros nomes, como gestora de pessoas, administradora de talentos, etc. Nessa visão, suas práticas estão alinhadas às diretrizes corporativas, as ações alinhadas com os objetivos do negócio, as políticas corporativas são comuns a todos, o foco é estratégico, a atenção está voltada a todos os clientes internos e externos e as pessoas são vistas como parceiras, dotadas de conhecimento e competências. Chiavenato (2008),

6 exemplifica: Colaboradores agrupados em equipes, metas negociadas e compartilhadas, preocupação com resultados, atendimento e satisfação do cliente, vinculação à missão e a visão, interdependência com colegas e equipes, participação e comprometimento, ênfase na ética e na responsabilidade, fornecedoras de atividade, ênfase no conhecimento, inteligência e talento. A gestão de pessoas posiciona-se aqui como um órgão de staff, assessorando o desenvolvimento de diretrizes na solução de problemas relacionados às pessoas, capaz de criar organizações melhores, mais rápidas, pró-ativas e competitivas. 2.3 CLIMA ORGANIZACIONAL Até pouco tempo, o grande foco das organizações eram seus clientes externos, consumidores de seus produtos finais, porém, com a implementação dos programas de qualidade à satisfação dos clientes internos, ou seja, dos membros da organização passou ganhar destaque. Já que, conforme explícita Luz (2003) entre os critérios usados para a concessão do Prêmio Nacional da Qualidade, destaca-se a satisfação e o bem estar dos funcionários, ou seja, a preocupação com o Clima Organizacional. Quando as organizações começaram dar atenção ao clima, perceberam que este não é apenas um critério para concessão de um prêmio, mas sim, um fator estratégico para a organização, já que afeta positiva ou negativamente o comportamento dos seus funcionários. Chiavenato (2008) explicíta o conceito, dizendo que O Clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da organização e que influencia o seu comportamento. É aquela "atmosfera psicológica" que todos nós percebemos quando entramos num determinado ambiente e que nos faz sentir mais ou menos à vontade para ali permanecer, interagir e realizar. Para Kolb et al. (1978) É importante que o administrador compreenda o conceito de clima organizacional (...) pois a eficiência da organização pode ser aumentada através da criação de um clima organizacional que satisfaça as necessidades de seus membros e, ao mesmo tempo, canalize esse comportamento motivado na direção dos objetivos organizacionais. Essa ideia é complementada por Luz (2003), quando diz que Para um funcionário prestar um bom serviço, é preciso que saiba, que possa e que

7 queira fazê-lo. Saber faz é uma questão de conhecimento, habilidades ou atitudes. Logo, uma questão de treinamento. Poder fazer é uma questão de ter e poder usar os recursos necessários. Querer fazer é uma questão volitiva que depende do estado de espírito, do ânimo, da satisfação das pessoas quando realizam o seu trabalho. Logo, o querer fazer está associado ao clima organizacional, que muitas vezes é onde encontramos as causas da má qualidade dos serviços Tipos de Clima Organizacional e como eles se manifestam Não existe uma nomenclatura padrão para tipos de clima observados nas organizações. Segundo Luz (2003), o clima pode ser bom, prejudicado ou ruim. Ele é bom quando predominam as atitudes positivas que dão ao ambiente de trabalho uma tônica favorável. É quando há alegria, confiança, entusiasmo, engajamento, participação, dedicação, satisfação, motivação, comprometimento na maior parte dos funcionários. O clima é prejudicado ou ruim quando algumas variáveis organizacionais afetam de forma negativa e duradoura o ânimo da maioria dos funcionários, gerando evidências de tensões, discórdias, desuniões, rivalidades, animosidades, conflitos, desinteresses pelo cumprimento das tarefas, resistência manifestada ou passiva às ordens, ruído nas comunicações, competições exacerbadas. Para Chiavenato (2008), o clima organizacional pode ser agradável, receptivo, caloroso e envolvente, em um extremo, ou desagradável, agressivo, frio e alienante, em outro extremo. Por mais que o clima organizacional seja abstrato, ele se materializa no dia-a-dia através de alguns sinais. Luz (2003, p.2), salienta que Não é difícil compreender por que tantas empresas apresentam produtividade tão baixa, tantos desperdícios, alta rotatividade, enorme absenteísmo, greves, inúmeras reclamatórias trabalhistas, tantos rumores, tantos conflitos, tantas idas ao consultório médico, que acaba funcionando como uma espécie de confessionário. São sinais de que o clima vai mal nessas organizações. Bispo (2006) classifica o clima como desfavorável, mais ou menos e favorável. A figura 1 demonstra os resultados proporcionados por cada tipo de clima. DESFAVORÁVEL MAIS OU MENOS FAVORÁVEL - frustração; - indiferença; - satisfação; - desmotivação; - apatia; - motivação; - falta de integração empresa/funcionário; - baixa integração empresa/funcionário; - alta integração empresa/funcionário; - falta de credibilidade mútua empresa/funcionários; - baixa credibilidade mútua empresa/funcionários; - alta credibilidade mútua empresa/funcionários; - falta de retenção de talentos; - baixa retenção de talentos; - alta retenção de talentos; - improdutividade; - baixa produtividade; - alta produtividade; - pouca adaptação as mudanças; - média adaptação às mudanças; - maior adaptação às mudanças; - alta rotatividade; - média rotatividade; - baixa rotatividade;

8 - alta abstenção; - média abstenção; - baixa abstenção; - pouca dedicação; - média dedicação; - alta dedicação; - baixo comprometimento com a qualidade; - médio comprometimento com a qualidade; - alto comprometimento com a qualidade; - clientes insatisfeitos; - clientes indiferentes; - clientes satisfeitos; - pouco aproveitamento nos treinamentos; - médio aproveitamento nos treinamentos; - maior aproveitamento nos treinamentos; - falta de envolvimento com os negócios; - baixo envolvimento com os negócios; - alto envolvimento com os negócios; - crescimento de doenças - algumas doenças - raras doenças psicossomáticas; psicossomáticas; psicossomáticas; - insucesso nos negócios. - estagnação nos negócios. - sucesso nos negócios. Figura 1 Resultados proporcionados pelos recursos humanos com os diversos níveis de clima organizacional. Fonte: Bispo (2006) Os sinais detectados não fornecem elementos capazes de descobrir as causas, porém, servem como um alerta que algo pode estar bem ou não. Entra aí o importante papel da pesquisa clima. Fischer et al. (2009) sugere que os gestores utilizem uma ferramenta objetiva e segura para avaliar o clima organizacional, como, por exemplo, uma pesquisa estruturada de clima organizacional. Chiavenato (2008), diz que a pesquisa de clima procura reunir informações relacionadas à esfera psicológica existente no ambiente de trabalho e como as pessoas se sentem nesse contexto Técnicas de Pesquisa de Clima Organizacional Para realização da Pesquisa de Clima, é preciso conhecermos previamente as técnicas que podem ser utilizadas, assim, verificamos qual melhor se adequada à realidade e ao momento da organização. Luz (2003) sugere três tipos de técnicas: questionário, entrevista e painel de debates. A figura 2 apresenta as vantagens e desvantagens de cada técnica. QUESTIONÁRIO ENTREVISTA PAINEL DE DEBATES - Permite aplicação maciça, mesmo quando a população alvo está espalhada por uma ampla área geográfica; - Custo relativamente baixo; - Geralmente é mais aceito pelos respondentes, pelo fato de as empresas usarem como premissa a preservação do anonimato. Isso garante maior credibilidade a esta técnica; - Não utiliza um número elevado de questões, em geral, de 40 a 80 perguntas; - Quebra o anonimato da pesquisa; - Método mais demorado do que o questionário; - Mais dispendioso do que o questionário; - Exige pessoas tecnicamente habilitadas para conduzi-la; - Obtém respostas verbais, como também componentes não-verbais; - Quando o número de respondentes é elevado, requer muitos entrevistadores, o que acaba comprometendo a uniformidade e neutralidade dos entrevistadores na - Mais econômico do que a entrevista, visto que os entrevistados são submetidos em conjunto a essa técnica; - Grupos de 5 a 8 pessoas por sessão; - A grande vantagem desta técnica é que ela permite que um funcionário levante uma questão, dê seu depoimento pessoal, seu ponto de vista, e isso imediatamente funciona como um convite para que os demais participantes apresentem também

9 - Permite inclusão de perguntas interpretação das respostas. cruzadas; - Exige clareza do vocabulário usado: tem de ser validada; - Pode ser aplicado a todos os funcionários da empresa ou a uma amostra deles; - Permite a aplicação eletrônica das perguntas; - Não exige espaço físico apropriado para obtenção das respostas. Figura 2 Vantagens e desvantagens de cada técnica Fonte: Luz (2003) suas próprias visões do assunto, e concordem ou discordem do primeiro; - Quebra o anonimato dos participantes; - Exige um espaço físico adequado Etapas de uma Pesquisa de Clima Indiferente da técnica utilizada, é imprescindível seguir algumas etapas para montagem e aplicação de uma pesquisa de clima organizacional. Luz (2003) sugere seguir 11 etapas. São elas: 1) Obtenção da aprovação e do apoio da Direção: com isso o compromisso com as mudanças a serem implantadas; 2) Planejamento da Pesquisa: definição do objetivo, público, quem vai conduzir, técnica a ser usada, coleta, periodicidade ou momento de aplicação, tabulação, divulgação, preparação das chefias, abrangência da pesquisa, etc.; 3) Definição das variáveis (assuntos) a serem pesquisados: as variáveis são os diferentes aspectos da empresa que podem causar satisfação ou insatisfação nos funcionários; 4) Montagem e validação dos cadernos de pesquisa: elaboração das perguntas e das opções de respostas, seguida da validação junto a um grupo piloto; 5) Parametrização para tabulação das opções de resposta: formulação dos parâmetros que permitirão a tabulação eletrônica ou manual dos dados coletados. Cada opção de resposta deve ser interpretada no momento da tabulação como manifestação de satisfação ou insatisfação do respondente; 6) Divulgação da pesquisa: é responsável pelo índice de adesão ou de respostas. Deve utilizar todos os meios de comunicação disponíveis na empresa: circular, jornal interno, intranet, quadro de avisos, etc.; 7) Aplicação e coleta da pesquisa: defini-se se a pesquisa será aplicada diretamente pela equipe da empresa, por uma consultoria externa, ou por ambas. Também é definida a forma de coletados questionários; 8) Tabulação da pesquisa: processamento manual ou eletrônico dos dados coletados, com

10 o propósito de calcular o percentual de funcionários satisfeitos em relação aos diferentes assuntos pesquisados. 9) Emissão de relatórios: compreende a emissão de diversos relatórios. Eles devem ser detalhados, apresentando os resultados de cada variável; 10) Divulgação dos resultados da pesquisa: quem participa da pesquisa espera conhecer os resultados. Por isso é fundamental que a empresa os divulgue; 11) Definição de planos de ação: a pesquisa de clima em si não é o fim, mas sim um meio para a empresa identificar oportunidades de melhorias contínuas no seu ambiente e nas condições de trabalho. Portanto, uma vez identificadas, é necessário intervir sobre elas. 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Numa pesquisa de clima podemos verificar vários fatores que influenciam no clima organizacional, porém, corremos o risco de a mesma tornar-se muito extensa, cansativa e com isso, não retratar com fidedignidade o clima organizacional da instituição. Com vistas nessa preocupação e também para envolver, obter apoio da gestão do campus e tornar o processo mais participativo e democrático, os sinalizadores pesquisados foram definidos no dia 19 de outubro de 2010, pelo núcleo gestor, que é constituído de líderes de todos os setores, com cargos de chefia ou não, com base nos sinais observados no dia-a-dia. De posse destes sinalizadores, foi desenvolvido o formulário de pesquisa de clima. Este questionário foi dividido em blocos de questões, onde foram aglutinados os sinalizadores afins. Posteriormente o formulário foi validado por este mesmo núcleo antes da aplicação. É importante ressaltar que foi muito relevante para o processo, a sensibilização realizada com a liderança, onde foi esclarecido o processo que seria realizado e principalmente, sua importância para a instituição. Para que, em momento algum, houvesse qualquer tipo de repressão, coação dos envolvidos com vistas em bons resultados. Já que o intuito da pesquisa é melhorar o relacionamento entre a instituição e seus colaboradores e não piorar a situação existente, seja ela qual for. 3.1 LEVANTAMENTO DOS DADOS

11 O levantamento dos dados foi realizado por meio de questionário informatizado, com perguntas abertas e fechadas. Este sistema informatizado foi desenvolvimento pela área de tecnologia da informação, a fim de garantir o sigilo das informações e a credibilidade do processo. Antes do início da pesquisa, aconteceu uma ampla sensibilização dos servidores para sua participação, onde foi enfatizada a importância do processo para a gestão da instituição, para os servidores e também para a comunidade em geral, que é a clientela do IF-SC. O sistema utilizado trazia em sua estrutura um questionário com perguntas e respostas para esclarecimento de possíveis dúvidas em relação ao conceito de clima organizacional, por que estava sendo realizada a pesquisa, data da realização, quem poderia participar, se a pesquisa era anônima, se era obrigada responder, como ter acesso ao questionário, quem elaborou o questionário, como as respostas seriam utilizadas no futuro e também o contato de pessoas para esclarecimento de outras dúvidas. Além disto, o projeto da pesquisa, com o conceito de clima organizacional, planejamento da pesquisa, objetivo da pesquisa, responsável pela condução da pesquisa, público-alvo, técnica que seria utilizada, como seria a coleta, qual seria a periodicidade e o período de aplicação da pesquisa, preparação dos gestores, abrangência da pesquisa, como seria a tabulação e a divulgação dos resultados e também a definição dos sinalizadores, montagem e validação do questionário. O questionário utilizado (Anexo A) foi iniciado com uma introdução, que reforçava a necessidade de bom senso e sinceridade nas respostas, seguido por 8 blocos de questões, cada bloco com 8 questões em média. O primeiro bloco contemplava os dados pessoais, tais como: carreira, departamento, sexo, faixa etária e estado civil; o segundo, trouxe questões relacionadas à satisfação com o trabalho e à realização profissional; o terceiro bloco, tratava sobre valorização e reconhecimento; o quarto bloco sobre relacionamento interpessoal, trabalho em equipe e motivação; o quinto bloco sobre as condições físicas para o trabalho; o sexto, sobre comunicação; o sétimo sobre a imagem (reputação) do campus; o oitavo, sobre treinamento e desenvolvimento e o nono e último bloco, sobre avaliação da pesquisa. É importante salientar que, a pesquisa não apresentou questões relacionadas diretamente à satisfação do servidor com a gestão, pois o campus dispõe de uma pesquisa específica sobre o tema, que é realizada anualmente, mas entre os blocos algumas questões tratavam indiretamente do assunto. As opções de respostas foram parametrizadas, para a maioria das questões em: sempre, quase sempre, raramente, nunca e não tenho opinião. Para as demais, foram utilizadas

12 opções convencionadas pelo Núcleo Gestor, com possibilidades de respostas que expressam melhor a realidade da instituição. Os resultados são apresentados no formato de tabelas e gráficos, de acordo com cada questão, para melhor visualização do resultado. 4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS Encerrada a fase de levantamento de dados, inicia-se a tabulação e apresentação dos resultados. A pesquisa foi aplicada de 6 a 17 de dezembro de Responderam à mesma 51 servidores, que representam 77% do total de servidores do campus neste período. Dados pessoais Partimos para apresentação do primeiro bloco de questões que trata dos dados pessoais dos pesquisados, a partir do qual poderemos conhecer um pouco do perfil dos mesmos. Destes, 47% são concursados para a carreira de técnicos administrativos em educação, 49% para a carreira de professor do ensino básico, técnico e tecnológico, 2% são professores substitutos (contrato temporário) e 2% estão cedidos de outros órgãos públicos para o Campus Araranguá. pesquisados. Na tabela 1, verificam-se os departamentos onde estão lotados os servidores Tabela 1: Departamentos Departamento Número de respostas Percentual Departamento de Ensino, Pesquisa e Extensão 38 74% Departamento de Administração 10 20% Direção Geral 3 6% TOTAL ,00% Fonte: Dados da Pesquisa (2010) O Departamento de Ensino, pesquisa e extensão é formando pela Secretaria acadêmica, Registro acadêmico, Biblioteca, Núcleo pedagógico, Coordenação do Curso Técnico Têxtil: Malharia e Confecção, Curso Técnico em Eletromecânica, Curso Técnico em Produção de Moda e Licenciatura em Ciências da Natureza com habilitação em Física. O

13 Departamento Administrativo contempla a área de Gestão de Pessoas, Compras, Patrimônio, Contratos, Almoxarifado e Tecnologia da Informação. E a Direção Geral do Campus é composta pelo diretor geral, assessor e secretária da direção. Dos pesquisados, 82% não ocupam cargo de chefia ou coordenação e 18% ocupam, são chefes dos departamentos, coordenadores de áreas, cursos ou setores. A reitora indicou o diretor atual, que por sua vez indicou os chefes de departamento. Os coordenadores foram eleitos para um mandato de 2 anos. O público pesquisado é constituído 55% por pessoas do sexo masculino, 43% do sexo feminino e 2% não responderam. A instituição apresenta um grupo de pesquisados, na grande maioria, jovem, conforme apresentado na tabela 2. Tabela 2: Faixa etária Faixa etária Número de respostas Percentual (%) Até 20 anos 1 2% Entre 20 a 30 anos 16 31% Entre 30 a 40 anos 23 45% Entre 40 e 50 anos 9 18% Mais de 50 anos 2 4% TOTAL % Fonte: Dados da Pesquisa (2010). Na tabela 3, verifica-se o estado civil dos pesquisados, onde demonstra que a grande maioria possui um companheiro (a) ou esposo (a). Tabela 3: Estado civil Estado Civil Número de respostas Percentual (%) Amasiado / união estável 11 22% Casado 26 51% Separado 2 4% Solteiro 12 24% TOTAL % Fonte: Dados da Pesquisa (2010). Trabalho e realização profissional Este bloco de questões foi constituído por 6 perguntas fechadas relacionadas ao trabalho desenvolvido pelo servidor no campus e se ele se sente realizado profissionalmente com o mesmo. Na tabela 4 estão as respostas obtidas. Tabela 4: Trabalho e realização profissional Pergunta Sempre Quase Sempre Raramente Nunca Não Responderam ou não opinaram

14 Nº (%) Nº (%) Nº (%) Nº (%) Nº (%) 2.1 Você gosta do trabalho que realiza no Campus? 19 37% 28 55% 1 2% 1 2% 2 4% 2.2 Você participa da definição das metas e dos objetivos relacionados com o seu trabalho? 10 20% 28 55% 6 12% 3 6% 4 8% 2.3 Você considera que seu trabalho é avaliado de forma justa pelos seus superiores? 12 24% 24 47% 8 16% 1 2% 6 12% 2.4 Você é informado pelo seu superior sobre o que ele acha do seu trabalho? 10 20% 18 35% 19 37% 2 4% 2 4% 2.5 Você considera que é sua responsabilidade contribuir para o sucesso do Campus? 33 65% 10 20% 4 8% 0 0% 4 8% 2.6 O seu trabalho lhe dá um sentimento de realização profissional? 16 31% 20 39% 11 22% 1 2% 3 6% Fonte: Dados da Pesquisa (2010) Neste bloco de questões, observa-se uma relevante quantidade de pessoas satisfeitas, sempre ou quase sempre, com o trabalho que realizam no campus, participando da definição das metas e objetivos relacionados com seu trabalho, que consideram que seu trabalho é avaliado de forma justa pelos seus superiores, que se consideram responsáveis em contribuir para o sucesso do campus e que se sentem realizados profissionalmente. Porém, um percentual também relevante de servidores que não são informados pelo superior sobre o que ele acha do seu trabalho. Valorização e reconhecimento Este bloco de questões foi constituído por 6 perguntas fechadas relacionadas a valorização e reconhecimento. A tabela 5 demonstra as respostas obtidas. Tabela 5: Valorização e reconhecimento Pergunta Sempre Quase Sempre Raramente Nunca Não Responderam ou não opinaram Nº (%) Nº (%) Nº (%) Nº (%) Nº (%) 3.1 Você se sente valorizado no Campus Araranguá? 7 14% 21 41% 18 35% 2 4% 3 6% 3.2 Você se sente valorizado pela Direção do Campus Araranguá? 12 24% 19 37% 10 20% 4 8% 6 12%

15 3.3 Você se sente valorizado pela chefia do seu departamento? 17 33% 23 45% 4 8% 1 2% 6 12% 3.4 Você se sente valorizado pelos colegas? 8 16% 27 53% 11 22% 0 0% 5 10% 3.5 Você se sente seguro em dizer o que pensa? 23 45% 20 39% 4 8% 1 2% 3 6% 3.6 Os servidores são tratados com respeito, independente dos seus cargos? 23 45% 18 35% 4 8% 0 0% 6 12% Fonte: Dados da Pesquisa (2010). No que tange à valorização e ao reconhecimento, os resultados demonstrados apontam que de maneira geral, os servidores se sentem valorizados e reconhecidos, sempre e quase sempre. Porém é relevante observar que 35% raramente se sentem valorizados no campus de maneira geral, 20% raramente se sentem valorizados pela direção geral e 22% raramente se sentem valorizados pelos colegas. Relacionamento Interpessoal, trabalho em equipe e motivação Neste bloco de questões, os servidores foram questionados quanto ao relacionamento interpessoal, trabalho em equipe e motivação, através de 10 questões fechadas e 1 questão de múltipla escolha. Conforme demonstra a tabela 6. Tabela 6: Relacionamento interpessoal, trabalho em equipe e motivação Pergunta Sempre Quase Sempre Raramente Nunca Não Responderam ou não opinaram Nº (%) Nº (%) Nº (%) Nº (%) Nº (%) 4.1 O clima de trabalho da sua equipe é bom? 11 22% 35 69% 2 4% 0 0% 3 6% 4.2 Existe cooperação na sua equipe? 22 43% 20 39% 7 14% 0 0% 2 4% 4.3 Você se relaciona bem com seus colegas de equipe? 29 57% 18 35% 0 0% 0 0% 4 8% 4.4 Você se relaciona bem com sua chefia imediata? 38 75% 11 22% 0 0% 0 0% 2 4% 4.5 Você se considera respeitado pela sua chefia imediata? 40 78% 8 16% 2 4% 0 0% 1 2% 4.6 O clima de trabalho do Campus é bom? 9 18% 30 59% 9 18% 1 2% 2 4%

16 4.7 Existe cooperação entre os setores /departamentos do Campus? 8 16% 24 47% 16 31% 0 0% 3 6% 4.8 Você se relaciona bem com seus colegas de outros setores / departamentos? 25 49% 24 47% 0 0% 0 0% 2 4% 4.9 Você se relaciona bem com a chefia de outros setores / departamentos? 22 43% 23 45% 3 6% 0 0% 3 6% 4.10 Você se sente motivado para o trabalho? 12 24% 25 49% 11 22% 1 2% 2 4% Fonte: Dados da Pesquisa (2010). A tabela 6 apresenta dados relevantes sobre as questões de relacionamento interpessoal, trabalho em equipe e motivação, observa-se que, mais uma vez, a maioria dos servidores sente-se sempre ou quase sempre satisfeito com essas questões. Destaca-se o percentual de 69% que acha que o clima de trabalho da sua equipe é quase sempre bom e 22% acha que sempre é bom. 57% sempre se relaciona bem com seus colegas de equipe, 75% sempre se relaciona bem com sua chefia imediata e 78% sempre se sente respeitado pela mesma. Em contrapartida também destaca-se o percentual de 31% que acha que raramente existe cooperação entre os setores ou departamentos do campus, apesar de 47% achar que quase sempre existe e 16% achar que sempre existe. Quando perguntados se sentem-se motivados para o trabalho, 24% responderam que sempre e 49% que quase sempre. Porém, quando questionados quais os principais fatores que geram insatisfação no seu trabalho, o percentual mais relevante estava relacionado as instalações inadequadas, conforme demonstra o gráfico 1. Seguido do falta de reconhecimento e posteriormente do salário.

17 Gráfico 1 Principais fatores que geram insatisfação no trabalho. Fonte: Dados da Pesquisa (2010). Condições Físicas do Trabalho Esse bloco de questões foi constituído de uma pergunta fechada com os parâmetros: sempre, quase sempre, raramente, nunca e não tenho opinião. A segunda pergunta utilizou-se os seguintes parâmetros: E para excelente, P para proficiente, S para satisfatório e I para insuficiente, que são os parâmetros utilizados pela instituição no processo ensinoaprendizagem, conforme orientados na organização didática para avaliar com caráter diagnóstico e formativo. Na tabela 7, apresentam-se os resultados obtidos. Tabela 7: Condições físicas do trabalho Pergunta Sempre Quase Sempre Raramente Nunca Não Responderam ou não opinaram Nº (%) Nº (%) Nº (%) Nº (%) Nº (%) 5.1 Você acha que as instalações oferecidas pelo Campus são adequadas para realização do trabalho? 0 0% 25 49% 22 43% 2 4% 2 4% 5.2 Como você considera as condições ambientais do seu trabalho? Temperatura Espaço Iluminação natural Iluminação artificial Mobiliário quantidade Mobiliário Conservação Limpeza Instalações Sanitárias Fonte: Dados da Pesquisa (2010). Excelente Proficiente Satisfatório Insuficiente Não Responderam ou não opinaram Nº (%) Nº (%) Nº (%) Nº (%) Nº (%) 22 43% 18 35% 8 16% 2 4% 1 2% 0 0% 5 10% 12 24% 33 65% 1 2% 6 12% 17 33% 22 43% 5 10% 1 2% 6 12% 16 31% 18 35% 10 20% 1 2% 6 12% 9 18% 20 39% 15 29% 1 2% 12 24% 14 27% 20 39% 4 8% 1 2% 9 18% 19 37% 17 33% 5 10% 1 2% 6 12% 14 27% 18 35% 10 20% 1 6% No que tange à adequação das instalações oferecidas para realização do trabalho, as respostas obtidas foram bem próximas, 49% acha que quase sempre são adequadas enquanto 43% acham que raramente são e 4% acham que nunca são. Quando questionados por variáveis que compõem as condições físicas de

18 trabalho, destacaram positivamente as variáveis temperatura, iluminação, mobiliário, limpeza e instalações sanitárias e negativamente, a questão do espaço, onde 65% consideraram insuficientes. A terceira questão era aberta e se propunha a receber sugestões de melhoria das condições físicas para o seu trabalho. A maioria das respostas referiam-se à falta de espaço físico adequado, apesar de estarem cientes que o campus é novo e que um novo bloco está em construção. E também fizeram alusão à necessidade de melhoria em alguns laboratórios e definição de setores. Comunicação Sobre comunicação, os servidores responderam 2 perguntas fechadas, uma aberta para sugestões e 2 de múltipla escolha, para verificar a frequência de utilização dos meios de comunicação disponíveis. A tabela 8 aponta as respostas obtidas com as perguntas fechadas. Tabela 8: Comunicação Pergunta Sempre Quase Sempre Raramente Nunca Não Responderam ou não opinaram Nº (%) Nº (%) Nº (%) Nº (%) Nº (%) 6.1 Você acha que a comunicação realizada no Campus é eficiente? 5 10% 23 45% 18 35% 2 4% 3 6% 6.2 Você considera os canais de comunicação utilizados no Campus adequados? 10 20% 26% 51% 11 22% 1 2% 3 6% Fonte: Dados da Pesquisa (2010) É relevante mencionar que, quando consultados se achavam a comunicação eficiente, 55% acha que sempre ou quase sempre é eficiente, já 39% acha que raramente ou nunca é eficiente. Agora, quando questionados se os canais utilizados eram adequados, 71% acha que sempre ou quase sempre é adequado, enquanto 24% acredita que raramente ou nunca. Porém, quando questionados quais canais de comunicação deveriam ser utilizados, obtivemos 15 respostas, com as seguintes sugestões: comunicação audiovisual no campus, boca-aboca, celular, diálogo (contato, relacionamento mais próximo), mais reuniões objetivas, voip. Também foram citados os canais já utilizados: , fórum, moodle, intranet, mural, gtalk, sítio do campus.

19 Nos gráficos 2 e 3, verificou-se a frequência de utilização e consulta dos canais de comunicação utilizados pela instituição. Gráfico 2 Canais de comunicação utilizados / consultados semanalmente Fonte: Dados da Pesquisa (2010). Quanto à frequência de utilização, a consulta semanal dos canais de comunicação os mais visitados são , com 22% das respostas, intranet com 16% das respostas e sítio do campus, sítio geral do IF-SC e reunião geral empatados com 15% das respostas.

20 Gráfico 3 Canais de comunicação utilizados / consultados diariamente Fonte: Dados da Pesquisa (2010). O que não diferiu muito quanto à frequência de utilização, a consulta diária dos canais de comunicação, onde continuou liderando, com 37% das respostas, intranet com 23% das respostas e sítio geral do IF-SC com 13% das respostas. Imagem (reputação) do Campus Foram aplicadas 5 questões relacionadas à imagem - reputação que o campus possuí, na ótica dos servidores. A tabela 9, apresenta os resultados obtidos. Tabela 9: Imagem (reputação) do Campus Pergunta Sempre Quase Sempre Raramente Nunca Não Responderam ou não opinaram Nº (%) Nº (%) Nº (%) Nº (%) Nº (%) 7.1 Você considera o Campus Araranguá um lugar bom para trabalhar? 16 31% 25 40% 6 12% 1 2% 3 6% 7.2 O Campus desfruta de uma imagem entre os servidores? 2 4% 27 53% 15 29% 0 0% 7 14% 7.3 Você acha que o Campus desfruta de uma boa imagem perante a comunidade? 6 12% 24 47% 10 20% 1 2% 10 20%

21 7.4 De modo geral, como você classifica o Campus, hoje, em relação a como ele era quando você foi admitido? Opções Nº (%) Muito melhor 8 16% Melhor 18 35% Igual 18 35% Pior 3 6% Muito pior 2 4% Não responderam ou não tem opinião 2 4% 7.5 Como você se imagina daqui a dois anos? Opções Nº (%) Trabalhando no Campus, no mesmo cargo 29 57% Trabalhando no Campus, em outro cargo 10 20% Trabalhando em outro Campus /Reitoria, no mesmo cargo 3 6% Trabalhando em outro Campus / Reitoria em outro cargo 0 0% Trabalhando em outra instituição, no mesmo cargo 3 6% Trabalhando em outra instituição, em outro cargo 4 8% Trabalhando por conta própria 1 2% Não responderam ou não tem opinião 1 2% Fonte: Dados da Pesquisa (2010). Na primeira parte das questões, perguntas 7.1, 7.2 e 7.3, verificou-se que 80% dos servidores consideram o campus sempre ou quase sempre um lugar bom para trabalhar e 57% acham que sempre ou quase sempre ele desfruta de uma boa imagem entre os servidores, apesar de 29% considerar que raramente ele desfruta de uma boa imagem entre os servidores. E 59% acham que sempre ou quase sempre o campus desfruta de uma boa imagem também perante a comunidade. Quando questionados como eles classificam o campus hoje, em relação ao que ele era quando o pesquisado foi admitido, 86% considera que ele continua igual, melhor ou muito melhor, enquanto apenas 10% acham que ele está pior ou muito pior. Nesta questão, perguntou-se também o que pode ser feito para melhorar, e obteve-se as seguintes respostas: visual físico externo, controle de frequência dos servidores menos burocráticos, falta de presença do diretor na escola, flexibilidade, intervenção da reitoria, mais agilidade nas decisões, melhorar a estrutura física, todos os servidores precisam estar comprometidos, transparência nas decisões e voltar a ter um ideal de transformação da sociedade. Agora, quando questionados como você se imagina daqui 2 anos, 77% responderam que se imaginam no campus. Enquanto apenas 6% se imaginam em outro campus ou na reitoria e 18% em outra instituição ou trabalhando por conta própria.

22 Treinamento e desenvolvimento Sobre treinamento e desenvolvimento, foram feitas 4 perguntas fechadas, com parâmetros de respostas diferenciados que melhor adéquam-se a realidade e as necessidades da instituição. A tabela 10 apresenta os resultados obtidos. Tabela 10: Treinamento e desenvolvimento Pergunta Sempre Quase Sempre Raramente Nunca Não Responderam ou não opinaram Nº (%) Nº (%) Nº (%) Nº (%) Nº (%) 8.1 O treinamento que você recebe o capacita a fazer bem o seu trabalho? 6 12% 25 49% 10 20% 4 8% 6 12% Pergunta Sempre Quase Sempre Raramente Nº (%) Nº (%) Nº (%) 8.2 Você gostaria de fazer que tipo de capacitação de curta duração? 23 45% 26 51% 2 4% Pergunta Específica do trabalho que realiza / área de conhecimento Outras / gerais : motivação, liderança, relacionamento interpessoal, etc Outra Não responderam ou não tem opinião Nº (%) Nº (%) Nº (%) Nº (%) 8.3 Qual tipo de capacitação você gostaria de fazer? 46 90% 2 4% 0 0% 3 6% 8.4 Você gostaria de fazer um curso de educação formal? Qual? Opções Nº (%) Não gostaria de fazer nenhum 6 12% Graduação 2 4% Especialização 6 12% Mestrado 23 45% Doutorado 9 18% Pós-doutorado 3 6% Não responderam ou não tem opinião 2 4% Fonte: Dados da Pesquisa (2010). É relevante destacar, observando-se a tabela que, 61% dos servidores consideram que sempre ou quase sempre recebem a capacitação necessária para fazer bem o seu trabalho. 51% preferem fazer capacitações de curta duração externas, ou seja, não realizadas pelo IF-

23 SC e 90% gostaria de realizar capacitação na sua área de conhecimento ou específica para realização de suas atividades. Já quanto aos cursos de educação formal, o mais citado foi o mestrado, onde 45% dos servidores gostariam de fazer. Avaliação da pesquisa Para saber se a ferramenta utilizada atendeu às expectativas dos pesquisados, e também se eles acreditavam que o resultado será utilizado para proporcionar benefícios para o campus, foram feitas 2 perguntas fechadas. A tabela 11 apresenta os resultados obtidos. Tabela 11: Avaliação da pesquisa Pergunta Sim Em boa parte Em pequena parte Não Talvez Não Respondera m ou não tem opinião Nº (%) Nº (%) Nº (%) Nº (%) Nº (%) Nº (%) 9.1 O modelo de questionário atendeu as suas expectativas? 10 20% 28 55% 5 10% 2 4% 2 4% 4 8% 9.2 Você acredita que a análise do resultado do questionário se concretizará em benefícios para o Campus? 15 Fonte: Dados da Pesquisa (2010). 29% % 7 14% 7 14% 4 8% 4 8% Observa-se que, para 85% dos servidores o questionário atendeu às suas expectativas, para alguns completamente, para outros em boa parte e para outros ainda, em pequena parte. Quando questionados se acreditavam que a análise do resultado do questionário se concretizará em benefício para o campus, 70% acreditam se não completamente, mas em partes. E para finalizar, no questionário pediu-se para o servidor colocar sugestões ou críticas, no qual não obteve-se nenhuma resposta. 4.1 ANÁLISE GERAL DOS RESULTADOS Para efeito de cálculo desta análise, não serão considerados os servidores que não responderam às questões, bem como, os que não tinham opinião sobre as mesmas. Foram

24 consideradas as respostas sempre e quase sempre para servidores satisfeitos e, raramente e nunca para insatisfeitos. Passamos a análise dos resultados, através da qual, podemos conhecer as opiniões e os sentimentos dos indivíduos a respeito do clima da instituição no término do ano de 2010, visto que, a pesquisa foi aplicada em dezembro. Considerando que 77% dos servidores participaram apesar do alto volume de trabalho deste período, por ser o término do semestre letivo da instituição, comprovamos o interesse dos mesmos no diagnóstico do clima, bem como o anseio por contribuir para uma melhoria contínua deste clima. O que ficou explícito na avaliação da pesquisa, é que 76% dos respondentes acreditam que a análise do resultado se concretizará em benefícios para o Campus. Por isso é imprescindível que a gestão faça um plano de ações, com o objetivo de implementar as sugestões apontadas na pesquisa, para que a mesma não perca a credibilidade e venha de fato contribuir com a melhoria contínua do clima organizacional. O plano pode contemplar ações de curto, médio e longo prazo. Essa definição vai depender da gravidade dos problemas detectados, dos recursos necessários e disponíveis, mas principalmente, do empenho dos gestores e demais envolvidos na busca de boas soluções, porque quem participou da pesquisa anseia por uma resposta, por mudanças, por melhorias. Verificou-se que 80% dos servidores pesquisados estão satisfeitos com o trabalho e se sentem realizados profissionalmente. Enquanto somente 20% encontram-se insatisfeitos neste quesito. Apesar de, no contexto geral a grande maioria estarem satisfeitos é importante destacar que, 43% estão insatisfeitos com a falta de feedback da chefia sobre o trabalho que realizam, mesmo que, 80% considerem que o seu trabalho é avaliado de forma justa pela mesma e 89% estejam satisfeitos, pois sentem-se valorizados pela chefia do departamento. De maneira geral, nos quesitos valorização e reconhecimento, os dados apontaram que 79% dos servidores estão satisfeitos, sentem-se valorizados e reconhecidos e 21% estão insatisfeitos. É importante destacar que, 90% sentem-se seguros para dizerem o que pensam e 91% sentem-se satisfeitos por serem tratados com respeito, independente dos seus cargos. Quanto ao relacionamento interpessoal, trabalho em equipe e motivação, 89% dos servidores sentem-se satisfeitos com essas questões e 11% sentem-se insatisfeitos. Não podese deixar de destacar o fato de que 96% estão satisfeitos com o clima de trabalho da sua equipe, 100% estão satisfeitos com o relacionamento existente entre os colegas de equipe e também com chefia e 96% estão satisfeitos por se sentirem respeitados pela sua chefia. Quando questionados sobre a cooperação, 84% estão satisfeitos com a cooperação existente entre sua equipe, mas 35% estão insatisfeitos com a cooperação entre os setores e/ou departamentos, apesar de 100% estarem satisfeitos com o relacionamento que tem com os

25 colegas de outros setores e/ou departamentos. Já no quesito motivação, 76% sentem-se satisfeitos e 24% sentem-se insatisfeitos. Quando questionados sobre quais os principais fatores que geram insatisfação, a resposta mais citada foi instalações inadequadas. Tratando-se das condições físicas de trabalho, considerando sempre, quase sempre, excelente, proficiente e satisfatório para servidores satisfeitos e raramente, nunca e insuficiente para servidores insatisfeitos, verificou-se que 76% estão satisfeitos com os itens questionados e 24% estão insatisfeitos. É importante salientar aqui que, na percepção da pesquisadora, a mudança de parâmetros para a segunda questão deste bloco, pode ter interferido no resultado encontrado. Porém, a decisão de alterar os parâmetros, conforme já mencionado neste artigo, foi uma definição do núcleo gestor, de maneira democrática, que no momento da formulação do questionário considerou que, como os conceitos são mais utilizados na instituição seriam melhor interpretados pelos servidores. É importante mencionar isso, já que 66% estão insatisfeitos com o espaço disponível para realização do seu trabalho, 30% insatisfeitos com a quantidade de mobiliário, e conforme mencionado no parágrafo anterior, foi o quesito apontado como maior gerador de insatisfação no trabalho. Além do que, quando questionados se as instalações oferecidas pelo campus são adequadas para realização do trabalho, 51% sentem-se satisfeitos e 49% insatisfeitos. Quanto à comunicação, quando questionados se a comunicação no campus era eficiente e se os meios utilizados eram adequados, verificou-se que 67% dos servidores estão satisfeitos e 33% insatisfeitos. Destaca-se, aqui, os 42% que estão insatisfeitos com a eficiência da comunicação realizada no campus. Verificou-se também que, tanto diariamente quanto semanalmente, o canal de comunicação mais utilizado e consultado é o . Sobre a imagem (reputação) do campus, 79% sentem-se satisfeitos, enquanto 21% sentem-se insatisfeitos. Ressalta-se aqui que, 85% dos servidores estão satisfeitos, quando questionados se consideram o Campus Araranguá um lugar bom para trabalhar. O que é reforçado quando 77% dos servidores responderam que daqui a 2 anos se imaginam trabalhando no campus, 57% no mesmo cargo e 20% em outro cargo. Já no quesito treinamento e desenvolvimento, 69% encontram-se satisfeitos e 31% insatisfeitos com o treinamento recebido para a realização do seu trabalho. 47% gostariam de fazer capacitação de curta duração na instituição, e 53% em outras instituições. Destes 96% gostariam de capacitar-se na sua área específica de atuação ou conhecimento. Já quando questionados qual curso de educação formal gostariam de fazer, 47% dos servidores gostariam de fazer mestrado.

26 5 CONCLUSÃO Por meio dos dados apresentados e analisados, verificou-se que o Índice de Satisfação Geral dos servidores do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia Campus Araranguá com relação aos sinalizadores pesquisados é de 77%. Um resultado bastante positivo, tendo em vista o tempo de existência do Campus que é de 3 anos. Constataram-se pontos fortes, onde todos os servidores sentem-se satisfeitos, o que é muito raro, e que por isso precisa ser preservado e fortalecido, para que, com o decorrer do tempo e das dificuldades permaneçam assim. Algumas necessidades de melhorias também foram apontadas, para as quais precisa ser dada uma atenção especial, para que no futuro não se transforme em grandes motivos de insatisfação. Algumas já estão sendo resolvidas, como por exemplo, a insatisfação com o espaço para a realização do trabalho, apontada em diversos momentos da pesquisa, porém, observada pelos próprios pesquisados que trata-se de um problema transitório, visto que, a obra do bloco C está em fase de conclusão e que já existem outros projetos de ampliação do campus. O resultado deste trabalho também servirá de subsídio para a Coordenação de Gestão de Pessoas construir o Plano de Capacitação Institucional, para a Coordenação de Pesquisa e Pós-Graduação, incluir em seus estudos a demanda de educação formal dos servidores, para os gestores fortalecerem a prática do feedback em suas rotinas diárias e não somente no momento da avaliação de desempenho. Além disto, verifica-se que os motivos que levaram os servidores pedirem remoção e redistribuição não é o clima organizacional, mas sim, situações independentes e de cunho pessoal de cada servidor. Como sugestão desta pesquisadora para aprimorando do processo, cito a necessidade de padronização dos parâmetros do questionário de pesquisa, o aumento do limite de caracteres para as respostas abertas e a junção a esta pesquisa da pesquisa de satisfação com a gestão, também realizada anualmente, evitando, assim, o retrabalho dos realizadores da pesquisa, bem como o desgaste dos respondentes, visto que uma complementa a outra. Além disto, o aculturamento da realização da Pesquisa de Clima no Campus, na instituição e o aprimoramento contínuo da mesma, através do aprofundamento dos estudos realizados neste artigo.

27 REFERÊNCIAS BISPO, Carlos Alberto Ferreira. Um novo modelo de pesquisa de clima organizacional. Produção, São Paulo, p , CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008., Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003., Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano nas organizações. 8.ed. São Paulo: Atlas, CODA, Roberto. Como está o Clima? In Fascículo n. 15. Programa de Profissionalização do Banco do Brasil. Brasília, FISCHER, André Luiz; DUTRA, Joel Souza; AMORIM, Wilson Aparecido Costa de (Org.). Gestão de Pessoas: desafios estratégicos das organizações contemporâneas. São Paulo: Atlas, GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, KWASNICKA, Eunice Laçava. Introdução a Administração. 6.ed. São Paulo: Atlas, KOLB, D. A. et al. Psicologia Organizacional: uma abordagem vivencial. São Paulo, Atlas, LUZ, Ricardo. Gestão do Clima Organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003

28 ANEXO A QUESTIONÁRIO UTILIZADO PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL Campus Araranguá Caro servidor, As pessoas constituem o maior bem de qualquer organização, por isso, o Núcleo Gestor do Campus Araranguá quer conhecer a opinião dos seus servidores, nível de satisfação dos mesmos sobre o campus, identificando os pontos fortes e aqueles que precisam ser melhorados, a fim de conseguir um bom nível de satisfação, um ambiente de trabalho harmonioso que favoreça a eficiência e a criatividade. Por isso está sendo realizada esta pesquisa de clima, que é o método formal de avaliar o clima de uma organização. Contribua, respondendo este questionário com bom senso e sinceridade. Sua opinião é muito importante! 1 DADOS PESSOAIS QUESTIONÁRIO 1.1 QUAL SUA CARREIRA? ( ) TAE ( ) Docente ( ) Professor substituto ( ) Cedido para o Campus Araranguá. 1.2 QUAL SEU DEPARTAMENTO? ( ) Administrativo ( ) Ensino ( ) Direção Geral 1.3 VOCÊ OCUPA CARGO DE COORDENAÇÃO / CHEFIA? ( ) Sim ( ) Não 1.4 QUAL SEU SEXO? ( ) Masculino ( ) Feminino 1.5 QUAL SUA FAIXA ETÁRIA? ( ) Até 20 anos ( ) Entre 20 e 30 anos ( ) Entre 30 e 40 anos ( ) Entre 40 e 50 anos ( ) Mais de 50 anos 1.6 QUAL SEU ESTADO CIVIL? ( ) Casado ( ) Solteiro