LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO EM BUSCA DE MELHORES RESULTADOS ORGANIZACIONAIS Cristal Palace Hotel Lins-SP

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1 UNISALESIANO Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium Curso de Administração Jessyca Romão Fidelis Michel Badine Pizzighini LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO EM BUSCA DE MELHORES RESULTADOS ORGANIZACIONAIS Cristal Palace Hotel Lins-SP LINS - SP 2014

2 JESSYCA ROMÃO FIDELIS MICHEL BADINE PIZZIGHINI LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO EM BUSCA DE MELHORES RESULTADOS ORGANIZACIONAIS Trabalho de conclusão de curso apresentado á Banca Examinadora do Centro Universitário Salesiano Auxilium, curso de Administração sob a orientação do Prof. Me. João Artur Izzo e orientação técnica da Profª Ma. Heloísa Helena Rovery da Silva. LINS SP 2014

3 Fidelis, Jessyca Romão; Pizzighini, Michel Badine F471p Liderança e motivação em busca de melhores resultados organizacionais. Cristal Palace Hotel / Jessyca Fidelis; Michel Badine Lins, p. Il. 31 cm. Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em Administração, Orientadores: João Artur Izzo, Heloisa Helena Rovery da Silva 1. Liderança 2.Motivação 3.Satisfação 4.Resultado I Título CDU 658

4 JESSYCA FIDELIS MICHEL BADINE LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO EM BUSCA DE MELHORES RESULTADOS ORGANIZACIONAIS Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, para obtenção do título de Bacharel em Administração. Aprovada em: / / Banca Examinadora: Orientador Prof. Joao Artur Izzo Titulação: Mestre em comunicação pela UNIP - SP Assinatura:. 1 Prof.(a) Máris de Cássia Ribeiro Vendrame Titulação: Mestre em Administração pela UNIMEP Piracicaba SP Assinatura:. 2 Prof.(a) Eduardo Teraoka Tofoli Titulação: Doutor em Engenharia da produção pela UNIMEP Santa Bárbara D Oeste SP Assinatura:.

5 AGRADECIMENTOS Meu agradecimento principal ao Senhor, Deus da minha vida, fonte de sabedoria, fé e amor. Deu-me forças quando me senti fraquejar, e também paciência, capacidade e perseverança para finalizar este projeto. Meus pais, pessoas muito importantes em minha vida que contribuíram significativamente para o meu sucesso e crescimento como pessoa. Sou o resultado da confiança e da força que vocês me deram, do apoio para prosseguir, da educação. Sou grata a Deus por tê-los, me prepararam para a vida com determinação e honestidade, exemplos de amor e persistência. Ao meu marido que esteve comigo nesses quatro anos de faculdade, sou grata pela força, paciência e carinho que me concedeu, privando-se da minha presença nos dias de aula. Sempre me apoiando, incentivando e insistindo na conclusão deste objetivo. Ao meu parceiro de TCC que não desistiu e apesar de todas as dificuldades que passamos no decorrer do projeto esteve firme e confiante com sua dedicação, carinho e sabedoria para realizarmos este sonho. São poucas as palavras para agradecer o esforço, apoio e dedicação que tivemos em especial do nosso orientador, em todos os momentos nos mostrou as melhores alternativas nos dando oportunidades de conquistar esta vitória. A todos os nossos professores que contribuíram e enriqueceram nossos conhecimentos desde o início da vida acadêmica. Aos amigos que nos apoiaram e estiveram conosco em todos os momentos nos proporcionando alegria e motivação. A todos os familiares que estão felizes com esta conquista. Aos meus companheiros de trabalho que indiretamente contribuíram para concluir cada etapa. Jessyca Romão Fidelis

6 Primeiramente agradeço a Jesus Cristo, que me deu saúde, forças, paciência para nunca desistir dos meus sonhos e me deu essa grande oportunidade na vida de poder estar me tornando uma pessoa graduada. Aos meus familiares que me deram educação, estrutura e oportunidade de adquirir conhecimentos na minha vida. Sempre se preocuparam comigo, ajudando nessa caminhada e nunca me abandonaram quando estava nos momentos mais difíceis. Ao meu orientador, que foi uma pessoa fundamental para a conclusão desse curso, pois acredito que sem ele não conseguiria concluir esse trabalho, nos apoiou em todos os momentos que precisávamos, com atenção, educação e o mais importante de tudo, comprometimento. A minha parceira de trabalho, que foi uma pessoa que conheci durante o curso e se tornou uma amiga cada vez mais especial para mim, me ajudou em todos os momentos difíceis e nunca deixou de me apoiar em todas as situações. À universidade e aos professores que me deram a oportunidade de adquirir conhecimentos. Por fim, todos meus amigos que são especiais e importantes para mim. Ajudaram-me e apoiaram-me em todas as situações da minha vida, tanto na faculdade como na vida particular. Michel Badine Pizzighini

7 RESUMO Esse trabalho teve como objetivo demonstrar que a motivação e a liderança resultam em benefícios para a empresa, possibilitando melhores resultados. A motivação dos colaboradores pode ser uma das principais causas do rendimento de uma organização, pois são eles que exercem o trabalho funcional, consequentemente resultando no desempenho da empresa. O líder deve saber trabalhar com seus colaboradores, seus pontos fortes e fracos, deixando-os com uma maior liberdade para as tomadas de decisão, para que eles se sintam importantes e possam atingir o auge de suas capacidades e ao mesmo tempo se sentirem motivados no seu ambiente de trabalho. Como existe uma grande concorrência no mercado hoje em dia, a organização deve cada vez mais se preocupar em identificar e criar métodos para reter aquele funcionário que se dedica e se compromete com a organização. Diante do que foi citado, surgiu a oportunidade de realizar uma pesquisa com os colaboradores do Cristal Palace Hotel, localizado na cidade de Lins, para identificar o grau de satisfação e motivação em relação ao seu trabalho no hotel. A pesquisa demonstrou que não há nenhum grau de descontentamento geral em nenhum ambiente específico, porém, que em alguns casos uma parte demonstrou uma insatisfação, onde a organização tem a oportunidade de identificar e realizar melhorias, buscando sempre a excelência nos serviços. Palavras-chave: Liderança. Motivação. Satisfação. Resultado.

8 ABSTRACT This paper aims to demonstrate the motivation and leadership result in benefits for the company, enabling better results. The motivation of employees can be a major cause of performance of an organization because they are performing the functional work, thus resulting in the performance of the company. The leader must know how to work with his employees, their strengths and weaknesses, leaving them with greater freedom for decision making, so that they feel important and can reach the top of their capabilities and at the same time feel motivated in their work environment. As there is a great competition in the market today, the organization must increasingly bothering to identify and develop methods to retain that employee that is dedicated and committed to the organization. Given what was said, came the opportunity to conduct a survey with the employees of the Crystal Palace Hotel, located in the city of Lins, to identify the degree of satisfaction and motivation regarding their work at the hotel. The research showed that there is no degree of general discontent in any specific environment, however, in certain cases, part showed dissatisfaction, where the organization has the opportunity to identify and implement improvements, always striving for excellence in service. Keywords: Leadership. Motivation. Satisfaction. Results.

9 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Logotipo do Hotel Figura 2: Fachada do Hotel Figura 3: Localização do Cristal Palace Hotel Figura 4: Restaurante Figura 5: Recepção Figura 6: Acomodações Figura 7: Estacionamento Figura 8: Acomodações das Suítes Figura 9: Salão de Conferência Figura 10: Padrões de comportamento de liderança Figura 11: Grid Gerencial Figura 12: Pirâmide das necessidades de Maslow Figura 13: Ciclo Motivacional... 46

10 LISTA DE QUADROS Quadro 1: O Cristal Palace Hotel é um bom lugar para se trabalhar? Quadro 2: Existe satisfação com o trabalho realizado? Quadro 3: O clima de trabalho entre a equipe é bom? Quadro 4: A organização é aberta a receber e reconhecer as opiniões e contribuições dos funcionários? Quadro 5: Existe boa comunicação entre todos os membros da equipe? Quadro 6: Os membros participam juntamente com seu superior e com a equipe das decisões que afetam o trabalho? Quadro 7: O chefe imediato incentiva o trabalho em equipe? Quadro 8: O chefe imediato tem facilidade de se relacionar com seus subordinados? Quadro 9: O seu chefe é um bom líder? Quadro 10: A organização disponibiliza material adequado à realização do seu trabalho? Quadro 11: Você considera sua remuneração adequada ao trabalho que realiza?.. 84 Quadro 12: Qual seu nível de satisfação em relação à liderança através do exemplo? Quadro 13: Qual seu nível de satisfação em relação ao líder demonstrar empenho no processo de mudança? Quadro 14: Qual seu nível de satisfação em relação ao líder delegar competências e responsabilidades? Quadro 15: Qual seu nível de satisfação em relaçãoao líder estimular a iniciativa das pessoas? Quadro 16: Qual seu nível de satisfação na postura da organização face à mudança e à modernização? Quadro 17: Qual sua motivação quanto à política de treinamento e aperfeiçoamento do funcionário? Quadro 18: Qual sua motivação em relação às perspectivas de crescimento na empresa? Quadro 19: Qual sua motivação nas possibilidades de sugerir melhorias? Quadro 20: Qual sua motivação em aprender novos métodos de trabalho? Quadro 21: Estilos de Liderança... 87

11 LISTA DE TABELAS Tabela 1: O Cristal Palace Hotel é um bom lugar para se trabalhar? Tabela 2: Existe satisfação com o trabalho realizado? Tabela 3: O clima de trabalho entre a equipe é bom? Tabela 4: A organização é aberta a receber e reconhecer as opiniões e contribuições dos funcionários? Tabela 5: Existe boa comunicação entre todos os membros da equipe? Tabela 6: Os membros participam juntamente com seu superior e com a equipe das decisões que afetam o trabalho? Tabela 7: O chefe imediato incentiva o trabalho em equipe? Tabela 8: O chefe imediato tem facilidade de se relacionar com os subordinados?. 55 Tabela 9: O seu chefe é um bom líder? Tabela 10: A organização disponibiliza material adequado à realização do seu trabalho? Tabela 11: Você considera sua remuneração adequada ao trabalho que realiza? Tabela 12: Qual seu nível de satisfação em relação ao exemplo que o líder transmite? Tabela 13: Qual seu nível de satisfação em relação ao líder demonstrar empenho no processo de mudança? Tabela 14: Qual seu nível de satisfação em relação ao líder delegar competências e responsabilidades? Tabela 15: Qual seu nível de satisfação em relação ao líder estimular a iniciativa das pessoas? Tabela 16: Qual seu nível de satisfação na postura da organização face à mudança e à modernização? Tabela 17: Qual sua motivação quanto à política de treinamento e aperfeiçoamento do funcionário? Tabela 18: Qual sua motivação em relação às perspectivas de crescimento na empresa? Tabela 19: Qual sua motivação nas possibilidades de sugerir melhorias? Tabela 20: Qual a sua motivação em aprender novos métodos de trabalho? Tabela 21: Estilos de Liderança... 63

12 SUMÁRIO INTRODUÇÃO CAPÍTULO I - O CRISTAL PALACE HOTEL HISTÓRICO Localização Missão Visão Valores Projetos Vantagem competitiva Objetivos e metas Acomodações Reservas Períodos Responsabilidade social CAPÍTULO II - LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO EM BUSCA DE MELHORES RESULTADOS ORGANIZACIONAIS A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA Conceito de liderança Estilos de liderança Estilo autocrático Estilo democrático Estilo liberal ou laissez-faire Liderança situacional O grid gerencial Liderança visionária Liderança transformacional Conceito de motivação Teorias sobre a motivação A teoria das necessidades de Maslow... 39

13 2.8.2 As teorias de X e Y de Douglas McGregor Os fatores higiênicos e motivadores da teoria de Herzberg O modelo comportamental de motivação Ciclo motivacional Fatores motivacionais A importância da motivação O líder e a motivação CAPÍTULO III - PESQUISA NO CRISTAL PALACE HOTEL INTRODUÇÃO Objetivos da pesquisa Apresentações dos dados da pesquisa com os funcionários Pesquisa sobre a liderança Pesquisa sobre a motivação no ambiente organizacional Pesquisa sobre o estilo de liderança Parecer final sobre o caso PROPOSTA DE INTERVENÇÃO CONCLUSÃO REFERÊNCIAS APÊNDICES ANEXOS... 80

14 14 INTRODUÇÃO Desde os tempos antigos o trabalho faz parte da vida do ser humano, sendo o seu principal meio de subsistência. O homem não podia pensar em deixar o seu trabalho ou em estar feliz e motivado. Sua obrigação era trabalhar muito para sustentar sua família e a recompensa pelas suas atividades muitas vezes era apenas para manter sua sobrevivência. Não existia nenhum tipo de gestão ou avaliação de como os trabalhadores se sentiam. Os donos das terras e das indústrias não se importavam, só pensavam em suas rendas e no desenvolvimento dos seus bens. Mas com o passar do tempo, com as mudanças na sociedade, e com o surgimento de mais mão de obra, o trabalhador começou a ter maiores especializações e capacidades, se tornando mais importante e significativo para as organizações. Com o desenvolvimento desses pontos a gestão de pessoas começou a ter mais intensidade. O objetivo da pesquisa foi identificar de que maneira a liderança e a motivação aplicada corretamente influenciam nos resultados organizacionais, auxiliando o gestor na condução dos resultados de sua equipe. Os objetivos principais foram: a) descrever a evolução histórica da empresa; b) analisar as relações da liderança e da motivação nos resultados; c) fundamentar as teorias referentes aos conceitos de liderança e motivação; d) identificar o grau de motivação do funcionário no ambiente organizacional. Durante a pesquisa surgiu o seguinte questionamento: A influência da liderança e motivação da equipe colabora para obtenções de melhores resultados organizacionais? Em resposta a esse questionamento sugeriu-se a seguinte hipótese: A liderança e a motivação corroboram para a obtenção de melhores resultados dentro da organização. No primeiro capítulo mostra-se o histórico do Cristal Palace Hotel, sua localização, estruturas, suas vantagens competitivas em relação aos concorrentes e todos os benefícios que os hóspedes irão desfrutar.

15 15 No segundo capítulo é abordada a importância da liderança e motivação dentro do contexto organizacional. No terceiro capítulo é demonstrado os resultados da pesquisa de campo realizada no Cristal Palace Hotel, com tabelas dados dos questionários aplicados. Encerra o trabalho a proposta de intervenção, conclusão, referências e apêndices.

16 16 CAPÍTULO I O CRISTAL PALACE HOTEL 1 HISTÓRICO O Cristal Palace Hotel foi inaugurado em 31 de outubro de É uma empresa familiar gerida por um membro principal: Fábio Antonio Trevisi, o idealizador deste projeto. A ideia surgiu a partir do momento que o senhor Fabio notou o grande número de pessoas que viajam a trabalho nas grandes empresas de Lins e ao seu redor, não tendo muitas opções de hotéis com os serviços e estrutura que hoje é oferecido pelo Cristal Palace. Seu nome surgiu de um empreendimento anterior, a Padaria Cristal. Figura 1: Logotipo do Hotel Fonte: Cristal Palace Hotel, Inicialmente o hotel contava com 34 apartamentos, hoje apresenta uma estrutura de 81 apartamentos. A empresa possui um grande reconhecimento no mercado em que atua devido à tradição conquistada ao longo de 24 anos, adquirindo confiança e credibilidade dos moradores da cidade e de seus clientes. Os principais itens que se destacam são a hospedagem e a locação do salão de convenções. O hotel está focado na segmentação de seus serviços e em suas

17 17 ações no setor empresarial e industrial na cidade de Lins e região. A demanda atual na cidade mostra-se claramente mais alta que a oferta de hospedagem de qualidade, onde o hotel se esforça para atender as necessidades dos consumidores. O cliente dispõe de uma diversidade de serviços como lavanderia, café da manhã, restaurante, internet, salão de convenções para negócios e reuniões. 1.1 Localização O Cristal Palace Hotel localiza-se na Rua: Luiz Gama 1771, no bairro Xingú, na cidade de Lins/SP. Figura 2: Fachada do Hotel Fonte: Cristal Palace Hotel, Figura 3: Localização do Cristal Palace Hotel Fonte: Cristal Palace Hotel, 2014.

18 18 O hotel encontra-se ao lado do restaurante choppão cristal, um ponto referencial e muito conhecido na cidade, facilitando o acesso, é próximo a rodovia Marechal Rondon (SP 300) e a rodovia transbrasiliana (BR 153). 1.2 Missão Prestar serviço de hotelaria com excelência em qualidade, promovendo a plena satisfação do hóspede, fidelizando-o através de um contínuo processo de melhoria no atendimento além de gerar valor para nossos clientes, parceiros, sócios, colaboradores, e comunidade. 1.3 Visão Ser reconhecida como uma empresa de excelência no ramo hoteleiro, que prioriza o bem-estar de seus usuários e colaboradores, com o compromisso de aperfeiçoamento contínuo de seus serviços e de contribuição para o mercado de trabalho local. 1.4 Valores a) respeito aos clientes, fornecedores e colaboradores. b) excelência e qualidade em atendimento c) simplicidade d) constante atualização e treinamento da equipe e) foco na solução de problemas com menor tempo de resposta possível f) receptividade para novas ideias g) sentimento de família, de ser bem recebido. 1.5 Projetos A cidade de Lins tem se consolidado como pólo industrial devido a grandes empresas do setor agropecuário, alimentício e calçados. O hotel tem o projeto de construir um novo salão de convenções e mais cinco apartamentos. 1.6 Vantagem competitiva As principais vantagens em relação aos seus concorrentes são: a) transparência no serviço prestado

19 19 b) qualidade total em suas atividades c) atendimento diferenciado e personalizado d) tradição na cidade e região e) parcerias com restaurante conveniado. 1.7 Objetivos e metas a) antecipar o desejo do cliente b) excelência no atendimento c) suprir as necessidades do cliente d) acompanhamento de mercado e) ficar atento às oportunidades 1.8 Acomodações O apartamento conta com acomodações variadas: single, duplo, triplo, casal e suítes. Os quartos são de acordo com a necessidade de cada cliente, apresenta diferenciação no preço, no conforto e na comodidade, atendendo assim, as necessidades e requisitos de cada um. Oferece os serviços de piano bar (para quem é amante da musica clássica, o hotel disponibiliza um piano em um ambiente acolhedor), sala de conferências, mapa de localização, internet gratuita, manobristas, estacionamento coberto e restaurante. Para as pessoas que valorizam o café da manhã em um hotel, o Cristal Palace Hotel tem o reconhecimento de seus clientes por servir um dos melhores e mais completos cafés da manhã. É mais uma atração para os hóspedes. Servido em um espaço agradável, exclusivo e tranquilo, com inúmeros itens em um Buffet repleto de delícias e novidades a cada hospedagem. O hotel oferece o pacote de núpcias para recém-casados, casados, namorados e pessoas apaixonadas que quer comemorar uma data especial. Com atendimento diferenciado, noite em um quarto com espumante, botões de rosa, cama decorada, cartão personalizado com foto e café da manhã servido no apartamento. A foto do cartão personalizado deve ser enviada com até 72 horas de antecedência para assim, tomar os cuidados necessários e realizar o serviço. É a comodidade de experimentar os serviços extras do hotel e a confiança de deixar tudo na responsabilidade do Cristal Palace, agregando valor com todos os tipos de hóspedes.

20 20 O cliente do Palace Hotel também pode usufruir do restaurante e quitar as despesas no fechamento de sua conta na recepção. O que agrega ainda mais valor ao serviço prestado. Figura 4: Restaurante Fonte: Cristal Palace Hotel, Figura 5: Recepção Fonte: Cristal Palace Hotel, São 78 apartamentos modernos, equipados com TV LCD 26, canais a cabo, telefone, internet, frigobar e ar condicionado. Todas as portas tem identificação eletrônica com cartão de acesso para maior comodidade e segurança de quem se hospeda no hotel.

21 21 Figura 6: Acomodações Fonte: Cristal Palace Hotel, Nos quartos com pontos a cabo e wireless. Roteadores de última geração, proporcionando maior desempenho e velocidade no uso da internet. Com duas conexões independentes, proporciona uma maior segurança no serviço. Com 10 roteadores, proporcionam mais rapidez nos serviços utilizados. Internet gratuita nos quartos e no reservado ao lado do salão de café da manhã. Estacionamento grátis, coberto, fechado e bem estruturado para maior tranquilidade dos hóspedes. Figura 7: Estacionamento Fonte: Cristal Palace Hotel, 2014.

22 22 Três suítes espaçosas, bem decoradas e aconchegantes com sala e antesala, quarto e banheiro com banheira de hidromassagem. Ar condicionado, frigobar, micro-ondas, ponto de internet, telefone e TV a cabo. Figura 8: Acomodações das Suítes Fonte: Cristal Palace Hotel, Com capacidade para 100 pessoas, o salão de conferência é equipado com ar condicionado, flip-chart, telefone, ponto para internet, projetor multimídia, e sonorização. Para tornar o seu evento ainda melhor, o hotel oferece excelentes opções de coffee-break e refeições. Após a confirmação de um evento empresarial pedem-se as informações que são indispensáveis para a elaboração da ordem de serviços deste evento e o cliente pode escolher as diversas opções oferecidas. Figura 9: Salão de Conferência Fonte: Cristal Palace Hotel

23 Reservas As reservas podem ser feitas online através do site o cliente faz a sua própria reserva, preenchendo um formulário com seus dados, data, hora, dia e a acomodação de sua preferência. A entrada ou check-in é feita quando o hospede chega ao hotel, checa-se a reserva, recebe-se se tiver algo a receber e o cliente é encaminhado para o quarto. Na saída ou check-out o hóspede solicita o fechamento de sua conta com os valores das diárias e os itens consumidos. Quando o hospede sai do hotel é feito o fechamento, checa-se a reserva para ver se está saindo no dia e hora marcados, para saber se cobra ou não a diferença, se houver, e também para eventuais gastos no hotel e o pagamento é feito de acordo com o combinado antes na reserva. Tudo isso é feito diretamente na dependência física do estabelecimento, o serviço tem início a partir da efetivação da reserva, após a reserva o hotel entra em contato com o responsável pela solicitação para confirmar as datas, quantidade de pessoas, tipo de hospedagem, preferências de acomodação e como será a forma de pagamento. Em sua primeira hospedagem para acomodação nos quartos é necessário preencher uma ficha de cadastro com as informações básicas que poderão ser utilizadas em sua próxima estadia e contatos futuros. Existem três tipos de reservas: a) reserva particular: Quando a pessoa física faz a sua reserva diretamente no hotel sem vínculo com qualquer empresa ou agência de viagens. b) reserva empresarial: Quando a pessoa jurídica solicita a hospedagem de seu funcionário ou cliente. c) reserva agenciada: Quando a reserva é solicitada por uma pessoa física ou jurídica tendo a agência de viagens e turismo como intermediária. O pagamento das reservas de pessoa física pode ser feito através de cheque, cartão ou dinheiro, como o cliente preferir. Para pessoas jurídicas, cheque, cartão, dinheiro, depósito em conta e boletos que variam de dez a trinta dias. Existe também uma variação nos valores de cada tipo de hospedagem a diferenciação pode ocorrer na particular, empresarial e através das agências. O hotel conta com uma pesquisa de satisfação do cliente onde o mesmo pode deixar sua sugestão ou reclamação referente aos serviços prestados. A empresa que faz a apuração é terceirizada, além disso, todos os clientes cadastrados no hotel recebem um para apuração da

24 24 satisfação. Essas observações vão diretamente para o responsável para que assim possam trabalhar para melhoria de resultados e satisfação Períodos O período regular de maior movimentação é de segunda à sexta-feira. Durante os meses de fevereiro a novembro existe um grande fluxo de clientes corporativos. No mês de dezembro a maioria dos hóspedes são famílias e turistas, devido às festas de fim de ano, férias e confraternizações. Em janeiro o fluxo diminui é considerado o período do ano de menor movimentação. Concluindo que a maior parte das hospedagens é por necessidades comercias empresarias ou industriais. Existem pessoas que aderem até mesmo a uma moradia temporária no hotel. Os clientes analisam e escolhem a melhor opção de hospedagem na cidade. As divulgações geralmente são feitas através de outdoors em pontos estratégicos como rodovias e principais pontos de acesso à cidade e internet com s, páginas de rede social e o site. O movimento é grande e por muitas vezes gerara lotação, a pedidos dos próprios clientes a empresa inaugurou no ano de 2006 um novo hotel o Cristal Palace Inn com o mesmo intuito e padrão de serviço e uma quantidade menor de apartamentos, localizado ao lado do Palace Hotel Responsabilidade social Atualmente é difícil encontrar empresas com responsabilidade social, empresas que tem um bom relacionamento com a comunidade. Essa é uma diferenciação e vantagem do hotel que na hora da escolha é essencial, faz o hotel ficar mais valorizado perante uma grande parcela de clientes e consumidores. São feitas contribuições periodicamente, doações às entidades com o intuito de ajudar no desenvolvimento da sociedade que beneficiam as crianças que desde pequenas já reconhecem o valor do próximo.

25 25 CAPÍTULO II LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO EM BUSCA DE MELHORES RESULTADOS ORGANIZACIONAIS 2 A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA Pode-se dizer que a liderança no mundo atual é de grande importância para se conquistar os objetivos e metas estabelecidos, é preciso ter bons líderes para um bom andamento da organização. A liderança está cada vez mais desenvolvida e lembrada com frequência, ultimamente não existem, ou são poucas, as empresas que não se preocupam com a liderança. Todas buscam profissionais qualificados para a gestão de pessoas. Segundo Nanus: Os líderes assumem o controle, fazem com que as coisas aconteçam, sonham e depois traduzem esses sonhos em realidade. Os líderes atraem o compromisso voluntário dos seguidores, energizando-os, e transformam as empresas em novas entidades, com maior potencial de sobrevivência, crescimento e excelência. A liderança eficaz energiza uma empresa para maximizar a sua contribuição para o bem estar de seus membros e da sociedade da qual faz parte. Se os gerentes são conhecidos por suas habilidades de solucionar problemas, os líderes são conhecidos por serem mestres em projetar e construir instituições; eles são os arquitetos do futuro das organizações. (NANUS, 2000, p.10). Para Alves (2006), as rápidas e constantes mudanças no mundo corporativo nos últimos anos vêm provocando grandes esforços nas empresas nacionais e internacionais na busca de desenvolvimento e adequação das competências humanas às necessidades da concorrência mundial, ocorrendo assim o aumento da qualidade, a redução de custos e a capacidade na melhora do atendimento ao cliente. Existem empresas que se preocupam com as políticas de gestão de pessoas, no entanto não conseguem estimular e desenvolver a competência humana de forma eficiente e eficaz para serem competitivas. Esses fatos levam a entender que a gestão de pessoas e de suas competências não está ligada ao uso de ferramentas da gestão e da administração, mas sim pela colaboração e conscientização dos líderes quanto ao seu verdadeiro papel na gestão de recursos humanos. (ALVES, 2006). Com o objetivo de preparar as organizações de forma diferente para um

26 26 mundo diferente, torna-se fundamental investir tempo e dinheiro na formação e desenvolvimento das competências de liderança. As empresas precisam de líderes capazes de desenvolver plenamente seus recursos e potencialidades. (SOARES, 2004). Maxwell cita que: A responsabilidade pelo desenvolvimento das pessoas recai sobre o líder. E isso significa mais do que apenas ajudá-las a adquirir habilidades profissionais. Os melhores líderes ajudam os liderados não só em relação à carreira, mas também em relação à vida pessoal. Eles os ajudam a se tornar pessoas melhores, e não apenas bons profissionais. Os líderes potencializam os liderados. E isso é muito importante, pois promover o crescimento das pessoas gera crescimento para a organização. (MAXWELL, 2008, p.96). O estabelecimento de metas de desenvolvimento passa a ser a etapa crítica e decisiva para o processo de liderança, o líder deve ser espelho e motivador da equipe, as pessoas vêem nos líderes exemplo a ser seguido, na maioria das vezes atribuem o erro ou o mau comportamento a gestão do líder e a conquista dos objetivos também. O comportamento do líder pode alterar o dia a dia do funcionário, pois, suas decisões os afetam diretamente. Geralmente se conhece o líder pelo comportamento de seus liderados. 2.1 Conceito de liderança Fiorelli (2004, p.71), define a liderança como a capacidade de exercer influência sobre as pessoas. Liderança é a arte de comandar pessoas, atrair seguidores, servir e influenciar de forma positiva para se alcançar um objetivo em comum. Ser líder é um grande desafio exige muita habilidade, paciência, dedicação, determinação, prontidão, respeito, compromisso, humildade e outras características indispensáveis que o ser humano deve ter. Para Chiavenato: A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela é essencial em todas as funções da administração: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. (CHIAVENATO, 2006, p.18-19). Portanto, todas as organizações devem dar a real importância para a liderança, pois se for trabalhada de forma correta pode interferir para um melhor

27 27 desenvolvimento da organização e será de extrema importância para os resultados da equipe. Chiavenato (2006, p. 451 e 452) ensina a identificar algumas características de liderança, como citado a seguir: a) facilidade em solucionar problemas e conflitos b) habilidade de delegar responsabilidades aos outros c) habilidade de interpretar objetivos e missões d) habilidade de estabelecer prioridades e) habilidades de planejar e programar atividades em equipe f) facilidade em supervisionar e orientar pessoas Chiavenato (2004), define a liderança como um fenômeno social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. Uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. A liderança é conquistada através da influência entre pessoas, uma pessoa influencia a outra em função dos relacionamentos existentes entre elas, do respeito para com os liderados, humildade e prontidão. Robbins (2005), define liderança como a capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas. Os líderes podem surgir naturalmente de dentro de um grupo ou por indicação, o potencial de influência existente nas pessoas pode dar-lhes a capacidade de serem aceitas como líderes na organização. White defende que: A liderança envolve a cabeça e o coração e é tanto analítica quanto interpessoal. Ter discernimento para saber quando ser sangue-frio, racional e decisivo e quando ser sangue-quente, amável e participativo, é um grande desafio pessoal. (WHITE, 2007, p. 3). Dentre os diversos tipos de líderes, Ervilha destaca três: O líder nato aquele que nasce com esse dom, reúne características de personalidade e tem atitudes que fazem dele naturalmente um líder. O líder treinável é aquele que não nasceu com esse dom, mas tem algumas características e desenvolve outras com muito esforço e muito empenho. Muito aplicado, consegue o respeito de todos. E o líder formidável é aquele que nasceu com características de liderança e, além disso, é extremamente esforçado, treina e desenvolve habilidades, tornando-se um líder admirável. (ERVILHA, 2008, p. 55). Cada pessoa tem uma maneira de liderar, existem várias formas, cada qual com sua característica. Liderar é uma virtude, pessoas passam a vida sonhando em liderar e às vezes nem sabem que já são verdadeiros líderes, em casa, na escola,

28 28 no trabalho, na vida. Existem pessoas que são seguidas e acabam sendo exemplo para muitos. Liderar é difícil, mas não é impossível. Com esforço dedicação e força de vontade se consegue alcançar resultados surpreendentes que muitas vezes nem se imagina. A liderança é uma fonte de aprendizado e transmissão de conhecimento. 2.2 Estilos de liderança Segundo Chiavenato (2004), existe muita preocupação em definir alguns estilos de liderança sem se preocupar com as trações de personalidade dos líderes. Estilo de liderança é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder. As características dos estilos de liderança se referem ao estilo de comportamento que o líder utiliza para definir a sua abordagem de sucesso. A finalidade desses estudos é identificar a relação que o líder tem com os seus subordinados e observar de que maneira o líder orienta sua conduta. Ocorre então à identificação de seu estilo de liderança, expõe de certa forma a personalidade do líder e as suas características de liderança. Não se pode dizer qual o estilo de liderança de cada pessoa, pois ao mesmo tempo em que um líder é democrático ele pode ser liberal. Os líderes têm estilos e maneiras de liderar diferentes para cada situação, algumas estudadas e definidas de alguma forma. Não se conhece todos os estilos de liderança, mas citam-se alguns mais importantes. Seguindo esta afirmação,araujo defende que: A liderança é excludente, ou seja, um líder autocrático em uma determinada situação é democrático em outra. Mas é preciso prestar bastante atenção, pois, esse fato não significa incoerência dos líderes nas atitudes, pelo contrário, demonstra que o líder é capaz de adaptar-se as principais necessidades do ambiente organizacional. (ARAUJO, 2006, p.342). Senge (2002), ainda ressalta que todos os indivíduos têm potencial para exercer a liderança, pois não existe um único estilo de liderança, existem pessoas diferentes em situações iguais e o contexto é que determina as características necessárias do indivíduo que terá o papel de guiar e orientar os outros para objetivos mais produtivos e eficazes. Cada um com sua personalidade e eficiência em busca de solucionar os contra tempos.

29 29 Cada um defende o seu ponto de vista e Araujo (2006, p.341), afirma que existem vários estilos de liderança, dentre os principais estão: o autocrático, o democrático e o laissez-faire. Chiavenato (2004, p. 151) confirma: O líder utiliza os três estilos de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. Não existe o estilo certo e sim o estilo que se adequa a cada situação, organização, líder e liderados Estilo autocrático O estilo autocrático é mais voltado para o líder, e geralmente é adotado pelos homens é o líder que toma as decisões que se impõem e busca solucionar os problemas sozinhos sem muita interferência dos liderados e das pessoas envolvidas. É um estilo caracterizado pela centralização da autoridade no líder, foco nas tarefas e objetivos. Muitas vezes, não atendendo as opiniões e colaborações dos subordinados. Seguindo este conceito Araujo afirma: No estilo autocrático ou autoritário: o líder tem o comportamento regido pela tradição, não costumando ouvir e atender as reivindicações de seus seguidores. Esse estilo é adotado principalmente pelo sexo masculino nas organizações. (ARAUJO, 2006, p.341). Carpilovsky (2005), diz que o estilo autocrático está ligado ao líder centralizador, que toma decisões unilaterais e que determina as tarefas e os métodos de trabalho, não deixando os subordinados participarem das decisões. Na liderança autocrática também chamada de autoritária e diretiva, apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo, ele quem determina o que será feito na execução das tarefas e as decisões necessárias de acordo com sua vontade. Considerada uma liderança egoísta onde não se leva em conta a opinião das pessoas envolvidas, sempre prevalecendo a decisão do líder, com característica de induzir o grupo a uma visão, um objetivo. Geralmente o líder é bem imparcial, dominador e pessoal nas críticas e elogio decorrentes do trabalho, não conhece o estilo e o jeito de cada funcionário e nem avalia sua capacidade Estilo democrático O estilo democrático é aquele que envolve mais os funcionários nas tomadas de decisões, ele delega autoridade para que ocorra a participação dos envolvidos,

30 30 um estilo mais participativo. No estilo democrático é possível opinar juntamente com o líder, sem que haja conflitos. È um estilo que se interessa pelo ponto de vista do funcionário. Sobre o estilo democrático, Araujo defende: No estilo democrático ou participativo ao contrário do estilo autocrático o enfoque são as relações humanas e não a produção. Por conta disso, os objetivos e estratégias são definidos tanto pelo líder, quanto pelos colaboradores, de maneira totalmente democrática, característica presente em líderes femininas. (ARAUJO, 2006, p.341). De acordo com Robbins (2005), o estilo democrático tende a envolver os funcionários nas tomadas de decisões, delega autoridade, encoraja a participação em decidir os métodos de trabalhos e objetivos, e usa o feedback como uma oportunidade para treinar seus funcionários. Na liderança democrática chamada também de liderança consultiva ou participativa, o líder se junta aos seus liderados para juntos escolherem as melhores alternativas e assim tomarem as melhores decisões. Ou seja, o líder democrático procura distribuir as tarefas para que as decisões sejam tomadas em grupo, procura alguém que se destaque mais para atribuir-lhe uma responsabilidade ficando assim menos carregado. Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos membros fica a critério do grupo, o líder apenas observa a escolha e é consultado para dar a autorização. O próprio grupo escolhe as ferramentas para atingir os objetivos. A participação do líder neste estilo é mínima, na maioria das vezes os liderados que tomam as decisões com a aprovação dele Estilo liberal ou laissez-faire O estilo liberal é o mais livre de todos, como o próprio nome já diz liberal. É a liderança que geralmente concede liberdade de decisão e escolha ao grupo. O líder não tem muita preocupação em tomar as rédeas e assumir o controle. Muitas vezes considerado um estilo que não há controle e supervisão do líder onde ele não se interessa em avaliar e ou regular o curso dos acontecimentos e oferece total liberdade para que os liderados tomem a frente das reponsabilidades e estabeleça seus próprios planos e metas, opinando apenas quando questionado, interagindo de maneira superficial.

31 31 Araujo cita: O estilo laissez-faire é conhecido como os chamados líderes de rédea solta, contudo está liberdade oferecida por essas pessoas pode passar a impressão de que a liderança não existe, pois, não há um foco como nos estilos democrático e autoritário. (ARAUJO, 2006, p.342). De acordo com Robbins (2007), o líder laissez-faire geralmente concede aos seus funcionários total liberdade para que tomem as decisões e se realizem com seu trabalho da melhor maneira que lhes convém e que acharem correto. Na liderança liberal há liberdade completa para a decisão do grupo ou individual com participação mínima possível do líder. Ele faz apenas o comentário quando perguntado, não faz nenhuma tentativa de avaliar o desenvolvimento. Por outro lado, também pode demonstrar uma liderança fraca e negligente onde o líder muitas vezes pode deixar passar as falhas sem tomar as atitudes necessárias para evitar a ocorrência dos erros novamente. A liderança liberal dá uma liberdade muito grande para os liderados, um estilo para líderes despreocupados, sem tempo para muitas atenções, onde quem dirige o barco são os funcionários e não ele. 2.3 Liderança situacional A liderança situacional é aquela que o líder desenvolve uma atitude para cada tipo de situação e o liderado deve ter maturidade para entender e encarar isso. Este tipo de maturidade está ligado à relação dos funcionários com o trabalho executado, o tempo de experiência que tem na empresa e a maneira como estes lidam com os problemas. É a maturidade de lidar com os acontecimentos presentes na organização. Não existe um estilo de liderança para todos os tipos de situação, mas ocasiões e estilos de gestores diferentes. A atitude de cada gestor vai depender da maturidade de seus funcionários e de como estes estão preparados para receber e aceitar a exortação. Para Hershey e Blanchard (1986), a maturidade deve ser analisada em relação a uma tarefa específica, de forma que uma pessoa ou grupo não é jamais imaturo de forma completa, porque podem dominar várias tarefas de formas diferentes. Seguindo o pensamento, este estilo de liderança depende muito da equipe com que se trabalha e a maneira que o líder vai adotar depende do nível de maturidade das pessoas que serão influenciadas. É um relacionamento que se tem com a equipe entre o problema e qual a melhor forma de resolver a situação,

32 32 conciliando também o nível de prontidão de cada um para o desempenho do objetivo. Segundo Maximiano (2007), o principal problema que a teoria da liderança situacional procura resolver é descobrir qual estilo ajusta-se a qual situação. Diferente dos outros estilos a liderança situacional consiste em diagnosticar o nível de maturidade do liderados e escolher a melhor alternativa para se realizar determinada tarefa. Hersey e Blanchard afirmam: A maturidade é a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento, devendo estas variáveis de maturidade ser consideradas somente em relação a uma tarefa específica a ser realizada. (HERSEY;BLANCHARD, 1986 p.187). Quer dizer, um indivíduo ou grupo não é maduro ou imaturo num sentido total, para Chiavenato (2006, p.156), Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança, cada qual adequado e específico para cada subordinado, de acordo com as forças citadas. Ainda conforme Hershey e Blanchard (1986), a ideia principal é dividida em quatro níveis de maturidade: a) maturidade 1: maturidade baixa considera as pessoas sem vontade de assumir os problemas, sem responsabilidade, não são competentes nem seguras de si. Muitas vezes devido à falta de conhecimento, disposição ou insegurança em relação à tarefa exigida. b) maturidade 2: maturidade baixa, porém moderada, considera que a pessoa não tem capacidade, mas tem disposição procura saber e entender o que se deve fazer em cada tarefa. Tem confiança em si e vontade de assumir as responsabilidades. c) maturidade 3: maturidade moderada a alta, pessoas competentes pouco dispostas, não se espera o que ela pode dar de si. Muitas vezes a falta de disposição esta relacionada à falta de confiança. d) maturidade 4: maturidade alta considera que a pessoa tem capacidade, disposição, conhecimento e segurança para assumir as competências e realizar as tarefas de sua responsabilidade. Nota-se que com esse perfil, o líder deve lidar com cada situação encontrada na organização de forma mais fácil e proveitosa possível. Encontrando uma solução

33 33 para cada necessidade do grupo e reconhecendo a competência e a motivação como pontos fortes, isto pode ser muito vantajoso para o gestor. A liderança situacional busca utilizar modelos diferentes de atuação conforme a situação encontrada. Chiavenato (2004) cita o legendário artigo publicado por Tannembaum e Schmidt, no qual expõem uma abordagem situacional da liderança. Para eles, existe uma gama de padrões de comportamento de liderança que o líder pode escolher o seu tipo de relação com os subordinados, para as suas relações com os subordinados. Essa gama de padrões pode ser representada pela figura 10: Figura 10: Padrões de comportamento de liderança Área de autoridade do líder O líder toma as decisões e a comunica aos subordinados O líder vende sua decisão aos subordinados O líder expõe suas ideias e solicita perguntas Adaptado de Chiavenato (2004, p. 155). Área de liberdade dos subordinados O líder O líder O líder O líder expõe uma expõe o define os permite decisão que problema, limites e que o está sujeita pede pede ao grupo a mudanças sugestões grupo decida e toma a que tome livremente sua a decisão decisão Ainda segundo Chiavenato: No continuum de padrões de liderança, o comportamento localizado no lado extremo esquerdo denota o gerente que mantém elevado o grau de controle sobre os subordinados, enquanto o comportamento localizado no lado extremo direito denota o líder que permite ampla liberdade de ação para os subordinados. Na verdade nenhum dos extremos é absoluto, pois autoridade e liberdade nunca são ilimitadas. (CHIAVENATO, 2004, p. 156) Cada gerente pode escolher cada padrão que deseja desenvolver de acordo com a organização, situação, problema e maturidade dos subordinados. Não existe um padrão correto e sim o padrão que se define pela personalidade de cada um. 2.4 O grid gerencial Segundo Chiavenato (2004), Blake e Mouton criaram uma técnica de alteração comportamental denominada managerial grid ou grade gerencial. No grid

34 34 eles demonstram que existem líderes voltados para as os dois comportamentos, tanto para as tarefas quanto para as pessoas. Pode-se classificar essa diferença como liderança centrada para tarefas e liderança centrada para as pessoas: a) líder orientado para as tarefas: planeja e define como o trabalho será feito, atribui responsabilidades, define os padrões de trabalho, busca completar o que inicia e monitora os resultados do desempenho. b) líder orientado para as pessoas: desenvolve relações sociais com os liderados, respeita o sentimento das pessoas, é sensitivo às necessidades, demonstra confiança e coloca as pessoas a frente dos resultados. Para Chiavenato (2004), a grade gerencial é uma tabela de dupla entrada composta por dois eixos principais onde o eixo vertical representa a ênfase nas pessoas e o eixo horizontal representa a ênfase na produção. Cada um desses eixos apresenta uma série contínua de 9 pontos, sendo 1 o menor grau e 9 o maior grau de ênfase possível. Conforme Blake e Mouton: A preocupação com a produção, a obtenção de resultados, é uma das dimensões do grid. A segunda dimensão é a preocupação com as pessoas, subordinados e colegas. A preocupação com não é um termo mecânico que indique um volume da produção real alcançada ou o comportamento real com relação às pessoas. Ao contrário, ela indica o caráter e a forçados pressupostos presentes na base de qualquer tipo indicado de estilo de liderança. (BLAKE; MOUTON, 2000, p. 11). Para Robbins (2007), o grid tem nove posições ao longo de cada eixo, criando, assim, oitenta e uma posições diferentes nas quais se pode colocar o estilo de liderança. O grid não mostra os resultados produzidos, mas sim os principais fatores dominantes na forma de pensar do líder e na forma de obtenção de resultados. Chiavenato afirma: Cada gerente deve aprender a observar o seu estilo de liderança por meio da grade, no sentido de fortalecer o seu desempenho individual e avaliar a situação em que está vivendo. A partir daí, deve comparar a maneira como está liderando os seus subordinados e a maneira como deveria administrálos em direção ao estilo 9,9 (que é o estilo da excelência gerencial), para identificar a dissonância ou discrepância entre o que é e o que deveria ser feito em termos de liderança das pessoas. (CHIAVENATO, 2004, p.154) Destacam-se 5 estilos diferentes de liderança através da ligação que foram expostas em uma quadro por Blake e Mouton, na figura com adaptação de Chiavenato consegue-se verificar os estilos de que cada um destes eixos oferece:

35 35 Figura 11: O Grid Gerencial Fonte adaptada: BLAKE; MOUTON, 2000.

36 36 O grid descreve que tanto a preocupação com as pessoas quanto a preocupação com as tarefas e alcance dos resultados são importantes. O fundamental é cada um descobrir o seu estilo de liderança e buscar se aperfeiçoar para atingir a excelência do estilo 9, Liderança visionária Robbins (2000, p. 400) conceitua liderança visionária como a capacidade de criar e articular uma visão realista, crível e atraente do futuro para uma organização ou unidade organizacional que cresce e melhora a partir do presente. Pode-se dizer que um líder visionário é aquele que reserva um tempo do seu dia para se reciclar para pensar no que fez no que vai fazer, qual a melhor opção e por qual alternativa deve optar. Ele tem a visão do futuro, do mercado interno e externo e assim pode adquirir novas habilidades e competências. Seguindo a afirmação Chiavenato cita: Cada vez mais, a visão está constituindo um ingrediente essencial para a liderança eficaz. O termo visão é utilizado para descrever um claro sentido do futuro e a compreensão das ações necessárias para alcançá-lo com sucesso. A visão representa o destino que se pretende transformar em realidade. (CHIAVENATO, 2004, p. 167) Segundo Barney e Hesterly (2007), os líderes visionários podem ou não criar valor. Se o fizerem, exercerão um estilo de liderança raro e difícil de ser copiado por outras organizações. Infelizmente, alguns visionários capazes de criar valor não têm apoio de suas organizações com estruturas, controles e recompensas adequados. O líder visionário tem sempre melhores recursos e boas experiências para se iniciar um trabalho através de suas condições e a inovação constante. Ele pode trabalhar com o mínimo de recursos possíveis e achar uma rápida solução. Delegar poderes não é fácil, é muito raro encontrar alguém que saiba ensinar e convencer seus liderados com medo muitas vezes de ser substituído por eles, o que gera muitos riscos em varias dimensões. O líder visionário prevê os riscos e encontra a solução antecipada dos problemas por não serem novidades. O líder deve ter um grande conhecimento em sua área, estudar e ter visão universal. É imprescindível que as organizações tenham este tipo de liderança e que confiem e dêem apoio necessário aos seus líderes para desenvolverem seu trabalho com segurança. Atualmente é difícil uma organização ficar sem a liderança visionária e também é importante encontrar

37 37 líderes com esta visão, o mercado deve aumentar as oportunidades e aprimorar os recursos para esse desenvolvimento. Para Nanus (2000), liderança visionária é a capacidade de criação de uma visão realista do futuro para uma organização. Essa visão quando detectada e colocada em prática de maneira coerente gera estímulos para o futuro. De acordo com Nanus (2000), as organizações na atualidade, não podem funcionar sem a liderança visionária devido a fatores comuns a todas como: as constantes mudanças tecnológicas; a diversificação da mão de obra; a competitividade gerada pela complexidade da economia e a necessidade e exigência dos clientes. 2.6 Liderança transformacional A liderança transformacional é capaz de alterar o comportamento do funcionário através do líder, da inspiração e do estímulo intelectual levando em conta a verificação individualizada. Este tipo de liderança induz as pessoas a darem o melhor de si, se transformando e agindo além de suas capacidades em busca dos resultados organizacionais. Segundo Carpilovsky (2005, p. 12), os líderes transformacionais são figuras mais visionárias, inspiradoras, imbuídas de ideais e metas específicas e capazes de causar emoções intensas em seus seguidores. Líderes transformacionais são agentes de mudança, eles transformam as atitudes de seus seguidores de acordo com suas necessidades de interesse pessoal e de eficácia coletiva. Tenta mudar a visão do subordinado para aquilo que lhes proporcionam oportunidades e desafios. Robbins (2000) descreve liderança transformacional como uma liderança de destaque, ou seja, uma liderança voltada a explicar e diferenciar os líderes. É uma liderança voltada a cada pessoa, com consideração individual, atenção pessoal. A visão de algo melhor para o subordinado traz mais energia e disposição para se correr atrás do objetivo, fazendo com que as pessoas se empenhem em realizar o que lhes é proposto. É mais atencioso tratar individualmente cada subordinado, pois assim pode-se conhecer o poder potencial de cada um e buscar a melhor alternativa para lidar com seus interesses. O líder transformacional é aquele que deve ter carisma, visão de mudanças, inspirar para a busca de melhores resultados e capacidade de desafiar os outros a fazer o seu melhor.

38 Conceito de motivação Robbins (2005, p. 132) define a motivação como um processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta ou resultado. Seguindo esta afirmação Robbins cita: Intensidade se refere a quanto esforço a pessoa despende. Contudo, a intensidade não é capaz de levar a resultados favoráveis a menos que seja conduzida em uma direção que beneficie a organização. Precisamos considerar a qualidade do esforço, tanto quanto sua intensidade. A motivação tem uma dimensão de persistência, os indivíduos motivados se mantêm na realização da tarefa até que seus objetivos sejam atingidos. (ROBBINS, 2005, p.132) Esta é uma medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter seu esforço. Os indivíduos motivados se mantêm na realização das tarefas até que seus objetivos pessoais e organizacionais sejam atingidos. Somente o indivíduo motivado estará disposto a se comprometer com os objetivos organizacionais. E é este o principal objetivo de um programa de motivação: Fazer com que o colaborador se comprometa com as causas e objetivos da empresa, visando integrá-lo a cultura organizacional. Para Maximiano (2007), a palavra motivação deriva do latim motivos movere, que significa mover. É aquilo que é suscetível de mover o indivíduo, de levá-lo a agir para atingir algo e de lhe produzir um comportamento orientado. No ambiente organizacional, a motivação é o processo de estimular um empregado para que empreenda ações que irão preencher uma necessidade ou desejo individual, mas que estará sintonizada com um determinado comportamento ou meta almejada pela organização. O grande desafio da motivação das pessoas no ambiente de trabalho é sintonizar ou conciliar as necessidades e os desejos dos empregados com as expectativas da organização onde atuam. Estimular pessoas provocando-lhes a motivação não é fácil, pois cada pessoa tem valores diferentes, necessidades diferentes, experiências diferentes e torna o gerenciamento dessa diversidade um grande desafio para o gestor. Segundo Chiavenato (2006), de modo geral, motivação é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou pelo menos, que dá origem a uma propensão a um comportamento específico, podendo este gerar um impulso à

39 39 ação, provocado por um estímulo externo ou também ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo. 2.8 Teorias sobre a motivação Para Gil (2008), diversas teorias sobre motivação partem do princípio de que, mediante oportunidades e estímulos adequados, as pessoas passam a trabalhar com maior motivação e entusiasmo. Logo, requer-se dos gerentes que saibam quais são esses estímulos. A complexidade do fenômeno da motivação determinou o aparecimento de diferentes teorias para a explicação desse fenômeno, teorias antigas elaboradas em 1950, mas de muita valia nos dias atuais, tais como a hierarquia de necessidades de Maslow, a Teoria X e Teoria Y de McGregor, a teoria higiene de Herzberg e a teoria da modificação comportamental. Segundo Robbins: É muito importante conhecer essas teorias, pois elas representam os fundamentos sobre os quais as teorias modernas se desenvolveram e muitos executivos utilizam esses conceitos e sua terminologia para explicar a motivação de seus funcionários. (ROBBINS, 2005, p.132) A teoria das necessidades de Maslow De acordo com Chiavenato (2006), no início da década de 1940, Abraham Maslow desenvolveu sua teoria sobre a hierarquia das necessidades, a partir dela é possível definir quais são os principais pontos de motivação de um homem. Para Maslow as necessidades satisfeitas são o que motivam as pessoas, são essas necessidades que criam fatores de esforço para que elas possam se sentir realizadas. Como as necessidades básicas do ser humano são: fome, sede, sono, quando uma prioritária é satisfeita outra surge e toma o seu lugar. Portanto, para Maslow, na medida em que as necessidades mais baixas da hierarquia vão sendo satisfeitas, elas vão dando lugar as que se encontram nos pontos mais altos da hierarquia. Para Chiavenato (2006), a teoria de Maslow, ainda que largamente aceita, tem sofrido críticas. Uma delas, por exemplo, é que a teoria deixa de considerar que as necessidades variam de cultura para cultura e de pessoa para pessoa. Algumas culturas que variam de acordo com cada país, como a japonesa, por exemplo, colocariam as necessidades afetivas sociais na base da hierarquia.

40 40 Segundo Chiavenato (2006), a teoria da motivação humana de Abraham Maslow parte da ideia de que uma necessidade satisfeita deixa de ser fonte de motivação para o comportamento humano; por outro lado, uma necessidade não satisfeita afeta diretamente o comportamento humano como fator desmotivador, podendo influenciar no desempenho da pessoa. A Pirâmide de Maslow, no entanto, tornou-se um importante modelo explicativo de psicologia organizacional. Algumas empresas preocupadas em preservar seus executivos de maior sucesso procuram, além das recompensas financeiras, oferecer a eles condições que atendam suas necessidades de expressar sua criatividade e realização pessoal, como a oportunidade de atuar em programas voluntários de apoio a comunidades carentes, apoiar ou organizar programas culturais e uma série de outras ações que também agregam uma importante imagem de responsabilidade social a estas empresas. Maslow é conhecido como um dos estudiosos das teorias motivacionais, em sua teoria sobre motivação criou uma pirâmide que deu o nome de teoria da hierarquia das necessidades que ficou conhecida como pirâmide das necessidades de Maslow onde considera as necessidades humanas classificadas em uma hierarquia de importância e organizadas conforme segue: a) auto-realização: estímulo ao comprometimento, e satisfação de suas necessidades de realização. b) autoestima: cargos que permitam realização, autonomia, responsabilidade e trabalho que valorize a identidade. c) sociais: interação com os colegas de trabalho, atividade sócias ou esportivas e participação de reuniões fora da organização. d) segurança: planos de aposentadoria, saúde e segurança no local de trabalho. e) fisiológicas: salários, benefícios, condições agradáveis e satisfatórias. Para Hersey: Os indivíduos podem ter várias necessidades em determinado momento: fome, sede, cansaço, mas a necessidade de maior intensidade é que determinará o que fará primeiro. Uma necessidade nunca está definitivamente satisfeita. Satisfazemos nossas necessidades apenas por determinado espaço de tempo. (HERSEY, 1976, p.172) A pirâmide é a satisfação fora do trabalho e a satisfação no trabalho na figura a seguir é demonstrado cada tópico da pirâmide e as suas especificações.

41 41 Figura 12: Pirâmide das necessidades de Maslow Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010, p.479) As teorias de X e Y de Douglas McGregor Segundo Lacombe e Hullborn (2003, p.319), "McGregor estudou os métodos de influência e limitação da autoridade, concluindo ser preciso adequar a forma de exercício da autoridade ao grau de dependência dos subordinados". Ou seja, McGregor estudou as formas mais adequadas de administrar e conduzir os funcionários da empresa para alcançar melhores resultados e identificou dois estilos de gestão a que chamou de teoria X e teoria Y. A teoria X diz que o ser humano tem aversão ao trabalho que ele é preguiçoso e que isto dificulta na realização das atividades e objetivos da empresa. É aquele liderado preguiçoso que não tem ambição e nem responsabilidade.

42 42 Dizem Lacombe e Hullborn (2003, p. 320), "segundo McGregor, é praticada pelos administradores que não acreditam nas pessoas e impõem forte dependência dos subordinados em relação às chefias". E este relata as preposições da teoria, tais como: a) o ser humano tem aversão ao trabalho e o evita sempre que possível; b) devido a essa característica humana de aversão ao trabalho a maioria das pessoas precisa ser coagida, controladas, dirigidas, ameaçadas de punição ou premiada para se esforçar e produzir; c) o ser humano, de modo geral, prefere ser dirigido, que evitar responsabilidades, tem pouca ambição e quer segurança acima de tudo. Portanto ressalta que as pessoas precisam ser premiadas materialmente para se esforçar, se dedicar, se motivar para produzir de forma eficiente e eficaz. A teoria Y tem uma visão oposta: pressupõe que o ser humano aceita responsabilidades e está disposto a encará-las, considerando o trabalho um local de descontração, como um jogo. Conforme Lacombe: Para produzirem de forma eficiente e eficaz, as pessoas devem ser motivadas em função das suas necessidades específicas, que podem incluir o relacionamento no trabalho, a perspectiva de valorização profissional e pessoal e o desafio de um projeto profissional interessante. (LACOMBE; HULLBORN, 2003, p.320). Ainda de acordo com Lacombe e Hullborn (2003) as preposições da Teoria Y são assim resumidas: a) o dispêndio de esforço físico e mental no trabalho é tão natural como o jogo ou descanso; b) o compromisso com objetivos depende das recompensas associadas a sua consecução; c) o ser humano aprende sob condições adequadas, a aceitar responsabilidades e procurá-las; d) a capacidade de usar alto grau de imaginação e criatividade na solução de problemas da empresa é mais amplamente distribuída na população do que geralmente se pensa; Portanto, na teoria X o colaborador não tem autonomia para tomar decisão ou

43 43 fazer o que achar correto. E na Teoria Y o funcionário tem total liberdade para realizar as suas funções do jeito que achar melhor, tomando a decisão de um jeito criativo e independente. Segundo Robbins: Infelizmente, não existem evidências que de as premissas de ambas as teorias sejam válidas nem que a aceitação das premissas da Teoria Y e a alteração do comportamento individual de acordo com ela resultem em um funcionário mais motivado. Ambas as teorias podem ser apropriadas em uma dada situação. (ROBBINS, 2005, p.134) Os fatores higiênicos e motivadores da teoria de Herzberg Chiavenato (2006) enfatiza que Herzberg estudou de que forma e em que grau diversos fatores motivam os empregados. Focalizou a questão da satisfação para formular sua teoria. Segundo ele, existem dois fatores que explicam o comportamento das pessoas no trabalho: Fatores higiênicos: Localizam-se no ambiente de trabalho. São extrínsecos. Nessa categoria, estão associados salários, benefícios sociais, condições físicas de trabalho, modelos de gestão, relacionamento com os colegas. Os fatores higiênicos, se presentes, deixam de causar insatisfação, mas não chegam a causar também satisfação, ficando em um meio termo. Um bom salário pode não ser garantia de satisfação no trabalho, por exemplo. Contudo, se ausentes os fatores higiênicos causam insatisfação. Fatores motivacionais: São intrínsecos, isto é, dizem respeito aos sentimentos de autorrealização, reconhecimento, responsabilidade e progresso profissional. Se presentes causam satisfação e se ausentes deixam de causar satisfação, mas não chegam a nos deixar insatisfeitos. A teoria de Herzberg também tem sofrido críticas. Robbins cita: De acordo com Herzberg, os fatores que levam à satisfação no trabalho são diferentes e separados daqueles que levam a insatisfação. Portanto, os executivos que procuram eliminar os fatores que geram insatisfação podem conseguir paz, mas não necessariamente a motivação dos funcionários. Eles vão apaziguar os funcionários, e não motivá-los. Assim, as condições em torno do trabalho, como a qualidade da supervisão, a remuneração, as políticas da empresa, as condições físicas de trabalho, o relacionamento com os outros e a segurança no emprego foram caracterizadas por Herzberg como fatores Higiênicos. (ROBBINS, 2005, p. 135). Algumas pessoas atribuem seus sentimentos de satisfação a seus próprios talentos e os de insatisfação as forças ocultas, ao inimigo que está lá fora. Logo,

44 44 satisfação ou insatisfação são questões de ego, questões com uma maior probabilidade de ser trabalhada. Segundo Chiavenato: Na prática, a abordagem da Herzberg enfatiza os fatores motivacionais que tradicionalmente são negligenciados e desprezados pelas organizações, nas tentativas para elevar o desempenho e a satisfação do pessoal. Até certo ponto, as conclusões de Herzberg coincidem com a teoria de Maslow de que os níveis mais baixos de necessidades humanas têm relativamente pequeno efeito motivacional quando o padrão de vida é elevado. (CHIAVENATO, 2006, p.70) 2.9 O modelo comportamental de motivação Para Gil (2008), os modelos de motivação de Maslow e Herzberg são conhecidos como cognitivos porque estão baseados na cognição, isto é, pensamento e no sentimento. Relacionam a pessoa com seu íntimo e com a maneira como seu estado mental de necessidade determina o comportamento. Apesar do amplo conhecimento do valor desses modelos, para Gil (2008), as dificuldades relacionadas à sua aplicação prática são bastante evidentes. A principal refere-se ao fato de as necessidades não serem diretamente observadas, o que resulta em dificuldades para o redirecionamento das ações pretendidas. É difícil, por exemplo, medir a necessidade de estima de um funcionário, bem como suas alterações em longo prazo. Como consequência, nota-se na prática, certa preferência por modelos de motivação fundamentados na aplicação sistemática de objetivos, sobretudo o da modificação do comportamento organizacional. Esse modelo baseia-se na ideia de que o comportamento depende de suas consequências e que se torna possível quando pelo menos afetar certo número de comportamentos dos empregados mediante a manipulação de suas consequências. De acordo com a lei do efeito, uma pessoa tende a repetir aquele comportamento que foi acompanhado de consequência favorável e às vezes não favorável também. É onde os subordinados acabam com atitudes igualadas a outros. Segundo Chiavenato (2004, p. 117): O comportamento humano é determinado por causas que, às vezes, escapam ao próprio entendimento e controle da pessoa. Causas e necessidades ou motivos: forças conscientes ou inconscientes que levam as pessoas a determinado comportamento. A motivação se refere ao comportamento do indivíduo, é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. (CHIAVENATO, 2004, p. 177)

45 45 Silva e Rodrigues (2007) dizem que para os comportamentalistas, os estímulos exteriores determinam o comportamento das pessoas. Portanto, para eles seria necessário pesquisar o tipo de ligação que necessariamente ocorre entre determinado estímulo e sua resposta específica. Ou seja, cada estímulo corresponde a uma resposta diferente, portanto, conhecendo-se o estímulo ao qual se submete a pessoa, será viável identificar qual o tipo de resposta comportamental do sujeito terá. Portanto, para análise de qualquer tipo de comportamento, deve haver um estímulo exterior, pois com isso os líderes podem identificar como as pessoas vão reagir. Gil (2008) enfatiza que enquanto as teorias cognitivas argumentam que as necessidades internas é que leva ao comportamento, o modelo de modificação do comportamento cita a importância das variáveis externas. A vantagem desse modelo para as organizações é que ele confere maior grau de controle nas mãos aos gerentes. Ele encoraja-os a analisar o comportamento dos empregados, diagnosticando por que este ocorre, com que frequência, e identificando consequências específicas que os auxiliam quando os esquemas de motivação são aplicados sistematicamente Ciclo motivacional Para Chiavenato (2006), o ciclo motivacional nasce com o surgimento de uma necessidade do indivíduo. A necessidade é uma força dinâmica e persistente que provoca comportamento. Toda vez que surge uma necessidade, esta rompe o estado de equilibro do organismo, causando um estado de tensão, insatisfação e desconforto. Esse estado leva o indivíduo a um comportamento capaz de eliminar a tensão ou de livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio. Se o comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade, e se satisfeita, o organismo volta ao estado de equilíbrio normal. Portanto, quando se nasce uma necessidade na pessoa muda seu estado, podendo fazer com que a mesma mude suas atitudes e sua maneira de pensar em relação às pessoas que estão a sua volta e na empresa que a mesma se encontra trabalhando. Chiavenato (2006) diz que no ciclo motivacional, contudo, a necessidade nem sempre pode ser satisfeita. Ela pode ser frustrada, ou ainda pode ser compensada.

46 46 No caso de frustração, a tensão provocada pelo surgimento da necessidade encontra uma barreira para sua liberação, desse modo à tensão presa no organismo procura um meio indireto de saída, seja por via psicológica (agressividade, descontentamento, tensão emocional, indiferença), seja por via fisiológica (tensão nervosa, insônia, repercussão cardíaca ou digestiva). É de muita importância que o líder identifique essa necessidade no indivíduo para que o mesmo desenvolva seu trabalho de uma forma eficiente e não se sinta frustrado no seu ambiente de trabalho, deixando de criar um bom relacionamento e não ter um bom comportamento com as pessoas em sua volta, interferindo no bom resultado da equipe. Figura 13: Ciclo Motivacional Fonte: Adaptado de SILVA (2005, p.224) Fatores motivacionais Segundo Chiavenato (2006), a primeira pergunta que se faz hoje em dia é: quem é responsável pela motivação das pessoas dentro do local de trabalho? Deve ser a própria pessoa que deve se autoabastecer de motivação pessoal ou a

47 47 motivação é uma função gerencial? Na realidade, a motivação está contida dentro das próprias pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes externas a pessoa ou pelo seu próprio trabalho na empresa. O gerente deve conhecer o ponto de apoio para potenciar e alavancar a satisfação de cada pessoa e deve saber como extrair do ambiente de trabalho as condições externas para elevar a satisfação profissional. Segundo Johann (2013), para Herzberg fatores motivacionais são intrínsecos, estando relacionado aos sentimentos do indivíduo em relação ao trabalho que desempenha. As percepções da pessoa sobre a importância do seu trabalho e os desafios dele decorrentes levariam à motivação, proveniente do íntimo do indivíduo. De acordo com a citação percebe-se que a motivação é uma condição de cada indivíduo, sendo associado aos sentimentos que o mesmo possui em relação a sua percepção do papel que desempenha no seu trabalho. Ou seja, se o individuo enxergar que possui importância dentro da organização pode desempenhar melhor suas funções. Para Johann (2013), a teoria sobre a satisfação das pessoas no trabalho pressupõe que: a insatisfação no cargo decorre do ambiente organizacional (colegas, aspectos inerentes ao cargo da pessoa, fatores higiênicos) e a motivação advém do conteúdo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo. Segundo Chiavenato: O líder tem um papel fundamental na motivação das pessoas. Aliás, a motivação é uma das principais responsabilidades dele, a influência sobre os subordinados exige liderança eficaz e uma contínua motivação da equipe. A motivação funciona como um dinamizador, um impulsionador do comportamento humano. (CHIAVENATO, 2004, p. 172) Portanto o líder deve dar a importância ao ambiente organizacional, para que todos se sintam confortáveis e satisfeitos dentro da organização. Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e o atendimento das necessidades de autorrealização de cada um A importância da motivação Com o mundo cada vez mais competitivo existe um alto nível de motivação das pessoas. Empregados motivados para realizar seu trabalho tanto em grupo

48 48 como individualmente tendem a proporcionar melhores resultados. A motivação entende-se como principal combustível para produtividade das empresas. Gil (2008) diz que as empresas estão valorizando cada vez mais o comprometimento das pessoas. Funcionários comprometidos são convocados para fazer parte das soluções e é exatamente neles que as empresas mais investem. A motivação, por sua vez, é a chave do comprometimento. É muito mais fácil para as empresas conseguirem pessoas competentes do que comprometidas. Por isso, identificar fatores capazes de promover a motivação dos empregados e dominar as técnicas adequadas para trabalhar com ela vem se tornando tarefa das mais importantes para os gerentes. As empresas necessitam exclusivamente de seus empregados e do comprometimento dos mesmos para atingir seus objetivos e metas. É de muita importância que os gestores se aproximem da equipe e tenham um bom relacionamento com os mesmos, identificando quais suas necessidades e o que pode motiva-los para atingir o melhor de suas capacidades. Desse modo os líderes devem conhecer os funcionários que estão lidando, descobrir suas habilidades, terem conhecimento dos seus pontos fortes e fracos, criar planos de avaliação de desempenho a fim de saber como estão se sentindo e se estão motivados para a realização do trabalho. Conforme Maxwell: A responsabilidade pelo desenvolvimento das pessoas recai sobre o líder. E isso significa mais do que apenas ajudá-las a adquirir habilidades profissionais. Os melhores líderes ajudam os liderados não só em relação à carreira, mas também em relação à vida pessoal. Eles os ajudam a se tornar pessoas melhores, e não apenas bons profissionais. Os líderes potencializam os liderados. E isso é muito importante, pois promover o crescimento das pessoas gera crescimento para a organização. (MAXWELL, 2008, p.96). Motivar pessoas não é uma tarefa fácil, existe uma dificuldade enorme, pois cada pessoa pensa de uma maneira tem ideias diferentes, necessidades diferentes, e por isso deve-se encontrar uma pessoa adequada para liderar, pois com pessoas motivadas a empresa vai conseguir obter resultados positivos, consequentemente a produtividade irá aumentar, e com isso levará a empresa há obter grandes resultados. Precisamos entender que uma equipe deve trabalhar em conjunto e de forma harmônica, se algum membro não estiver na mesma sintonia, todos correm o risco de se prejudicar e por os resultados a perder.

49 O líder e a motivação É indiscutível que o desempenho de uma equipe é reflexo da gestão de seu líder. Uma boa liderança, além de trazer bons resultados, colabora com o desenvolvimento e evolução de seus funcionários. Liderar não é uma tarefa fácil, pelo contrário, é um trabalho complexo, difícil e cuidadoso que requer muita análise e visão. Hersey afirma: A situação mais favorável para um líder influenciar seu grupo é aquela em que ele é estimado pelos membros, tem uma posição de grande poder e dirige um trabalho bem definido. (HERSEY, 1976, p. 118) Para Gil (2008), mais do que os administradores de pessoal e de recursos humanos, os gestores de pessoas têm que desempenhar o papel de líder. Num contexto de gestão de pessoas, é necessário que elas vejam-se mais como colaboradores do que como subordinados. Isso significa que os gestores precisam permanentemente atuar como líderes, já que a liderança faz parte da influencia pessoal e aceitação dos subordinados. É de muita importância citar que se o líder que não estiver motivado, consequentemente não obterá sucesso em motivar seus subordinados. A motivação é passada de líder para liderado para que todos obtenham o mesmo foco para atingir o sucesso individual e organizacional, o desempenho e a satisfação dos funcionários tendem a ser influenciados pelas atitudes dos líderes. Segundo Hersey: Os líderes que conseguem motivar seu pessoal com êxito são aqueles capazes de criar um ambiente com objetivos (incentivos) compatíveis com os motivos (necessidades) específicos dos seus funcionários. (HERSEY, 1976, p.19) A liderança e a motivação estão ligadas entre si, atualmente os líderes devem estar capacitados e atualizados no que se referir a este assunto. Nas organizações atuais não é possível separar a liderança da motivação é um processo continuo que deve estar sempre em desenvolvimento.

50 50 CAPÍTULO III PESQUISA NO CRISTAL PALACE HOTEL 3 INTRODUÇÃO O Cristal Palace Hotel é um local conceituado, localizado na cidade de Lins, com um grande número de clientes, está sempre disposto a oferecer o melhor em estadia, comodidade e atendimento para suprir a necessidade de todos. O hotel está presente na cidade há 23 anos cultivando tradição e conforto para seus hóspedes de Lins e região. Verifica-se a possibilidade de realizar uma pesquisa com a intenção de identificar a maneira de condução dos funcionários e sua motivação referente ao emprego. Com o intuito de identificar o trabalho realizado no Cristal Palace Hotel, elaborou-se questionários de liderança e motivação como fatores que impactam nos resultados. Essa pesquisa foi elaborada de agosto a setembro de 2014 com o quadro de funcionários existente na empresa. Os métodos utilizados foram: estudo de caso, observação sistemática, método histórico e método estatístico. As técnicas utilizadas foram: roteiro de estudo de caso, roteiro de observação sistemática, roteiro de histórico da empresa e roteiro de entrevista. Métodos: a) a pesquisa de campo foi realizada no Cristal Palace Hotel, analisando a liderança e a motivação dos funcionários com o intuito de identificar o que cada um pensa sobre o trabalho realizado na empresa. Também utilizouse questionários referentes à liderança aplicada na organização e sua influência no trabalho individual dos colaboradores. b) na observação sistemática foram analisadas as respostas referentes ao tema abordado. em visita a empresa percebe-se um ótimo ambiente de trabalho, empenho e colaboração de toda equipe. c) método histórico: foram analisados os dados e a evolução histórica da empresa assim como as condições de trabalho. d) no método estatístico foram analisados os dados, assim como elaborados gráficos para auxiliar no processo de identificação da liderança e motivação nos resultados da organização.

51 51 As respostas dos questionários de motivação e liderança aplicada na organização foram analisadas e para o auxilio da pesquisa. 3.1 Objetivos da pesquisa O Objetivo principal da pesquisa foi demonstrar como a liderança e motivação colabora para o desenvolvimento de melhores resultados organizacionais. Através dos questionários aplicados, descreveu-se a importância dos conceitos de liderança e motivação voltados para a obtenção de resultados. O questionário foi aplicado sem necessidade de identificação aos funcionários. Devidamente contados e analisados os dados foram transferidos para a continuidade dos processos. 3.2 Apresentações dos dados da pesquisa com os funcionários Nos questionários estão as perguntas e respostas elaboradas em tabelas da opinião de cada funcionário de acordo com o trabalho que realiza. As respostas são referentes ao líder responsável pelo setor. As análises estão divididas em tabela, que são as perguntas; especificação, que são as respostas relacionadas ao questionário; frequência numérica, que é o numero de funcionários que responderam aos questionamentos; e frequência em porcentagem, que é a quantidade unitária dividida pelo número de funcionários, resultando no valor estatístico. Essas explicações apresentam-se a seguir: Tabela 1: O Cristal Palace Hotel é um bom lugar para se trabalhar? ESPECIFICAÇÃO F FR. % Sempre ,00 Quase sempre 0 0,00 Raramente 0 0,00 Nunca 0 0,00 Não tenho opinião 0 0,00 TOTAL % Elaborado pelos autores, De acordo com a tabela 1, verifica-se que 100% dos funcionários estão satisfeitos com seu local de trabalho, todos os entrevistados demonstraram que o

52 52 Cristal Palace é um bom lugar para se trabalhar. É muito importante estar bem com o ambiente de trabalho, auxilia na motivação diária e essa questão pode interferir no rendimento do colaborador. Tabela 2: Existe satisfação com o trabalho realizado? ESPECIFICAÇÃO F FR. % Sempre 12 85,71 Quase sempre 2 14,29 Raramente 0 0,00 Nunca 0 0,00 Não tenho opinião 0 0,00 TOTAL % Elaborado pelos autores, Na tabela 2 observa-se que 85,71% dos funcionários sempre estão satisfeitos em relação ao trabalho realizado seguido de 14,29% que opinaram quase sempre. É importante que o líder identifique e direcione as funções para o funcionário adequado, para que não haja insatisfação referente ao trabalho realizado, prejudicando o desempenho da organização. Quando o colaborador está de acordo com o que realiza é mais fácil buscar as metas e atingir os resultados estabelecidos. Tabela 3: O clima de trabalho entre a equipe é bom? ESPECIFICAÇÃO F FR. % Sempre 5 35,72 Quase sempre 7 50,00 Raramente 1 7,14 Nunca 1 7,14 Não tenho opinião 0 0,00 TOTAL % Elaborado pelos autores, Nota-se que na tabela 3, a predominância foi no quase sempre com 50% das pessoas, 35,72% opinaram que sempre o clima é agradável na organização, ainda 7,14% assinalaram que raramente e nunca o clima favorece o local de

53 53 trabalho. O clima de trabalho entre a equipe é bom e favorável, para o desenvolvimento das funções as empresas devem valorizar o clima na organização com ele a facilidade de trabalhar e a satisfação de realizar as tarefas e as funções aumentam. Tabela 4: A organização é aberta a receber e reconhecer as opiniões e contribuições dos funcionários? ESPECIFICAÇÃO F FR. % Sempre 9 64,28 Quase sempre 3 21,43 Raramente 2 14,29 Nunca 0 0,00 Não tenho opinião 0 0,00 TOTAL % Elaborado pelos autores, Na tabela 4, percebe-se que 64,28% dos funcionários opinaram que sempre a organização está aberta a receber opiniões e contribuições dos funcionários, 21,43% assinalou que quase sempre e 14,29% raramente. É muito importante que a empresa esteja aberta a receber sugestões dos seus colaboradores, pois proporciona uma impressão de importância para o mesmo, fazendo com que ele se sinta motivado para a realização de suas tarefas. Verificase na organização que os funcionários insatisfeitos podem reclamar, opinar e sugerir algo diretamente com o líder que busca soluções para a resolução dos casos. Tabela 5: Existe boa comunicação entre todos os membros da equipe? ESPECIFICAÇÃO F FR. % Sempre 4 28,58 Quase sempre 8 57,14 Raramente 1 7,14 Nunca 1 7,14 Não tenho opinião 0 0,00 TOTAL % Elaborado pelos autores, 2014.

54 54 Na tabela 5 a predominância foi do quase sempre com 57,14% e em seguida o sempre com 28,58%, ainda 7,14% colocaram que raramente e nunca existe boa comunicação entre os membros da equipe, demonstrando que nem todos os colaboradores acreditam ter uma boa comunicação entre si, podendo prejudicar na realização das tarefas delegadas. Para que a equipe siga de forma eficiente é necessário que se construa uma base de comunicação clara e objetiva isso é fundamental para o desenvolvimento e eliminação de conversas paralelas. Tabela 6: Os membros participam juntamente com seu superior e com a equipe das decisões que afetam o trabalho? ESPECIFICAÇÃO F FR. % Sempre 9 64,28 Quase sempre 3 21,43 Raramente 2 14,29 Nunca 0 0,00 Não tenho opinião 0 0,00 TOTAL % Elaborado pelos autores, Verifica-se na tabela 6 que 64,28% opinaram que sempre, 21,43% quase sempre e 14,29% raramente, uma parte dos funcionários acredita que não participam juntamente com o superior e com a equipe nas decisões que influenciam no trabalho de cada um. Existe liberdade dos líderes com os funcionários, para a opinião referente ao trabalho realizado. As dúvidas e sugestões que estes tenham podem ser compartilhadas livremente para ajudar no desenvolvimento da equipe. Tabela 7: O chefe imediato incentiva o trabalho em equipe? ESPECIFICAÇÃO F FR. % Sempre 10 71,43 Quase sempre 3 21,43 Raramente 1 7,14 Nunca 0 0,00 Não tenho opinião 0 0,00 TOTAL % Elaborado pelos autores, 2014.

55 55 Na tabela 7, foi avaliado que 71,43% percebe que sempre, 21,43% quase sempre e 7,14% raramente o chefe imediato incentiva o trabalho em equipe. Percebe-se que a maioria dos colaboradores são incentivados pelos seus chefes, podendo render mais em suas funções, já a minoria dos colaboradores com uma porcentagem de apenas 7,14% opinam que ele não incentiva no seu trabalho, podendo prejudicar determinada função. Tabela 8: O chefe imediato tem facilidade de se relacionar com os subordinados? ESPECIFICAÇÃO F FR. % Sempre ,00 Quase sempre 0 0,00 Raramente 0 0,00 Nunca 0 0,00 Não tenho opinião 0 0,00 TOTAL % Elaborado pelos autores, Pode-se observar na tabela 8 que 100% dos avaliados opinaram que sempre o seu chefe imediato tem facilidade de se relacionar com os colaboradores, demonstrando que um dos grandes problemas que há em muitas empresas não ocorre no Cristal Palace, pois foi avaliado que os colaboradores estão satisfeitos com o relacionamento entre chefe e funcionário. Tabela 9: O seu chefe é um bom líder? ESPECIFICAÇÃO F FR. % Sempre 10 71,43 Quase sempre 2 14,29 Raramente 1 7,14 Nunca 0 0,00 Não tenho opinião 1 7,14 TOTAL % Elaborado pelos autores, Na tabela 9, obteve-se um percentual de 71,43% para sempre, 14,29 quase sempre, 7,14% raramente e 7,14% na especificação não tenho opinião. Pode-se concluir que apesar dos funcionários terem um bom relacionamento com seu chefe

56 56 imediato, nem todos percebem que os mesmos sejam bons líderes. Não basta o chefe só ter uma boa convivência, é necessário que ele seja um exemplo e um bom líder para o funcionário. Os funcionários têm um bom relacionamento com os seus chefes o que auxilia na execução das tarefas e no trabalho em equipe. Os funcionários admiram o gestor pela liderança, a maioria confia no seu trabalho e o considera um bom líder. Poucos opinam o contrario. Tabela 10: A organização disponibiliza material adequado à realização do seu trabalho? ESPECIFICAÇÃO F FR. % Sempre 8 57,14 Quase sempre 6 42,86 Raramente 0 0,00 Nunca 0 0,00 Não tenho opinião 0 0,00 TOTAL % Elaborado pelos autores, De acordo com a tabela 10, foram avaliados 57,14% para sempre e 42,86% para quase sempre, em relação à disponibilização de materiais adequados para a realização do trabalho, ou seja, os funcionários estão satisfeitos em relação ao fornecimento de materiais e estruturas para a realização de suas funções. Tabela 11: Você considera sua remuneração adequada ao trabalho que realiza? ESPECIFICAÇÃO F FR. % Sempre 4 28,57 Quase sempre 7 50,00 Raramente 3 21,43 Nunca 0 0,00 Não tenho opinião 0 0,00 TOTAL % Elaborado pelos autores, Na tabela 11, ao avaliar a satisfação em relação à remuneração, obteve-se o percentual de 28,57% com sempre, 50,00% quase sempre e 21,43% raramente

57 57 estão satisfeitos. O que significa que nem todos os colaboradores estão satisfeitos em relação à remuneração recebida para o trabalho realizado, podendo prejudicar no seu desempenho. Muitas vezes a motivação está ligada a remuneração. Para Bergamini: Quanto mais se aprofunda o estudo do comportamento motivacional humano, mais claramente se percebe que a motivação de cada um está ligada a um aspecto que lhe é muito caro, aquele que diz respeito à sua própria felicidade pessoal. (BERGAMINI, 1997, p. 34) Não é fácil motivar pessoas através da remuneração, pois cada um trás pra si perspectivas, sonhos, expectativas, metas e objetivo diferentes. É importante salientar que a remuneração é progressiva, o que satisfazia ontem, amanhã pode não satisfazer mais. As necessidades de hoje são diferentes das necessidades de amanhã ocasionando uma progressão constante. 3.3 Pesquisa sobre a liderança Na tabela a seguir aplica-se outro modelo de questionário nos funcionários do hotel, analisa-se o estilo de liderança aplicado pelo gestor da equipe e como essas variáveis impactam nos resultados da empresa. Também demonstrado por tabelas de satisfação referente ao estilo de liderança. Conforme exemplos: Tabela 12: Qual seu nível de satisfação em relação ao exemplo que o líder transmite? ESPECIFICAÇÃO F FR. % Muito Satisfeito 3 21,43 Satisfeito 5 35,71 Pouco satisfeito 3 21,43 Insatisfeito 3 21,43 Muito insatisfeito 0 0,00 TOTAL % Elaborado pelos autores, De acordo com o que foi avaliado na tabela 16 no quesito liderança através de exemplo, 21,43% se diz estar insatisfeito 35,71% satisfeito, 21,43% pouco satisfeito e 21,43% muito satisfeito, o que demonstra que alguns líderes não estão transmitindo uma liderança de exemplo para alguns colaboradores, o que pode

58 58 prejudicar no desempenho e relação da equipe. Um líder que pode ser exemplo é aquele que é o primeiro a chegar e último a sair, sempre auxilia a equipe, cria um ambiente apto para realização das tarefas e acompanha de perto as atividades. Tabela 13: Qual seu nível de satisfação em relação ao líder demonstrar empenho no processo de mudança? ESPECIFICAÇÃO F FR. % Muito Satisfeito 6 42,86 Satisfeito 3 21,43 Pouco satisfeito 5 35,71 Insatisfeito 0 0,00 Muito insatisfeito 0 0,00 TOTAL % Elaborado pelos autores, Na tabela 13, 42,86% dos avaliados se demonstraram muito satisfeito, 21,43% satisfeito e 35,71% pouco satisfeito, quando se diz ao líder demonstrar empenho no processo de mudança, e como hoje em dia estamos em constante mudanças, é muito importante que o líder se demonstre empenhado para as mudanças que a organização realiza, consequentemente passando confiança e empenho aos seus subordinados. Tabela 14: Qual seu nível de satisfação em relação ao líder delegar competências e responsabilidades? ESPECIFICAÇÃO F FR. % Muito Satisfeito 5 35,71 Satisfeito 5 35,71 Pouco satisfeito 3 21,44 Insatisfeito 1 7,14 Muito insatisfeito 0 0,00 TOTAL % Elaborado pelos autores, Pode-se observar na tabela 14 que a predominância foi no muito satisfeito com 35,71% e no satisfeito com 35,71%, 21,44% pouco satisfeito e 7,14%

59 59 insatisfeito em relação ao direcionamento das competências e das responsabilidades de cada colaborador, que pode ser um fator de rendimento do funcionário. Quando o líder direciona uma função para o funcionário correto e que está mais bem preparado para executá-la, pode beneficiar ambas as partes tanto a organização quanto o colaborador que vai ficar satisfeito. Tabela 15: Qual seu nível de satisfação em relação ao líder estimular a iniciativa das pessoas? ESPECIFICAÇÃO F FR. % Muito Satisfeito 6 42,86 Satisfeito 4 28,57 Pouco satisfeito 0 0,00 Insatisfeito 4 28,57 Muito insatisfeito 0 0,00 TOTAL % Elaborado pelos autores, De acordo com a tabela 15, 42,86% demonstraram estar muito satisfeito, 28,57% satisfeito e 28,57% dos avaliados insatisfeitos, o que mostra que nem todos os líderes motivam seus funcionários a tomarem iniciativas diferentes, podendo ser um método a ser melhorado, pois, a iniciativa pode desenvolver outros métodos a se realizar o trabalho que podem facilitar e melhorar o desempenho do colaborador. Tabela 16: Qual seu nível de satisfação na postura da organização face à mudança e à modernização? ESPECIFICAÇÃO F FR. % Muito Satisfeito 5 35,71 Satisfeito 6 42,86 Pouco satisfeito 3 21,43 Insatisfeito 0 0,00 Muito insatisfeito 0 0,00 TOTAL % Elaborado pelos autores, 2014.

60 60 Pode-se observar na tabela 16 que a predominância foi de 42,86% para satisfeito seguido de 35,71% para muito satisfeito e 21,43% para pouco satisfeito, demonstrando que a organização não está se acomodando e está sempre modernizando e se atualizando de acordo com o mercado. 3.4 Pesquisa sobre a motivação no ambiente organizacional A motivação no ambiente organizacional é uma das tarefas mais difíceis de conseguir, as empresas querem funcionários motivados e comprometidos, mas não sabem como deixá-los. É de suma importância que a organização faça uma análise, verificando os pontos fortes e fracos de cada um existentes, assim pode-se ter uma base dos pontos que devem ser mantidos em ordem e os que devem ser trabalhados de uma melhor maneira. Nas tabelas abaixo os funcionários respondem como está sua motivação em relação às perguntas aplicadas. Tabela 17: Qual sua motivação quanto à política de treinamento e aperfeiçoamento do funcionário? ESPECIFICAÇÃO F FR. % Muito Motivado 3 21,43 Motivado 7 50,00 Pouco motivado 3 21,43 Desmotivado 0 0,00 Muito desmotivado 1 7,14 TOTAL % Elaborado pelos autores, Na tabela 17, 21,43% dos avaliados se demonstraram muito motivado, 50% motivados, 21,43% pouco motivado e 7,14% muito desmotivado, uma pequena parte dos funcinários não estão motivados em relação aos treinamentos aplicados e outra parte se demonstra motivada. O Cristal Palace Hotel oferece treinamentos para funcionários novos que iniciam a carreira de trabalho no ramo hoteleiro também oferece curso de inglês gratuito para as recepcionistas, uma ótima oportunidade de adquirir conhecimento e não se acomodar em apenas uma língua, já que os hóspedes do hotel são variados, isso demonstra que apesar da organização disponibilizar cursos de capacitação e

61 61 políticas de treinamentos, nem todos os funcionários estão motivados a ter um melhor desenvolvimento pessoal e profissional. Tabela 18: Qual sua motivação em relação às perspectivas de crescimento na empresa? ESPECIFICAÇÃO F FR. % Muito motivado 1 7,14 Motivado 4 28,57 Pouco motivado 5 35,71 Desmotivado 1 7,14 Muito desmotivado 3 21,44 TOTAL % Elaborado pelos autores, Pode-se observar na tabela 18, que 35,71% assinalaram pouco motivado, 21,44% muito desmotivado optaram por motivado, 28,57%, 7,14% optaram por desmotivado e por ultimo 7,14% assinalaram muito motivados quando fala-se em perspectivas de crescimento na empresa, o que mostra que alguns funcionários não se motivam quando se diz em plano de carreira na organização. Portanto, de acordo com a avaliação pode-se dizer que é um ponto fraco do Cristal Palace e que deveria criar mais oportunidades de crescimento para os colaboradores. Segundo Chiavenato (2004), a motivação é um dos inúmeros fatores que contribuem para o crescimento no trabalho, as pessoas são facilmente influenciadas quando se trata de aptidões para cargos e liderança. Tabela 19: Qual sua motivação nas possibilidades de sugerir melhorias? ESPECIFICAÇÃO F FR. % Muito motivado 0 0,00 Motivado 2 14,29 Pouco motivado 9 64,28 Desmotivado 0 0,00 Muito desmotivado 3 21,43 TOTAL % Elaborado pelos autores, 2014.

62 62 Pode-se observar na tabela 19 que 14,29% assinalaram motivado, 64,28% pouco motivado e 21,43% muito desmotivado, demonstrando que para a maioria dos funcionários o Hotel não possibilita que o funcionário sugira melhorias. Tabela 20: Qual a sua motivação em aprender novos métodos de trabalho? ESPECIFICAÇÃO F FR. % Muito motivado 0 0,00 Motivado 10 71,43 Pouco motivado 1 7,14 Desmotivado 1 7,14 Muito desmotivado 2 14,29 TOTAL % Elaborado pelos autores, De acordo com a tabela 20, podemos avaliar que 14,29% assinalaram muito desmotivados, 7,14% para desmotivado e pouco motivado e a com a maioria 71,43% assinalaram motivado em relação à motivação em aprender novos métodos de trabalho, demonstrando que a empresa possui colaboradores que não se motivam em aprender novos métodos e estão acomodados com os que a empresa adotou e estão sendo utilizado. Portanto, apesar de a organização procurar em criar novos métodos aos funcionários para muitas vezes facilitar no desenvolvimento das suas tarefas, existem algumas pessoas que não se sentem confortáveis e motivados em aprender, preferem se acomodar da forma que já está sendo trabalhado e não buscam alternativas diferentes que podem ajudar em suas funções. 3.5 Pesquisa sobre o estilo de liderança Este questionário foi aplicado para identificar qual estilo de liderança que os liderados acreditam estar sendo exercido na empresa, podendo ser uma informação importante para a organização, para identificação da forma que os líderes estão implantando a sua gestão, e se está de acordo com o que a empresa tem como objetivo. No questionário foram exemplificados quais eram as características de cada um dos estilos, para que os funcionários ficassem cientes e não houvesse qualquer tipo de problema. Segue a tabela com as respostas de acordo com a opinião individual:

63 63 Tabela 21: Estilos de Liderança ESPECIFICAÇÃO F FR. % Estilo A 0 0,00 Estilo B 8 57,14 Estilo C 4 28,57 Estilo D 0 0,00 Estilo E 2 14,29 Estilo F 0 0,00 TOTAL % Elaborado pelos autores, Pode-se observar na tabela 21, que a predominância foi de 57,14% pelo estilo B, seguindo de 28,57% estilo C e 14,29% pelo estilo E. Abaixo a especificação de cada estilo: a) estilo A: possui comportamento regido pela tradição, não costumando ouvir e atender as reivindicações de seus seguidores. b) estilo B: tende a envolver os funcionários nas tomadas de decisões, delega autoridade, encoraja a participação em decidir os métodos de trabalhos e objetivos, e usa o feedback como uma oportunidade para treinar seus funcionários. Pega a opinião de seus liderados para juntos tomarem as decisões necessárias. c) estilo C: concede aos seus funcionários total liberdade para que tomem as decisões e completem seu trabalho da melhor maneira que achar correto. d) estilo D: desenvolve uma atitude para cada tipo de situação e o liderado deve ter maturidade para entender e encarar isso. e) estilo E: possui a capacidade em focalizar a atenção dos membros da organização para um objetivo comum. Possui a habilidade de construir e transmitir a visão da organização. f) estilo F: através da influência idealizada (carisma), da inspiração, da estimulação intelectual ou da consideração individualizada permite que os subordinados ultrapassem os seus próprios interesses. O estilo escolhido pelos funcionários foi o estilo B, que se chama de estilo democrático, o líder procura distribuir as tarefas para que as decisões que afetam o

64 64 trabalho sejam tomadas em grupo. A participação do líder neste estilo é mínima, geralmente os liderados que tomam as decisões com aprovação dele. 3.6 Parecer final sobre o caso De acordo com a pesquisa realizada foi possível constatar que a liderança e a motivação são fatores que influenciam no desempenho dos colaboradores e em suas funções, consequentemente no desenvolvimento e prestação de serviços da organização. Constatou-se que a liderança e a motivação são duas variáveis que acabam se interacionando. Uma acaba impactando na outra. Se as mesmas forem articuladas de forma estratégica e coordenada resultam em melhoria dos resultados. Constata-se com a avaliação realizada que os funcionários estão satisfeitos com a empresa e com seus respectivos líderes. Não foi constatado nenhum quesito em que haja insatisfação total ou desmotivação dos funcionários, porém, devem-se melhorar em alguns pontos que houve uma contradição de alguns membros da equipe. A influência correta do líder na organização é fundamental, através dela os liderados têm um exemplo de conhecimento e inspiração a seguir. É de muita importância que a empresa se atente em melhorar nos quesitos mais acentuados de insatisfação e desmotivação dos colaboradores, pois essas pessoas avaliadas são os que realizam o trabalho funcional e que estão no dia-a-dia no hotel e se estes se sentirem desmotivados e insatisfeitos podem prejudicar o atendimento e os serviços prestados aos clientes. Percebe-se de um modo geral analisando as tabelas que não existem muitos funcionários muito insatisfeitos com as questões abordadas. Os funcionários em sua maioria marcaram a opção de satisfeitos com o sistema de gestão e logo após aparece os que optaram pelo muito satisfeito dando assim o resultado de que a gestão é bem aplicada na organização. E que a satisfação com o modelo de gestão é grande. Nota-se que o resultado do bom trabalho da equipe se expressa na consolidação do próprio negócio, pois o hotel é uma referência em atendimento e qualidade em serviços. O Cristal Palace é um ótimo hotel para se hospedar, com infraestrutura de qualidade, atendimento exemplar e tradição em Lins e região.

65 65 PROPOSTA DE INTERVENÇÃO Diante do estudo realizado, observou-se que a liderança e a motivação são fatores muito importantes para o desenvolvimento da empresa. O Cristal Palace Hotel é referência na prestação de serviços e qualidade de atendimento. Entretanto, pode-se otimizar ainda mais suas operações através de ações que gerem maior satisfação da equipe. Através da pesquisa realizada propõem-se: a) plano de desenvolvimento de carreira individual: uma das propostas é que cada funcionário tenha sua oportunidade de crescimento na empresa. Os gestores devem aplicar um plano de carreira adequado para cada um a fim de descobrir suas competências e habilidades de acordo com a capacidade individual para o trabalho realizado b) criar possibilidades dos colaboradores sugerirem melhorias para a realização de suas tarefas, pois são eles que fazem o trabalho funcional diário e que convivem com a maioria dos problemas e situações que podem interferir nos serviços oferecidos pela organização para que isso seja alcançado seria interessante adaptar uma caixa de reclamações e sugestões de livre acesso aos funcionários para expressarem suas opiniões. c) uma das insatisfações dos funcionários é em relação a sua remuneração, portanto o Cristal Palace pode-se criar métodos de avaliação de desempenho para adequação da remuneração, podendo oferecer prêmios e promoções para os funcionários que se destacarem na realização de suas tarefas. d) Desenvolvimento de ações de endomarketing, que englobe ciclo de palestras, cartazes voltados para motivação da equipe, informativo interno, murais para maior fluidez das informações, assim como criação de um ambiente reservado para maior integração da equipe.

66 66 CONCLUSÃO A mão de obra qualificada está cada vez mais difícil de encontrar, e quando descoberta deve-se saber aproveitar e desenvolver. É importante que a organização saiba reter seus talentos, criar planos de carreira, treinamento e desenvolvimento profissional. Desse modo, o gestor deve conhecer os funcionários que está lidando, descobrir suas habilidades, ter conhecimento dos seus pontos fortes e fracos, criar planos de avaliação de desempenho a fim de ter conhecimento de como estão se sentindo, e se estão motivados para a realização do trabalho. Os líderes atuais devem estar sempre buscando conhecimento, capacidade e motivação para transmitir aos seus colaboradores o estilo de liderança correto. A motivação é à base de um trabalho bem feito e com resultados surpreendentes. A evolução do trabalho e as teorias motivacionais e de gestão de pessoas fornecem aos gestores elementos para a compreensão dos problemas de insatisfação e baixa motivação dos trabalhadores, que estão relacionadas às dificuldades gerenciais em direcionar sua atenção para os aspectos humanos, embora não desconhecesse as necessidades e expectativas de sua equipe. Segundo Bernardinho (2006) ser líder é dar o exemplo para que os outros saibam como se faz e se esforcem para repetir a tarefa, o exemplo o legado no mesmo nível ou ainda melhor. Obtendo conhecimento e criação recriação. Na atualidade uma equipe necessita de um líder no seu dia a dia para poder planejar como atingir os resultados, destinar, organizar e controlar as funções, criar uma relação de bom relacionamento da equipe, incentivar os colaboradores e ser um modelo para que todos olhem como referência. É de muita importância que os objetivos, missão, visão e valores da empresa sejam apresentados e que a mesma dê condições e estrutura de trabalho para o indivíduo, esperando assim que o colaborador realize suas tarefas com eficiência. Quem busca a frente para a motivação dessas pessoas é o líder, ele quem consegue através de seu estilo de liderança dar o andamento necessário na organização com o auxílio das pessoas que nela desenvolvem seu trabalho. Atualmente as pessoas não aceitam mais ser tratadas de qualquer forma, é necessário um treinamento especial para lidar com cada tipo de pessoa, cada temperamento, cada estilo de vida. Se o líder de uma empresa não se preocupa em

67 67 ampliar seu conhecimento, buscar se especializar, infelizmente o seu espaço no mercado de trabalho vai diminuir. Como um grande influenciador o líder pode acabar com o sonho de um funcionário ou ajudá-lo a correr atrás dele. Ele tem o poder de abrir a mente, potencializar, evocar a capacidade de sonhar, encorajar, ajudar e enxergar possibilidades onde muitos acreditam que não existe. Esse trabalho não se esgota aqui, podendo servir de base para pesquisas futuras.

68 68 REFERÊNCIAS ALVES, R. C. S. Gestão por competências. Porto Alegre: FGV, ARAUJO, L.C. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, BARNEY, J; HESTERLY, W. S. Administração Estratégica e Vantagem Competitiva. São Paulo: Pearson Prentice Hall, BERGAMINI, C. W. Motivação nas organizações. São Paulo: Atlas, BERNARDINHO. Transformando o suor em ouro. Rio de Janeiro: Sextante, BLAKE, R. MOUTON, J. O grid gerencial III: a chave para a liderança eficaz. São Paulo: Thompson Learning, CARPILOVSKY, M. P. Desenvolvimento e liderança de equipes estratégicas. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas: como transformar os gerentes em gestores de pessoas. 4. ed. São Paulo: Prentice Hall, Recursos Humanos: o capital humano das organizações. São Paulo: Atlas, Administração dos novos tempos. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, ERVILHA, A. J. L. Liderando Equipes para Otimizar Resultados. São Paulo: Nobel, FIORELLI, J.O. Psicologia para Administradores. São Paulo: Atlas, GIL, A. C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 1ª. ed. São Paulo: Atlas, HERSEY, P. Psicologia para administradores de empresas. São Paulo: EPU, HERSEY, P.; BLANCHARD, K.H. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional. Trad. Edwino A. Royer. São Paulo: Editora Pedagógica e Universitária, JOHANN, S. Comportamento Organizacional. São Paulo: Saraiva, LACOMBE, F. Recursos Humanos: Princípios e Tendências. São Paulo: Saraiva LACOMBE, F; HULLBORN, G. Administração: Princípios e tendências. Saraiva, 2003.

69 69 MAXIMIANO, A.C.A. Fundamentos de Administração. São Paulo: Atlas, MAXWELL, J.C. O livro de ouro da liderança. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, NANUS, B. Liderança visionária. Rio de Janeiro: Campus, ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. Tradução. Cid Kinipel Moreira. São Paulo: Saraiva, Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Prentice Hall, Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, SENGE, P. M. A Quinta Disciplina. São Paulo: Best Seller, SILVA, W. R; RODRIGUES, C. M. C. Motivação nas organizações. São Paulo: Atlas, SILVA, R.O. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, SOARES, E. Atitudes de um líder eficaz: mais do que descobri-las é preciso praticá-las. Disponível em: < Acesso em: 23 de maio de 2014 WHITE, B. J. A Natureza da Liderança. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

70 APÊNDICES 70

71 71 APÊNDICE A ROTEIRO DE ESTUDO DE CASO 1 INTRODUÇÃO O Objetivo principal do trabalho será demonstrar como os modelos de liderança influenciam na motivação dos funcionários do Cristal Palace Hotel, colaborando para o desenvolvimento de melhores resultados organizacionais. 1.1 Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado. a) Descrição dos conceitos de clima organizacional. b) Descrição da importância dos conceitos de liderança e motivação voltados para obtenção de melhores resultados, c) Descrever os tipos de liderança e os graus de motivação da equipe e como essas variáveis impactam nos resultados da empresa. Será feito um questionário para avaliação dos dados. 1.2 Discussão Através da pesquisa realizada, será feito um confronto entre a teoria estudada, e a prática realizada pela empresa. 1.3 Conclusão Parecer final sobre o caso, e sugestões sobre manutenção ou modificações de procedimentos.

72 72 APÊNCIDE B ROTEIRO DE OBSERVAÇÃO SISTEMÁTICA 1 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO Empresa: Localização: Cidade: Estado: Atividade: 1 ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS 1.1 Qualidade dos serviços prestados 1.2 Satisfação do Consumidor 1.3 Os estilos de liderança encontrados no Cristal Palace Hotel 1.4 Identificar os níveis de motivação da equipe de colaboradores. 1.5 Os projetos em desenvolvidos. 1.6 Parecer sobre os resultados obtidos com a utilização das técnicas.

73 73 APÊNDICE C ROTEIRO DO HISTÓRICO DA EMPRESA 1 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO Empresa: Localização: Cidade: Estado: Atividade: 2 ASPÉCTOS HISTÓRICOS DO CRISTAL PALACE HOTEL 2.1 Origem 2.2 Evolução da empresa 2.3 Ramo de atividade 2.4 Organograma 2.5 Clientes

74 74 APÊNDICE D ROTEIRO DE ENTREVISTA COM O DIRETOR 1 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO Função: Tempo de Função: Formação: Experiência: 2 PERGUNTAS ESPECÍFICAS 1. Como conseguir que todos da organização estejam no mesmo barco, remando na mesma direção? 2. Como conseguir que todos estejam envolvidos, motivados, e comprometidos com os resultados organizacionais? 3. Que competências um líder motivador deve possuir?

75 75 APÊNDICE E ROTEIRO DE ENTREVISTA COM OS FUNCIONÁRIOS I. DADOS DE IDENTIFICAÇÃO Empresa: Localização: Cidade: Estado: Atividade: II. PERGUNTAS ESPECÍFICAS 1. O Cristal Palace Hotel é um bom lugar para se trabalhar? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião 2. Existe satisfação com o trabalho realizado? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião 3. O clima de trabalho entre a equipe é bom? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião 4. A organização é aberta a reconhecer as opiniões e contribuições dos funcionários?

76 76 ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião 5. Existe boa comunicação entre todos os membros da equipe? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião 6. Os membros participam juntamente com seu superior e com a equipe das decisões que afetam o trabalho? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião 7. O chefe imediato incentiva o trabalho em equipe? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião 8. O chefe imediato tem facilidade de se relacionar com seus subordinados? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião

77 77 9. O seu chefe é um bom líder? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião 10. A organização disponibiliza material adequado à realização do seu trabalho? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião 11. Você considera sua remuneração adequada ao trabalho que realiza? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião 12. Qual seu nível de satisfação em relação ao exemplo que o líder transmite? ( ) Muito Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Pouco satisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Muito insatisfeito 13. Qual seu nível de satisfação em relação ao líder demonstrar empenho no processo de mudança? ( ) Muito Satisfeito ( ) Satisfeito

78 78 ( ) Pouco satisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Muito insatisfeito 14. Qual seu nível de satisfação em relação ao líder delegar competências e responsabilidades? ( ) Muito Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Pouco satisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Muito insatisfeito 15. Qual seu nível de satisfação em relação ao líder estimular a iniciativa das pessoas? ( ) Muito Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Pouco satisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Muito insatisfeito 16. Qual seu nível de satisfação na postura da organização face à mudança e à modernização? ( ) Muito Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Pouco satisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Muito insatisfeito

79 Qual sua motivação quanto a política de treinamento e aperfeiçoamento do funcionário? ( ) Muito Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Pouco satisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Muito insatisfeito 18. Qual sua motivação em relação às perspectivas de crescimento na empresa? ( ) Muito motivado ( ) Motivado ( ) Pouco motivado ( ) Desmotivado ( ) Muito desmotivado 19. Qual sua motivação nas possibilidades de sugerir melhorias? ( ) Muito motivado ( ) Motivado ( ) Pouco motivado ( ) Desmotivado ( ) Muito desmotivado 20. Qual a sua motivação em aprender novos métodos de trabalho? ( ) Muito motivado ( ) Motivado ( ) Pouco motivado ( ) Desmotivado ( ) Muito desmotivado

80 ANEXOS 80

81 81 ANEXO A: PESQUISA REPRESENTANTE DOS DADOS DO HOTEL COM OS FUNCIONÁRIOS Quadro 1: O Cristal Palace Hotel é um bom lugar para se trabalhar? Elaborado pelos autores, Quadro 2: Existe satisfação com o trabalho realizado? Elaborado pelos autores, Quadro 3: O clima de trabalho entre a equipe é bom? Elaborado pelos autores, 2014.

82 82 Quadro 4: A organização é aberta a receber e reconhecer as opiniões e contribuições dos funcionários? Elaborado pelos autores, Quadro 5: Existe boa comunicação entre todos os membros da equipe? Elaborado pelos autores, Quadro 6: Os membros participam juntamente com seu superior e com a equipe das decisões que afetam o trabalho? Elaborado pelos autores, 2014.

83 83 Quadro 7: O chefe imediato incentiva o trabalho em equipe? Elaborado pelos autores, Quadro 8: O chefe imediato tem facilidade de se relacionar com os subordinados? Elaborado pelos autores, Quadro 9: O seu chefe é um bom líder? Elaborado pelos autores, 2014.

84 84 Quadro 10: A organização disponibiliza material adequado à realização do seu trabalho? Elaborado pelos autores, Quadro 11: Você considera sua remuneração adequada ao trabalho que realiza? Elaborado pelos autores, Quadro 12: Qual seu nível de satisfação em relação ao exemplo que o líder transmite? Elaborado pelos autores, 2014.

85 85 Quadro 13: Qual seu nível de satisfação em relação ao líder demonstrar empenho no processo de mudança? Elaborado pelos autores, Quadro 14: Qual seu nível de satisfação em relação ao líder delegar competências e responsabilidades? Elaborado pelos autores, Quadro 15: Qual seu nível de satisfação em relação ao líder estimular a iniciativa das pessoas? Elaborado pelos autores, 2014.

86 86 Quadro 16: Qual seu nível de satisfação na postura da organização face à mudança e à modernização? Elaborado pelos autores, Quadro 17: Qual sua motivação quanto à política de treinamento e aperfeiçoamento do funcionário? Elaborado pelos autores, Quadro 18: Qual sua motivação em relação às perspectivas de crescimento na empresa? Elaborado pelos autores, 2014.

87 87 Quadro 19: Qual sua motivação nas possibilidades de sugerir melhorias? Elaborado pelos autores, Quadro 20: Qual sua motivação em aprender novos métodos de trabalho? Elaborado pelos autores, Quadro 21: Estilos de Liderança Elaborado pelos autores, 2014.