GESTÃO DA DIRETORIA DE MARKETING ATRAVÉS DE UMA DIVISÃO ESTRATÉGICA: OTIMIZANDO PROCESSOS E CAPACITANDO PESSOAS PRÁTICA INTERNA. Temática: Marketing

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1 GESTÃO DA DIRETORIA DE MARKETING ATRAVÉS DE UMA DIVISÃO ESTRATÉGICA: OTIMIZANDO PROCESSOS E CAPACITANDO PESSOAS PRÁTICA INTERNA Temática: Marketing Resumo: Identificada a sobrecarga de atividades na diretoria de marketing, tornou-se necessário focar em uma solução para que fosse sanado o problema, antes de possíveis desligamentos por desmotivação. Assim estudouse ferramentas de gestão e desenvolvimento de pessoas para solucionar o problema de demandas elevadas de atividades, dificuldades para cumprir os prazos e a execução de tarefas com pouca inovação. Utilizando o método de tentativa e erro foram propostos e aplicados diferentes modelos de gestão e analisados os resultados obtidos. O modelo que se apresentou ideal para a realidade da empresa, propõe que todos os membros trabalhem em todas as áreas da diretoria por um período mínimo de quatro meses, e após isso cada um gerencia uma das quatro macros áreas de marketing (relações institucionais, mídias, clientes e endomarketing), por um mês e meio, e assim se realiza um rodízio entre os membros. Tal modelo se mostrou muito eficaz dentro da empresa.

2 Introdução Entende-se por marketing a área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores. Tais necessidades e desejos são satisfeitos mediante a compra de produtos e serviços que por sua vez pode ser impulsionada por uma necessidade fisiológica ou psicológica. Compete a diretoria de marketing a divulgação, exposição da marca, identidade visual e relacionamento com clientes, sendo que na realidade da empresa em questão, oriunda de um curso com cerca de 200 alunos e composta por 40 membros, consegue-se identificar três tipos de clientes: o cliente externo, o cliente interno e a comunidade acadêmica. Com tais responsabilidades sob a diretoria de marketing, acaba-se por gerar uma sobrecarga de atividades que se não administrada de maneira correta pode acarretar desmotivação dos membros, entregas falhas ou fora do prazo estabelecido além de baixa inovação e desenvolvimento das áreas geridas pela diretoria. Diante desses fatos e da situação em que a diretoria se encontrava, composta por seis membros, uma demanda muito elevada de atividades, dificuldade para cumprir os prazos e executar as tarefas delegadas e pouca inovação na área sentiu-se a necessidade de mudar a forma de gerenciar a diretoria. A partir de estudos e análises estratégicas, utilizando-se ferramentas como o ciclo PDCA, verificou-se que o ponto-critico estava na maneira como as tarefas eram atribuídas aos membros, pois era feito simplesmente a delegação aleatória das atividades e em cada semana o membro desenvolvia uma atividade de uma área diferente dentro da diretoria. Através de feedbacks e avaliações de clima foi levantado que os membros estavam se desmotivando e se sentindo sobrecarregados e perdidos com a execução das atividades, sendo que eles consideravam esse o principal problema dentro da diretoria. Com o problema identificado focou-se em sua solução através de estudos de ferramentas de gestão e desenvolvimento de pessoas. Como não é possível prever se seria acertado de primeira, o principal método utilizado foi o de tentativa e erro. Foram propostos e aplicados diferentes modelos de gestão para a diretoria de marketing e analisados os resultados que eram obtidos, aplicando-se melhorias conforme eram identificadas pelos próprios membros

3 até chegar-se em um modelo que até então tem se apresentado como o ideal para a nossa realidade, um dos benefícios da solução encontrada é devido ao seu baixo custo de implantação, visto que a demanda foi em sua maioria de estudos e conhecimento adquirido com leituras e benchmarking não exigindo aplicação de capital financeiro. Desenvolvimento As entregas insatisfatórias eram o principal problema, desta forma focouse na identificação das causas desse ponto critico visando sua solução. A identificação foi feita através da observação do cumprimento dos planos de ação da diretoria, nível de motivação dos membros e feedbacks passados durantes as avaliações realizadas pela diretoria de gestão de pessoas. Percebeu-se que os processos e projetos realizados pela diretoria não estavam sendo efetivos e os resultados eram insatisfatórios. Faltava inovação, criatividade e ao mesmo tempo os membros se sentiam sobrecarregados o que acabava se transformando em desmotivação e aumentando ainda mais os problemas. A empresa viu-se diante de um ciclo vicioso com necessidade de solução imediata, pois, continuar levando a situação como se encontrava era muito arriscado, via-se como consequência possíveis desligamentos e temia-se que a imagem e credibilidade da empresa fossem manchadas devido aos projetos que não eram entregues com excelência, visto que as atividades da diretoria de marketing impactam diretamente na maneira como a empresa é vista. Após todas as avaliações conseguiu-se observar que a principal causa do problema era a sobrecarga de atividades gerada pela distribuição inadequada das tarefas. Nesse momento, tinha-se em mãos o problema e sua causa principal, entretanto para sua solução era necessário que se fosse mais afundo e se buscasse as raízes do problema para entender o motivo pelo qual os membros se sentiam sobrecarregados com as atividades. Através de técnicas de brainstorming chegou-se nos seguintes pontos: Falta de conhecimento técnico na área de marketing; Pouco conhecimento em gestão; A diretoria não era tratada como estratégica;

4 Falta de gestão do conhecimento, de pessoas e das atividades; Com esses pontos levantados buscou-se embasamento técnico dentro da área de gestão, especificamente gestão do marketing, para que se pudesse propor uma solução adequada para o problema. O principal plano de ação era buscar conhecimento técnico para administração das atividades da diretoria. Após a realização dos estudos conseguiu-se perceber que o maior erro era tratar todas as atividades da diretoria como uma única categoria. Pois dentro dos conceitos de gestão as lideranças e seus liderados devem compreender que as atividades da empresa se dividem em dois tipos: em atividades rotineiras, aquelas que devem sempre ser executadas, são esperadas e contínuas e as atividades estratégicas, aquelas que precisam de um planejamento, seus resultados tem um impacto sobre toda a organização, precisam de orientação direta e contínua da liderança para ser executada. Portanto verificou-se que uma possível solução seria a divisão estratégica das atividades, para isso separou-se inicialmente a diretoria em três macros áreas: Meio acadêmico: engloba todas as atividades que estejam relacionadas com docentes e discentes. Entre elas pode-se citar pesquisa de imagem, atualização do mural no bloco do curso, ações sociais, cursos de capacitação para a comunidade acadêmica. Mídias: engloba todas as atividades que estejam vinculadas as ferramentas de mídias e exposição da marca da empresa. Sendo elas site, mídias sociais, divulgação dos projetos da empresa para a comunidade externa. Clientes: engloba todas as atividades que estejam relacionadas com o relacionamento com o cliente. Entre elas destacam-se pesquisa de satisfação, prospecção de novos projetos, administração do banco de dados de clientes. Os membros por sua vez foram alocados em duplas dentro das áreas estratégicas sendo que deveriam permanecer em uma área por um período de um mês e depois era feito um rodízio.

5 Após a divisão continuou-se fazendo a avaliação dos resultados e ouvindo os feedbacks dos membros da mesma maneira como foi feito para identificar o problema principal. Com isso, percebeu-se uma melhoria considerável nos resultados, entretanto foi identificado outro ponto a ser considerado. A nova forma de divisão da diretoria em três áreas era eficiente para a distribuição das tarefas, contudo não propiciava o desenvolvimento dos membros. A principal queixa era de que quando a dupla estava habituada com as atividades da área em que atuavam e iniciariam projetos de melhoria dentro da área era realizado o rodizio e feito uma nova alocação onde eles teriam que começar tudo novamente. Dessa maneira essa divisão era eficiente para a divisão das atividades rotineiras, mas não para as atividades estratégicas. Assim fez necessária, a continuidade dos estudos para aperfeiçoar a divisão das atividades de forma que fosse efetiva para a entrega dos resultados e desenvolvimento dos membros. Embasada nas informações levantadas e no primeiro modelo, durante a gestão subsequente propôs-se uma nova forma de gestão da diretoria. O novo modelo propõe que todos os membros trabalhem em todas as áreas da diretoria por um período mínimo de quatro meses. Durante esse período todos executam atividades de todas as áreas, recebem treinamentos das ferramentas utilizadas pela diretoria e adquirem know-how para trabalhar em qualquer área estratégica da diretoria. Além disso, incluiu-se mais uma área estratégica, a de Endormarketing, pois verificou-se a necessidade de uma área para cuidar especificamente das atividades da empresa e dedicar-se a projetos voltados para a divulgação, implantação da cultura e motivação do cliente interno. Ficando sob a responsabilidade de Endormarketing projetos como satisfação dos membros, campanhas que promovam a valorização da marca e integração da empresa. Após esse período os membros são alocados nas áreas citadas, ficando como gerentes estratégicos, onde executam as atividades rotineiras daquela área e propõem um projeto estratégico em um período de um mês e meio, quando é realizado um novo rodízio. Nessa nova forma os membros não são sobrecarregados, pois as atividades rotineiras por área são poucas e eles já estão habituados com sua execução, logo não demanda uma quantidade muito

6 grande de tempo e em paralelo trabalham competências como liderança, inovação e dinamismo com o desenvolvimento dos projetos estratégicos. Para a diretoria o impacto tem sido muito positivo, pois aumentou-se o números de projetos internos realizados pelo marketing da empresa, foi possível sanar alguns pontos falhos, os resultados tem sido cumprido nos prazos e com maior eficiência. Além do que alavancou-se os processos de inovação e criatividade da empresa e a motivação dos membros pois o cargo de gerente estratégico por área traz mais autonomia e menor sobrecarga de trabalho para a execução das atividades. O diretor por sua vez consegue conciliar de maneira simplificada as atividades da empresa e oferecer um maior suporte para os membros da diretoria. A coleta dos resultados gerados pela nova divisão tem sido contínua e sempre buscando identificar novos pontos de melhoria, principalmente junto aos membros da diretoria que são os mais impactados por essa forma de gestão. Após a verificação dos resultados satisfatórios e de que o processo de divisão poderia ser mantido, foi elaborado um organograma da diretoria e apresentado em reunião geral. A divisão inicial e o organograma da diretoria podem ser visualizados no Anexo 01. Conclusão O resultado gerado pela implantação da divisão impactou diretamente nos resultados apresentados da diretoria que foram maiores em um espaço menor de tempo, quando comparado aos outros anos. Além do que a gestão ficou mais profissional e com um maior embasamento técnico devido aos estudos realizados para a sua implantação. Acredita-se que a mesma divisão é viável para outras empresas que se encontram na mesma realidade e com necessidade de aumentar o desempenho da gestão da sua marca. Comentários A divisão tem se mostrado eficiente até o momento, mas sabe-se que as atividades de acompanhamento e identificação de pontos de melhoria não podem ser deixados de lado, principalmente devido ao fato de que as atividades de marketing são dinâmicas e mudam junto com o mercado e tendências.

7 ANEXO 01 Diretor de Marketing Gerente de Mídias Gerente de Relações Institucionais Gerente de Clientes Gerente de Endomarketing Figura 01: Organograma da segunda divisão estratégica da diretoria demarketing. Meio Acadêmico clientes Mídias Figura 02: Primeira divisão estratégica proposta.

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