UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI INAELSON DA SILVA ALMEIDA VAGNER DOS SANTOS MONTEIRO

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1 UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI INAELSON DA SILVA ALMEIDA VAGNER DOS SANTOS MONTEIRO ESTUDO DA MELHORIA DO NÍVEL DE SERVIÇO E DA REDUÇÃO DO ERRO MÁXIMO DE ESTIMATIVA DA DEMANDA ATRAVÉS DA ESTRATÉGIA LOGÍSTICA NO MERCADO DE VENDA DIRETA - TMS SÃO PAULO 2010

2 ii INAELSON DA SILVA ALMEIDA VAGNER DOS SANTOS MONTEIRO ESTUDO DA MELHORIA DO NÍVEL DE SERVIÇO E DA REDUÇÃO DO ERRO MÁXIMO DE ESTIMATIVA DA DEMANDA ATRAVÉS DA ESTRATÉGIA LOGÍSTICA NO MERCADO DE VENDA DIRETA - TMS Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para a obtenção do título de Graduação do Curso de Engenharia de Produção da Universidade Anhembi Morumbi Orientador: Professor Eng.MSc. Luis Henriques Rodrigues Professor Eng.MSc. Hélio Pekelman Professor Eng.MSc. Francisco C. Damante

3 iii INAELSON DA SILVA ALMEIDA VAGNER DOS SANTOS MONTEIRO ESTUDO DA MELHORIA DO NÍVEL DE SERVIÇO E DA REDUÇÃO DE CUSTOS ATRAVÉS DA ESTRATÉGIA LOGÍSTICA NO MERCADO DE VENDA DIRETA - TMS Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para a obtenção do título de Graduação do Curso de Engenharia de Produção da Universidade Anhembi Morumbi Trabalho elaborado em: 09 de março de Luis Henriques Rodrigues Nome do professor da banca Comentários: SÃO PAULO 2010

4 iv AGRADECIMENTOS Agradecemos a nossa família por acreditar e nos apoiar nessa caminhada, e aos nossos orientadores pela compreensão e dedicação a nós prestada. Agradecemos também aos amigos de trabalho e professores que contribuíram com aportes intelectuais e discussões técnicas, de grande valia para elaboração do trabalho

5 v RESUMO O presente estudo visa o entendimento das possíveis vantagens que se pode obter através da estratégia logística utilizando um dos recursos do software TMS (Transportation Management System). Dentre essas vantagens abordou-se o aumento do nível de Serviço para o cliente final oferecendo um dos recursos operacionais do TMS, o rastreamento, como serviço diferencial, e a diminuição do erro máximo da previsão da demanda oriundo dos erros na previsão da demanda, através da abertura de um canal que aproxima mais o cliente com a área que realiza os estudos de estimativas possibilitando aumento na amostragem. Palavras Chave: Previsão de Demandas, Nível de Serviço, Cadeia de Suprimentos, Venda Direta, Erro Máximo da Previsão da Demanda.

6 vi ABSTRACT The present study aims at understanding the potential benefits which may be obtained by using logistic strategy software features TMS (Transportation Management System). Among these advantages we dealt with the increased level of service to the client a final offering of the operational capabilities of TMS, tracing, as differential service, and reducing the maximum error of the forecast of demand coming from the errors in demand forecast by opening a channel that the customer closer to the area that conducts studies of possible increase in sampling estimates. Keywords: Forecasting Demand, Service Level, Supply Chain, Direct Sales, Reduction of forecast error.

7 vii RESUMEN El presente estúdio visa el entendimiento de las posibles ventajas que puede obtener a través de La estratégia logística utilizando los recursos de software TMS (Transportation Management System). Entre estas ventajas se refirió al aumento del nivel de servicio al cliente una oferta final de la capacidad operativa de la EMT, la localización, como servicio diferencial, y reduciendo el error máximo de la previsión de la demanda procedente de los errores en las previsiones de la demanda por la apertura de un canal que el cliente más cercano a la zona que lleva a cabo estudios de posible aumento en las estimaciones de muestreo. Palabra clave: Previsión de demanda, nível de sevicio, cadena de suplementos, venta directa, reducción del error en las previsiones.

8 viii LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Esquema Gráfico de algumas decisões de transportes enquadradas em um ou três níveis de planejamento...24 Figura 2 - Relação entre as funcionalidades do TMS e os níveis de decisão...25 Figura 3 - Iniciativas de clientes satisfeitos (Autoria própria)...38 Figura 4 Modelo de Negócio (Gráfico de Potter)...40 Figura 5 Fluxo de Pedidos...42 Figura 6 Ciclo de eventos de Forecasting...43 Figura 7 Variáveis que impactam no Forecasting...43 Figura 8 Régua de Estimativa Annual Plannig...44 Figura 9 Régua de Estimativa Quartely Planning...45 Figura 10 Régua de Estimativa Preliminary Leader List...45 Figura 11 Régua de Estimativa Final Leader List...46 Figura 12 Régua de Estimativa Operational Changes...47 Figura 13 Régua de Estimativa PIV (Pesquisa de Intenção de Vendas)...48 Figura 14 Régua de Estimativa Web Trends...49 Figura 15 Comparação de representatividade da amostra Web Trends com relação ao antigo Processo...50 Figura 16 Régua de Estimativa Billing Trend...51 Figura 17 Fluxo ponta-a-ponta de Supply Chain...56 Figura 18 Evolução do nível de Serviço...63

9 ix LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Exemplos de coisas que devem ser previstas no APO...8 Tabela 2 - Funcionalidade e classificação de níveis...24 Tabela 3 - Modelo de TMS...27 Tabela 4 - Venda direta no mundo...31 Tabela 5 - Venda direta no Brasil...36

10 x LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ABEVD AR ARIMA APO B2C CD DRP ECR ERP GS I JDA JIT LT MA NPU OCR PERT PIV PO SaaS SKU SLA SRM Associação Brasileira de Empresas de Venda Direta Auto Regressive Auto Regressive Integrated Moving Averages Administração da Produção e Operações Business to Consumer Centro de Distribuição Distribution Requiriments Planning Efficient Consumer Respose Enteprises Resourses Planning Gerente de Setor Integrated James D. Armstrong Just In Time Lead Time Moving Averages Net Per Unit Optical Character Recognition Program Evaluation na Review Technique Pesquisa de Intenção de Vendas Purchasing Order Software as a Service Stock Keeping Unit Service Level Agreement Sourcing Relationship Managemet

11 xi TMS UPR WFDSA Transportation Management System Unit Per Representative World Federation of Direct Sales Association

12 xii SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos METODOLOGIA JUSTIFICATIVA PREVISÃO DE DEMANDAS MÉTODOS QUALITATIVOS CONSENSO DO COMITÊ EXECUTIVO MÉTODO DELPHI PESQUISA DA EQUIPE DE VENDAS PESQUISA DE CLIENTES ANALOGIA HISTÓRICA PESQUISA DE MERCADO MÉTODO QUANTITATIVO MODELOS QUANTITATIVOS DE PREVISÃO TÉCNICA PARA PREVISÃO DA MÉDIA PREVISÃO DA TENDÊNCIA CLASSIFICAÇÃO DAS DEMANDAS DEMANDA PERMANENTE DEMANDA SAZONAL DEMANDA IRREGULAR... 19

13 xiii DEMANDA EM DECLÍNIO DEMANDA DERIVADA ERRO MÁXIMO DA ESTIMATIVA HORIZONTES DE PREVISÃO PREVISÕES DE LONGO PRAZO PREVISÕES DE CURTO PRAZO TMS SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE TRANSPORTE FERRAMENTA TRANSACIONAL FERRAMENTA DE GESTÃO MODELOS DE CONTRATAÇÃO MODELO DE LICENÇA ETERNA MODELO DE SOFTWARE MULTIARRENDADO OU SaaS TERCEIRIZAÇÃO PARCIAL ESTRUTURA MONITORAMENTO E CONTROLE PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO APOIO À NEGOCIAÇÃO E AUDITORIA O MERCADO DE VENDA DIRETA MODAIS DE VENDA DIRETA VENDA POR CATÁLOGO VENDA PORTA A PORTA VENDA PARTY - PLAN VENDA POR CONSULTORIA BUSINESS TO CONSUMER O QUE É A ABEVD?... 35

14 xiv 9 NÍVEL DE SERVIÇO MODELO DE NEGÓCIO COMO FUNCIONA FLUXO DOS PEDIDOS PREVISÃO DE VENDAS ANNUAL PLANNING QUARTERLY PLANNING PRELIMINARY LEADER LIST FINAL LEADER LIST OPERATIONAL CHANGES PIV (PESQUISA DE INTENÇÃO DE VENDAS) WEB TRENDS BILLING TREND MARKETING MERCHANDISING COMPRAS PLANEJAMENTO LONG TERM OU PLANNER SHORT TERM OU EXPEDITOR DEPLOYMENT (DRP) e TRANSPORTES FRETE TRANSFERÊNCIA RODOVIÁRIO FERROVIÁRIO MARÍTIMO AÉREO TRANSPORTE PRIMÁRIO... 58

15 xv TRANSPORTE SECUNDÁRIO ENTREGAS DIFERENCIADAS PESQUISA DE QUALIDADE PÓS-VENDA ESTUDO DE CASO CANAL DE COMUNICAÇÃO CONSULTORA PARA MELHORAR NÍVEL DE SERVIÇO AUMENTO DA ACURACIDADE DO FORECASTING SOLUÇÃO PROPOSTA PARA AUMENTO DO NÍVEL DE SERVIÇO E DIMINUIÇÃO DO ERRO MÁXIMO DE ESTIMATIVA DA DEMANDA ATRAVÉS DO SOFTWARE TMS RASTREAMENTO DO PEDIDO OTIMIZANDO O FORECASTING RESULTADOS ESPERADOS CONCLUSÕES RECOMENDAÇÕES...67 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...68 ANEXO A...1

16 1 INTRODUÇÃO Com o aumento da concorrência o preço torna-se o maior diferencial e desafio para as empresas. A estratégia de comprar da China devido aos baixos custos, ou a otimização de rede de suprimentos (fornecedores) esta sendo adotada por muitas empresas como uma forma de manter-se competitiva, porém esse fornecimento de baixo custo está criando e estendendo Cadeias de Suprimentos pelo mundo, tornando a distribuição de produtos mais desafiadora do que nunca e mesmo assim algumas vezes não atingi o nível de serviço esperado fidelizando seu cliente ou acaba tendo que arcar com um custo de estoque e armazenagem de produto que não atendeu as expectativas de vendas. Mas o maior desafio continua sendo o Preço, e para possibilitar a empresa praticar melhores preços sem prejudicar sua margem, é necessário uma reavaliação dos processos a fim de se diminuir os custos, e é exatamente nesse momento que fica nítido as oportunidades de melhorias ao longo de toda Cadeia que parte dos inputs das estimativas de venda. A pergunta então que se faz é, vale a pena se investir nos restante do processo se o input inicial de dados de demanda apresentar alto grau de inexatidão? Todas as incertezas das previsões, e seus erros correspondentes, provêm de duas fontes distintas: A primeira corresponde ao próprio mercado, que pode ser altamente instável e de baixa previsibilidade, e nesse caso uma medida deve ser adota que é a comparação do seu erro com o do seu concorrente, pois a baixa previsibilidade de um negócio deverá afetar a todos que estão envolvidos no mesmo. A segunda fonte corresponde ao sistema de previsão inadequado que gera dados errôneos, e nesse caso devem-se investir esforços de ou para correção, pois a continuação fará diferença quanto ao desempenho da empresa.

17 2 Dentre todas as técnicas existentes para o estudo e projeção desse comportamento é importante sempre se avaliar a confiabilidade da amostra representativa desse universo. A colaboração com clientes para melhorar a previsão pode ser uma iniciativa que vale a pena, assim como a dos fornecedores que acompanha o mercado com outra ótica. No processo de previsão de demandas, é importante definir-se o quão precisa deve ser a estimativa, pois essa informação será a base para se dimensionar a amostra, e planejar a sua coleta. Algumas estratégias precisam ser traçadas, mas antes de qualquer investimento para conquistar e fidelizar o cliente, recomenda-se que haja uma análise meticulosa no seu processo, pois há uma probabilidade do que se necessita, já o tenha, ou é preciso aperfeiçoar ou melhorar para atender o objetivo. As previsões de vendas são o ponto de partida para o estabelecimento do plano ideal para se alcançar o melhor nível de serviço possível com o menor custo, e se interligado com uma estruturada estratégia de Vendas resultará numa maior margem participativa ao seu negócio onde possibilitará a prática de melhores preços competitivos, diferenciando-se dos demais concorrentes.

18 3 2 OBJETIVOS Apresentar estratégia para aumento do nível de serviço e diminuição do erro de estimativas de demanda através da combinação da funcionalidade operacional de um sistema de Gerenciamento de Transporte - TMS. 2.1 Objetivo Geral O presente trabalho visa apresentar uma oportunidade de se utilizar um recurso de gerenciamento de transporte no mercado de venda direta como um diferencial de nível de serviço para o cliente final. Esse diferencial será criar um canal que possibilite o estreitamento das relações do cliente final com o começo da cadeia, onde se estima a previsão de demanda. Através desse novo canal, aumentar amostragem estatística de intenção de compra do cliente final, através da pesquisa e pelos pedidos colocados pela internet contribuindo para a diminuição do erro inerente a previsão da demanda. Com os erros da previsão da demanda menores é possível diminuir os custos de estoques reguladores e de estoques gerados pelos erros, além das perdas de venda por falta de produto dentre outros custos distribuídos ao longo de toda a cadeia de suprimentos. 2.2 Objetivos Específicos Proporcionar melhoria no Nível de Serviço oferecendo serviço diferenciado de rastreamento criando um canal mais estreito para se captar as intenções de compra do cliente final. Promover melhoria através do aumento da amostragem para estudo de demanda.

19 4 3 METODOLOGIA Para desenvolver a presente pesquisa, a metodologia adotada teve como base pesquisas bibliográficas nacionais e internacionais nas temáticas de nível de serviço, cadeia de suprimentos, previsão de demanda, TMS e modais de venda direta. Foram realizadas visitas a empresas que trabalham com o software TMS. Foi realizada visita a Feira de Logística Movimat 2010 e participação ao seminário Logistmat Foi realizada visita no centro de distribuição da Avon (Osasco e Cabreúva) e Natura (Cajamar). Foram utilizadas, também, informações obtidas na internet em sites de fontes de alta confiabilidade, buscando referências, conceitos e experiência com profissionais da área e de profissionais de projetos.

20 5 4 JUSTIFICATIVA Através desse estudo verificou-se uma oportunidade de tornar uma ferramenta de controle e gestão de transporte em um diferencial para o cliente final se integrado a uma estratégia de Vendas, elevando o nível de serviço e contribuindo com a extração de amostragem para Previsão de Demanda. Essa sinergia contribui para diminuição do erro de estimativa, que perpetua maior precisão para toda cadeia de Suprimentos propiciando a diminuição de inventário, aumentado e fortalecendo a parceria entre cliente e fornecedores, diminuindo custos e otimizando processos.

21 6 5 PREVISÃO DE DEMANDAS Atividade de Análise de clientes, concorrentes, características de mercado, tendência do ambiente e capacidades internas são importante para elaboração de uma estratégia de mercado eficiente. (ABELL, HAMMOND, 1979, p. 1.) Estimativa antecipada do volume de vendas num período determinado, com uma margem de erro a ser considerada. (DIAS, 1993, p. 28) Previsão vem do latim previus, privisionis que significa antever, ver antes, antecipar a visão sobre algo. Assim, previsão da demanda (quantidade de um bem ou serviço que as pessoas estariam dispostas a adquirir sob determinadas condições) é um processo pelo qual se procura antever o que irá ocorrer no futuro para antecipar as providências necessárias para atender àqueles objetivos. Faz parte, portanto, do planejamento da organização e, quanto melhor for a capacidade de antevisão das demandas futuras, melhor será o desempenho da empresa. Um dos problemas da previsão é que nunca se consegue uma previsão 100% correta, muito ao contrário, na maioria dos casos não se consegue nem chegar perto disso e conseqüentemente o planejamento perde eficácia que depende diretamente dessa estimativa, que são alvos móveis. Todas as incertezas das previsões, e seus erros correspondentes, provêm de duas fontes distintas: A primeira corresponde ao próprio mercado, que pode ser altamente instável e de baixa previsibilidade, e nesse caso uma medida deve ser adota que é a comparação do seu erro com o do seu concorrente, pois a baixa previsibilidade de um negócio deverá afetar a todos que estão envolvidos no mesmo. A segunda fonte corresponde ao sistema de previsão inadequado que gera dados errado, e nesse caso devem-se investir esforços para a correção, pois a continuação fará diferença quanto ao desempenho da empresa.

22 7 Dentre todas as técnicas existentes para o estudo e projeção desse comportamento é importante sempre se avaliar a confiabilidade da amostra representativa desse universo. A colaboração com clientes para melhorar a previsão pode ser uma iniciativa que vale a pena, assim como a dos fornecedores que acompanha o mercado com outra ótica. No processo de previsão de demandas, é importante definir-se o quão precisa deve ser a estimativa, pois essa informação será a base para se dimensionar a amostra, e planejar a sua coleta. Segundo Slack (2009, p ), em analogia a demanda independente (com menor previsibilidade) é como dirigir um carro olhando a estrada pelo retrovisor e prevendo a estrada à frente. Segundo Slack (1997, p. 453), os modelos e as técnicas de previsão podem ser classificados em termos de: Objetividade: Quando utilizam procedimentos especificados e sistemáticos Subjetividade: Quando envolve aspectos como intuição e julgamento pessoal baseado em experiências. Relações causais: Faz previsões através de equações que mostram a relação causa-efeito. Relações não causais: Utilizam valores passados de uma variável para predizer seus valores futuros. Segundo Cavalheiro (2003, p. 2), pode-se prever valores aproximados quando a matemática une-se à experiência pessoal do planejador.

23 8 Para que as decisões sejam tomadas as demandas devem ser previstas em horizontes de Longo prazo, Médio prazo e Curto prazo, exemplificado na tabela 1. HORIZONTE DE PREVISÃO Longo Prazo Médio Prazo Curto Prazo Tabela 1 - Exemplos de coisas que devem ser previstas no APO INTERVALO DE TEMPO Anos Meses semanas EXEMPLO DE COISAS QUE DEVEM SER PREVISTAS ALGUMAS UNIDADES TÍPICAS DE PREVISÕES Novas linhas de produtos Dólares Linhas de produtos antigas Dólares Capacidade de fábrica Galões, horas, libras, unidades ou clientes por período de tempo Fundos de capital Dólares Necessidade de instalações Espaço, volume grupos de produtos Unidades Capacidades departamentais Horas, libras, galões, unidades ou clientes por período de tempo Força de trabalho Trabalhadores, horas Matérias-primas compradas Unidades, Libras, galões Estoques Unidades, dólares Produtos específicos Unidades Calsses de habilidade de mão-de-obra Trabalhadores, horas Capacidade de Máquinas Unidades, horas, galões, libras ou clientes por período de tempo Dinheiro vivo Dólares Estoque Unidades, dólares Fonte: Gaither, Administração da Produção e Operações, 1999, p. 55 Os métodos ou modelos de previsão de demanda podem ser quantitativos, qualitativos ou ambos. 5.1 MÉTODOS QUALITATIVOS O método qualitativo privilegia dados subjetivos, os quais são difíceis de representar numericamente, pois estão baseadas em opiniões e no e julgamento de pessoaschaves especialistas nos produtos, ou nos mercados onde se ofertam os produtos em questão. Podem ser consultados os principais executivos das principais áreas da empresa, principalmente da área comercial (subjetividade), devido à interface com os clientes, e os próprios clientes que representaria a melhor amostragem para análise.

24 9 As técnicas qualitativas são bastante aplicadas quando não se tem muito tempo para coletar e analisar dados da demanda passada devido a sua aplicação ser rápida e prática. Outro diferencial é que geralmente são mais baratas, que as técnicas quantitativas. As técnicas qualitativas também são aplicadas na introdução de um produto novo, e diferente dos oferecidos atualmente, não possui histórico ou dado para se analisar, ou ainda quando o panorama econômico e político forem muito instáveis, tornando os dados passados obsoletos, e não se disponha de informações atualizadas. Por fim as previsões baseadas em métodos qualitativos fazem parte da estratégia para as empresas, principalmente quando os produtos são com vida útil curta como produtos de moda. Nesse caso é indispensável à sinergia entre os processos de marketing, merchandising, compras, planejamento e demandas, primando sempre a PERT 1. As técnicas de previsão baseado no método qualitativo são Consenso do comitê executivo, Método Delphi, Pesquisa de equipes de vendas, Pesquisa de clientes, Analogia histórica e Pesquisa de mercado CONSENSO DO COMITÊ EXECUTIVO. Segundo Gaither e Frazier (1999, p. 57), trata-se de executivos com capacidade de discernimento, de vários departamentos da organização, formam um comitê que tem a responsabilidade de desenvolver uma previsão de vendas. O comitê pode usar muitas informações (inputs) de todas as partes da organização e fazer com que os analistas do staff forneçam análises quando necessários. Essas previsões tendem a serem previsões de compromisso, não refletindo as tendências que poderia estar 1 Program evaluation and review technique, Técnica que reconhece que a duração das atividades e os custos em gerenciamento de projetos não são determinísticos, aplicada na empresa, e determina o tempo estimado da cada atividade dentro dos processos.

25 10 presentes caso tivessem sido preparadas por um único indivíduo. Esse método de previsão é o mais comum MÉTODO DELPHI Segundo Gaither e Frazier (1999, p. 57), esse método é usado para se obter o consenso dentro de um comitê. Por esse método, os executivos respondem anonimamente a uma série de perguntas me turnos sucessivos. Cada resposta é repassada a todos os participantes em cada turno, e o processo é então repetido. Até seis turnos podem ser necessários antes que se atinja o consenso sobre a previsão. Esse método pode resultar em previsões com as quais a maioria dos participantes concordou apesar de ter ocorrido uma discordância inicial PESQUISA DA EQUIPE DE VENDAS Segundo Gaither e Frazier (1999, p. 57), estimativas de vendas regionais futuras são obtidas de membros individuais da equipe de vendas. Essas estimativas são combinadas para formar uma estimativa de vendas única para todas as regiões, que deve então ser transformada pelos gerentes numa previsão de vendas para assegurar estimativas realísticas. Esse é um método de previsão popular para empresas que têm um bom sistema de comunicação em funcionamento e uma equipe de vendas que vende diretamente aos clientes PESQUISA DE CLIENTES Segundo Gaither e Frazier (1999, p. 57), Estimativas de vendas futuras são obtidas diretamente dos clientes. Clientes individuais são pesquisados para determinar quais quantidades dos produtos da empresa eles pretendem comprar em cada período de tempo futuro. Uma previsão de vendas é determinada combinando-se as respostas de clientes individuais.

26 ANALOGIA HISTÓRICA Segundo Gaither e Frazier (1999, p. 57), essa técnica une a estimativa de vendas futuras de um produto ao conhecimento das vendas de um produto similar. O conhecimento das vendas de um produto durante várias etapas de seu ciclo de vida é aplicado à estimativa de vendas de um produto similar. Essa técnica pode ser especialmente útil na previsão de vendas de novos produtos PESQUISA DE MERCADO Segundo Gaither e Frazier (1999, p. 57), nas pesquisas de mercado, questionários por correspondências, entrevistas telefônicas ou entrevistas de campo formam a base para testar hipóteses sobre mercados reais. Em testes de mercado, produtos comercializados em regiões ou centros de compras tipo outlets 2 são estes estatisticamente extrapolados para mercados totais. Essas técnicas comumente são preferidas para novos produtos ou para produtos existentes a serem introduzidos em novos segmentos de mercados. 5.2 MÉTODO QUANTITATIVO Consiste no emprego de modelos matemáticos nos dados passados para se projetar a demanda futura. Segundo Tubino (2000, p. 68), as técnicas quantitativas podem ser subdivididas em dois grandes grupos: as técnicas baseadas em séries temporais e as técnicas baseadas em correlações. As previsões baseadas em dados temporais partem do pré suposto que demanda futura será uma projeção de seus valores passados, não sofrendo influência de 2 É o novo ramo de vendas a varejo, no qual os produtores e industriais vendem seus produtos diretamente ao público.

27 12 outras variáveis. O método de previsão baseado em séries temporais é o mais usual, e quando bem elaborado oferece resultados consistentes. As previsões baseada nas correlações procuram associar os dados históricos do produto e usa como apoio às previsões qualitativas. Segundo Tubino (2000, p. 69), em função dos fatores que influenciam os dados, a previsão da demanda baseada em séries temporais pode ser subdividida em passos, cada um deles relacionado ao dimensionamento de um desses fatores. A previsão final será o resultado da composição destes fatores. Existem técnicas para tratar a média (variação aleatória), para tratar a tendência e para tratar a sazonalidade. A princípio é necessário plotar os dados passados e identificar os eventos ocorridos ao longo da curva obtida, essa será uma primeira base histórica para início da análise, e indicará a classificação da demanda e melhor modelo a ser utilizado para previsão. 5.3 MODELOS QUANTITATIVOS DE PREVISÃO Refere-se a todos os modelos expressos por métodos matemáticos TÉCNICA PARA PREVISÃO DA MÉDIA É comum que dados históricos contenham variáveis randômicas 3 ou interferências, que obscurecem a previsão exata da demanda. As causas que levam estas variações randômicas são de difícil determinação e a completa remoção dessas influências não é viável. 3 Aleatório, contingente, fortuito.

28 13 As técnicas de previsão da média procuram privilegiar os dados mais recentes da série histórica, que normalmente representam melhor a situação atual, e dessas técnicas as mais utilizadas são a média móvel e a média exponencial móvel MEDÍA MÓVEL A Média Móvel utiliza dados de um número predeterminado de períodos, normalmente os mais recentes e pode ser obtido pela equação 1. (1) MMA = Média móvel V = Demanda ocorrida no período N = Número de períodos MÉDIA EXPONENCIAL MÓVEL Na média exponencial móvel, o peso de cada observação decresce no tempo em progressão geométrica, ou de forma exponencial. Em sua forma de apresentação mais simples, cada nova previsão anterior, corrigido por um coeficiente de ponderação. Equação 2. M t = M t -1 + a(d t -1 - M t -1) (2) Mt = Previsão para o período t Mt-1 = Previsão para o período t-1 a = Coeficiente de ponderação Dt-1 = Demanda do período t-1

29 PREVISÃO DA TENDÊNCIA A tendência refere-se ao movimento gradual de longo prazo da demanda. O cálculo da estimativa da tendência é realizado pela identificação de uma equação (exponencial, parabólica, logarítmica, entre outras) que descreva esse movimento. Existem duas técnicas mais comuns que podem ser empregadas para tratar previsões de demanda com componentes de tendência. Uma delas está baseada na equação linear como forma de previsão, e a outra esta estão baseadas no emprego do ajustamento exponencial para se obter o componente de tendência EQUAÇÃO LINEAR PARA TENDÊNCIA Conforme equação 3 Y = α + bx (3) Y = Previsão da demanda para o período X; α = ordenada à origem, ou intercepção no eixo Y; b = coeficiente angular; X = período (partindo de X = o) para previsão. Empregando os dados históricos da demanda, os coeficientes α e b podem ser obtidos pelas equações 4 e 5: b = n (ΣXY) (ΣX)(ΣY) (4) n(σx 2 ) (ΣX) 2 α = Σ Y b (ΣX) (5) n

30 15 onde: n = número de períodos observados AJUSTAMENTO EXPONENCIAL PARA A TENDÊNCIA Uma variação da técnica da média exponencial móvel, chamada de ajustamento exponencial para a tendência ou duplo ajustamento, pode ser empregada para tratar demandas que apresentam tendências. O ajustamento exponencial para a tendência consiste em fazer a previsão baseada em dois fatores: a previsão média exponencial móvel da demanda e uma estimativa exponencial de tendência. Equação 6. P t+1 = M t + T t (6) Sendo que conforme equação 7 e 8: M t = P t + α 1 (D t P t ) (7) Tt = Tt-1 + α 2 ((P t P t-1 ) T t-1 ) (8) Onde: período t; P t+1 = Previsão da demanda para o período t+1; P t = Previsão da demanda para o período t; P t-1 = Previsão da demanda para o período t-1; M t = Previsão da medial exponencial móvel da demanda para o T t = previsão da Tendência para o período t; T t-1 = Previsão da tendência para o período t-1; α 1 = coeficiente de ponderação da média; α 2 = coeficiente de ponderação da tendência; D t = demanda do período t; Para desenvolver a previsão da demanda baseada nesse método, devem-se estabelecer os valores dos coeficientes de ponderação que corrigirão os erros de

31 16 previsões. Quanto maior os coeficientes, que devem ficar entre 0 e 1, mais rapidamente as previsões assumirão as novas tendências BOX-JENKINS Os modelos de Box-Jenkins parte da idéias de que cada valor da série (temporal) pode ser explicado por valores prévios, a partir do uso da estrutura de correlação temporal que geralmente há entre os valores da série. Conforme Morretin & Toloi (1987, p. 1), uma série temporal é qualquer conjunto de observações ordenadas no tempo. Séries temporais são compostas por quatro elementos: Tendência: verifica os sentidos de deslocamento da série ao longo de vários anos. Ciclo: movimento ondulatório que ao longo de vários anos tende a ser periódico. Sazonalidade: movimento ondulatório de curta duração, em geral, inferior a um ano. Ruído aleatório ou erro: compreende a variabilidade intrínseca aos dados e não pode ser modelado. Os modelos de Box-Jenkins, genericamente conhecidos por ARIMA (Auto Regressive Integrated Moving averages) e na literatura em português por autoregressivos integrados de médias móveis, são modelos matemáticos que visam captar o comportamento da correlação seriada ou autocorrelação entre valores da série temporal, e com base nesse comportamento realizar previsões futuras. Segundo Fava (2000, p. 205) apud Vasconcelos, Marcos Antonio Sandoval; Alves, Denisard, os modelos ARIMA resultam da combinação de três componentes denominados filtros : o componente auto regressivo (AR), o filtro de integração (I) e o componente de médias móveis (MA).

32 MODELOS ESTÁCIONÁRIOS y valores passados ε ruído t tempo Neste modelo, y t é descrito apenas por seus valores passados e pelo ruído branco ε t. A versão mais simples de um modelo AR é aquela em que yt depende somente de y t-1 e de ε t. Diz-se, nesse caso, que o modelo é auto regressivo de ordem 1, o que se indica compactamente por AR(1). A representação algébrica desse modelo é a equação 9. yt = Φy t-1 + ε t (9) onde Φ é um parâmetro e E(ε t )=0; E(ε t 2 ) = σ 2 ; E(ε t ε s ) = 0 para t s. Por se tratar de um modelo fracamente estacionário, a variância de yt (γ 0 ) deve ser constante e as autocovariâncias (γ k ) devem ser independentes de t. γ CLASSIFICAÇÃO DAS DEMANDAS Segundo Ballou (1993, p. 209), a demanda pode ter cinco classificações. Demanda permanente, sazonal, irregular, em declínio e derivada DEMANDA PERMANENTE Demanda referente a produtos que têm ciclo de vida longa devido a tempo em que são comercializados no mercado. Parte dos produtos que são comercializados a cinco anos podem ser considerados como produtos de demanda permanente, pois nesse período conheceram-se os

33 18 picos ou baixas na demanda (Oversales 4, Undersales 5 ), e também as promoções e ofertas que ocasionaram esse comportamento. Devido a esse conhecimento adquirido pelo histórico do produto é possível se projetar uma demanda futura com menor erro na estimativa, não sendo necessários grandes acúmulos de estoque, porém requerem ressuprimento contínuo ou periódico determinado pelo tamanho do lote de produção e podem ser adaptados a sistemas puxados (JIT) DEMANDA SAZONAL Sazonalidades são períodos cíclicos onde determinados eventos, afetam a demanda. Demanda Sazonal refere-se à demanda atrelada a produtos de tal sazonalidade que não pode ser controlados da mesma forma que os produtos com demanda permanente. A principal característica desse tipo de demanda é que pode ser considerada composta por um único pico. Para a previsão de demandas que possuem sazonalidade, estas devem ocorrer de modo repetitivo dentro de determinados períodos. Segundo Slack (1997, p. 350), as sazonalidades podem ser causadas por fatores climáticos, comportamentais, políticos, financeiros e sociais. Em seu modo mais simples, a previsão considerando a sazonalidade pode feita assumindo-se que o próximo período sazonal será igual ao anterior. Entretanto, segundo Tubino (2000, p. 78), é aconselhável incluir no cálculo o índice de sazonalidade de diversos períodos. Esse índice pode ser 4 Termo que indica que a demanda efetiva superou a prevista, alta na demanda, Sobrevenda. 5 Termo que indica que a demanda efetiva esta inferior a prevista, baixa na demanda. 6 Just in Time, conceito que voga há certo tempo e que serve como projeto alternativo para sistemas logísticos para diminuição de estoques.

34 19 calculado através da média móvel centrada e deve ser aplicado ao valor da média ou da tendência prevista para o período em questão DEMANDA IRREGULAR Demanda irregular são aquelas que apresentam variações, alterações na demanda passada resultantes de fatores excepcionais que não podem ser previstos e, portanto, incluídos no modelo. Porém esses dados devem ser retirados da série histórica e substituídos pela média DEMANDA EM DECLÍNIO Como o próprio nome diz, refere-se a demanda quando essa apresenta uma tendência decrescente (declínio). Esse declínio é geralmente gradual e os estoques excedentes podem ser diluídos. Para alguns produtos, entretanto, o final ocorre subitamente, mas de modo planejado, é o caso de produtos que não estão, mas em vendas, mas que ainda estão em uso DEMANDA DERIVADA Demanda derivada também conhecida atualmente como demanda dependente, pois sua demanda estará sempre relacionada à demanda de outro produto. Trata-se da demanda com maior previsibilidade devido a sua dependência em alguns fatores conhecidos. Geralmente esse tipo de demanda esta relacionada a componentes de um produto acabado.

35 ERRO MÁXIMO DA ESTIMATIVA È o desvio padrão dos valores y i observados em torno do valor ŷ previsto para um valor y.. (10) Onde: Se = Erro máximo da previsão ŷ i = Valor previsto y i = Valor real n = Amostra

36 21 6 HORIZONTES DE PREVISÃO Subdivide-se em previsões de longo prazo e previsões de curto prazo 6.1 PREVISÕES DE LONGO PRAZO Previsões de longo prazo significam estimar condições futuras no intervalo de tempo normalmente superior a um ano, e são necessárias para sustentar as decisões estratégicas de planejamento de produtos, processos, tecnologias, instalações, entre outras. Ciclos, tendências, sazonalidades, não obstante os dados de longo podem parecer irregulares, mas se olharmos além da aparência superficial pode identificar padrões 6.2 PREVISÕES DE CURTO PRAZO São estimativas das condições futuras no decorrer de intervalos de tempo que variam nos intervalos de dias ou semanas. Essas previsões de curto prazo podem não abranger ciclos, sazonalidades e padrões de tendências, os dados capitados geralmente são as flutuações aleatórias. Os modelos de previsão de curto prazo são avaliados em função de três características: respostas ao impulso, capacidade de atenuação de ruído e precisão. A previsão de curto prazo envolve pegar dados do passado e projetar os valores estimados para esses dados um ou mais períodos no futuro. Diz-se que as previsões que refletem cada pequena flutuação casual em dados passados incluem variação aleatória, ou ruído. Essas previsões são erráticas de período a período, diz-se que elas têm atenuação de ruído.

37 22 Previsões que reagem muito rápido a mudança nos dados históricos são descritas como tendo uma elevada resposta ao impulso, do contrário seria de baixa resposta ao impulso. Normalmente é desejável terem-se previsões tanto elevada resposta ao impulso quanto capacidade de atenuação de ruído, mas isso não é possível. Um sistema de previsão que reage muito rápido a mudanças nos dados necessários capta uma grande quantidade de ruído. Aqueles que fazem previsões, portanto, costumeiramente devem escolher qual característica tem mais valor ao seu modelo.

38 23 7 TMS SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE TRANSPORTE A sigla TMS é referente à Transportation Management System que traduzindo significa Sistema de Gerenciamento de Transporte, é uma tecnologia de informação voltada à distribuição que surgiu em 1990, desenvolvido no âmbito de suprir a crescente necessidade de redução de custos e prazos. O TMS pode ser definido como o software que auxilia no planejamento, execução, monitoramento e controle das atividades relativas a consolidação de carga, expedição, emissão de documentos, entregas e coletas de produtos, rastreabilidade da frota e de produtos, auditoria de fretes, apoio à negociação, planejamento de rotas e modais, monitoramento de custos e nível de serviço, e planejamento e execução de manutenção da frota. Dentre todos os atributos do TMS, é preciso compreender que existem três grandes segmentos que se relacionam com o TMS: os embarcadores são empresas que expedem mercadorias e contratam fretes, e as transportadoras que são responsáveis pelo fluxo desse material expedido, e o cliente que normalmente é o recebedor sendo esse a etapa final do processo. Segundo IMAM (2009), para as transportadoras há dois tipos de ferramentas de TMS: a transacional e a de Gestão e seus níveis de decisão distribuem-se como se denota nas figuras 1 e suas respectivas tabulações observam-se na tabela 2.

39 24 Figura 1 - Esquema Gráfico de algumas decisões de transportes enquadradas em um ou três níveis de planejamento Fonte: (Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimento, 2003, p. 269) Tabela 2 - Funcionalidade e classificação de níveis Fonte: WANKE, Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimento, 2003, p. 276

40 25 Figura 2 - Relação entre as funcionalidades do TMS e os níveis de decisão Fonte: (Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimento, 2003, p. 276) 7.1 FERRAMENTA TRANSACIONAL A ferramenta transacional faz cotação, emite conhecimento, acompanha as cargas, controla as entregas, os despachos e efetua o faturamento, ou seja, praticamente todo o controle operacional da cadeia de transportes. Essa versão de TMS esta voltada mais a atividade de controle com horizonte de planejamento para curto prazo e a informação gerada também é importante para o cliente. 7.2 FERRAMENTA DE GESTÃO A ferramenta de gestão permite que, além dos itens inclusos no transacional, o operador monitore quase em tempo real os indicadores de eficiência, custo, prazos, rentabilidade, entre outros itens ligados à otimização do serviço.

41 26 Essa versão de TMS permite ale do controle, um planejamento de médio à longo prazo devido aos cenários que toda essa massa de dados coletadas para a gestão pode gerar. Essas informações também serão importantes para o embarcador na contratação do frete e se ligado a o conceito de ECR 7 pode gerar melhorias e melhor gestão na Cadeia. 7.3 MODELOS DE CONTRATAÇÃO Os embarcadores e transportadoras têm a opção de negociar a licença de uso do TMS em três formatos distintos: A licença eterna, o software Multiarrendado e a Terceirização parcial. Todos os Modelos citados foram estruturados na tabela 3. 7 A sigla de Efficient Consumer Response, que se traduzido significa resposta eficiente do consumidor. Trata-se de um conceito que visa a aproximação cliente ao fornecedor com o objetivo de otimizar a cadeia atingindo assim a total satisfação do cliente.

42 27 Tabela 3 - Modelo de TMS Fonte: Revista Intralogística 2009

43 MODELO DE LICENÇA ETERNA O modelo de licença eterna foi o primeiro modelo de gestão que surgiu desde o surgimento do TMS em O usuário desse formato adquire o software por tempo ilimitado e pode pagar uma parcela do valor da aquisição para implementação e manutenção. A licença eterna necessita de um departamento de tecnologia totalmente capacitado para administrar o sistema MODELO DE SOFTWARE MULTIARRENDADO OU SaaS. Modelo de software multiarrendado, também conhecido como SaaS 8, tem atraído a atenção das empresas, pois mantém o TMS hospedado na rede do provedor do software, permitindo o acesso via internet para clientes e fornecedores (embarcadores, transportadoras e clientes). Empresas de médio a pequeno porte costumam ser o foco desse modelo, pois essa modalidade possibilita a cobrança por número de acessos ao sistema TERCEIRIZAÇÃO PARCIAL Tanto para licença eterna como para a modalidade de software multiarrendado, há a possibilidade de comprar o software como terceirizar apenas a gestão do processo de transporte. Vale salientar que os gastos iniciais da terceirização do processo de transporte com o software multiarrendado são menores que o de licença eterna (sejam hospedado ou não), contudo, para empresas de rápido crescimento e cada vez mais 8 Sigla de Software as a Service, que traduzido é Software com um Serviço.

44 29 globalizadas, o custo total de propriedade do TMS multiarrendado deve, com o tempo exceder o custo do modelo de licença eterna. 7.4 ESTRUTURA Para estruturar a descrição das principais funcionalidades dos TMS s, elas serão divididas em três grupos: Monitoramento e Controle. Planejamento e Execução. Apoio a negociação e auditoria de frete MONITORAMENTO E CONTROLE Através das informações acerca da performance dos transportadores, é possível se monitorar os custos e serviços. O controle de custos pode ser utilizado para realizar orçamentos, acompanhar a evolução dos custos de transportes. Outra funcionalidade muito difundida de monitoramento e controle é o tracking. Utilizado para monitorar frota e produtos, pode agregar valor através da disponibilização de informações para os clientes sobre status e localização de seus pedidos.

45 PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO Existem soluções capazes de determinar as rotas e modais a ser utilizado, seqüenciar as paradas dos veículos e o tempo estimado de cada uma delas, preparar os documentos necessários para o despacho dos veículos a disponibilidade dos mesmos. A funcionalidade da roteirização envolve a definição de rotas e a programação dos veículos. Importante salientar que geralmente a otimização ocorre com o objetivo de minimizar o custo total da operação. Outra funcionalidade é o dimensionamento da frota APOIO À NEGOCIAÇÃO E AUDITORIA Esses sistemas mantêm uma base de dados das tarifas de frete praticadas para remunerar o serviço prestado e para o processo de auditoria. O software compara o valor cobrado pelo prestador do serviço de transporte com o que foi calculado e apresenta as eventuais diferenças. O cadastramento de todas as condições comerciais por volumes, fracionamento de carga, diferentes custos por modais, frete por viagem entre outras particularidades, além de todas as informações dos transportes realizados (volumes expedidos por modais, tipo de veículos, rotas, tamanho das cargas e destinos), é a base de dados para a realização da auditoria de fretes. Outra funcionalidade importante é o apoio a negociação, pois o software permite o cadastramento de novas tabelas de frete ou novas condições comerciais para identificar.

46 31 8 O MERCADO DE VENDA DIRETA As primeiras notícias que se tem da venda direta no mundo moderno datam do final do século XVIII, quando a Enciclopédia Britânica passou a ser uma das primeiras empresas a adotar este sistema de comercialização. A venda direta é um sistema de comercialização de bens de consumo e serviços diferenciado, baseado no contato pessoal, entre vendedores e compradores, fora de um estabelecimento comercial fixo. Hoje atinge dimensões globais. Praticada sob formas distintas porta a porta, party plan, catálogos presentes em todo o mundo e envolvendo os mais diversos setores da economia de produtos de limpeza a automóveis -, a Venda Direta se destaca, entre outros fatores, por sua capilaridade e capacidade de expandir-se geograficamente. Estas formas de prática de venda direta serão explanadas no próximo tópico. A tabela 4 mostra a participação (em dólar) dos principais países líderes na comercialização pelo sistema de venda direta. Tabela 4 - Venda direta no mundo Venda Direta no Mundo a 2010 (em US$) Posição País º EUA 24,5 25,5 26,7 2º Japão 31 28,4 22,8 3º México 2,6-2,95 4º Coréia 2,1 2,5 2,9 5º França 3,5-2,88 6º Alemanha 3,6 2,8 2,55 7º Brasil 2,7 2,9 2,5 8º Reino Unido 1,8 1,9 2 9º Itália 1,8 1,7 - Fonte: Elaborada pelos autores (2010), a partir das informações ABVED

47 32 Para as empresas, representa um canal de distribuição com grande potencial de expansão geográfica, capaz de agregar valor aos seus produtos e serviços por meio das relações pessoais. Para o revendedor é uma alternativa ao emprego tradicional, que possibilita trabalhar em horários flexíveis, ganhar conforme a dedicação e crescer como pessoa e como profissional. Para o consumidor, a venda direta representa um atendimento personalizado que não existe no varejo tradicional. Para a sociedade, é uma forma de contribuir para minimizar o problema do desemprego, pois oferece oportunidade de complementação da renda familiar e de trabalho para as minorias. Segundo a World Federation of Direct Sales Association (WFDSA), que representa as maiores empresas mundiais deste segmento, o volume de vendas diretas no mundo foi de US$ 78 bilhões em 2010, envolvendo 43 milhões de vendedores em mais de 60 países. No Brasil, 1,2 milhões de vendedores diretos movimentaram US$ 2,5 bilhões em 2001, colocando o país na quinta posição mundial. Fundada em 1978, a World Federation of Direct Selling Associations, é uma organização voluntária, não governamental, que representa globalmente a indústria de venda direta. 8.1 MODAIS DE VENDA DIRETA Percebida por muitos como uma forma única de vendas, na verdade a venda direta se desdobra em várias formas diferentes de atingir o consumidor final, e a empresa precisa saber identificar o modelo que mais se adéqua aos seus produtos, sua infraestrutura operacional, seu perfil de consumidor, ao ritmo de crescimento esperado do canal, ao seu orçamento e sua expectativa de retorno.

48 33 Os modelos determinam o perfil das equipes de venda e a relação que estabelecerão com os clientes, ditam o modelo de treinamento e a orientação dos materiais de comunicação da empresa VENDA POR CATÁLOGO Não muito tradicional no Brasil, neste modelo a relação entre a empresa e o consumidor é quase inexistente e restringe-se à entrega do catálogo através de um revendedor para divulgação das novidades e produtos e o retorno dela apenas para a retirada do pedido. A decisão de compra se dá em grande parte devido à variedade de produtos e soluções do catálogo, e principalmente pelas condições comerciais disponibilizadas (produtos com descontos e promoções). Demanda um perfil menos sofisticado da equipe de vendas e baixo investimento em treinamento, e requer mais verbas para produção e distribuição em larga escala do material de comunicação VENDA PORTA A PORTA Muito tradicional no Brasil, este modelo requer uma relação do revendedor com o consumidor mais freqüente, sendo o revendedor um demonstrador pessoal dos produtos e das promoções, porém a decisão de compra se dá em grande parte devido à habilidade do revendedor e principalmente pelas condições comerciais disponibilizadas (descontos sobre os preços do catálogo, prazos diferenciados de pagamento, promoções e até brindes). Pressupõe um perfil de equipe de vendas mais hábil em demonstração de produtos e negociação e investimento médio em treinamento, mais verbas para desenvolvimento de mostruário de produtos e amostras para cativar o consumidor final.

49 VENDA PARTY - PLAN É um modelo baseado em promover a interação entre consumidores e potenciais clientes e revendedores diretamente com os produtos, em reuniões de demonstração informais realizadas nas casas de "anfitriões". Chamado mundialmente de "Party-plan", é ainda largamente utilizado por empresas que comercializam principalmente utensílios domésticos. É de grande valia para produtos que dependam de demonstração coletiva e que causem impacto ao terem seus diferenciais explorados na prática, porém, devido às mudanças na sociedade atual diante da violência e criminalidade crescentes nos grandes centros, demanda grande esforço de convencimento por parte das Consultoras para conseguir que potenciais anfitriãs cedam sua casa para a realização das reuniões VENDA POR CONSULTORIA Este modelo, largamente explorado e depurado ao longo dos últimos 20 anos foi consagrado principalmente por empresas de cosméticos de grande valor agregado no Brasil. É altamente dependente de revendedores capacitados para entender os benefícios, vantagens e diferenciais dos produtos para estabelecer vínculos de confiança na recomendação junto a seus clientes, criando uma relação continuada e que busca a ampliação do consumo e da rede de relacionamentos do revendedor. É o mais indicado para empresas cujos produtos demandem mudanças de hábito nos consumidores, tenham posicionamento de preço premium ou dependam de forte argumentação na indicação e recomendação de uso. Demanda investimentos continuados em conceitos de produto e comunicação e na estrutura de treinamento, que deve ser contínuo, bem como grande foco em ações de marketing de Relacionamento e de Reconhecimento.

50 BUSINESS TO CONSUMER Business to consumer (B2C) é o segmento dentro do comércio eletrônico que abrange qualquer transação em que uma companhia ou organização vende seus produtos ou serviços para as pessoas que navegam pela Internet. Esse segmento se assemelha muito com as lojas que fazem venda direta ao consumidor (varejo) através de catálogos. O segmento B2C se apresenta tipicamente na Web na forma de lojas virtuais onde o consumidor pode navegar no site da loja e adquirir bens ofertados pelo site. 8.2 O QUE É A ABEVD? A Associação Brasileira de Empresas de Venda Direta, ABEVD, é uma associação fundada em 1980 por empresários que buscavam o desenvolvimento do sistema de venda direta no Brasil, e tem como missão a valorização da venda direta, através da divulgação dos códigos de conduta no que diz respeito a consumidores, vendedores diretos e as empresas. A ABEVD é membro da citada acima WFDSA, organização que congrega todas as associações nacionais de vendas diretas existentes no mundo, e tem entre seus objetivos a promoção dos mais elevados padrões de atuação entre vendedores diretos em todo o mundo e seu intercâmbio de informações entre seus membros. As primeiras empresas associadas foram: Algemarim, Beta, Dalijú, Daya, Ellen Joy, Jafra, Natura, Sharmon, Stanley Home, Vogue e Yakult. A tabela 5 mostra a evolução, no Brasil, das empresas de venda direta apresentando as datas de fundação das mesmas e informações cronológicas do setor.

51 36 Tabela 5 - Venda direta no Brasil VENDA DIRETA NO BRASIL ANO EMPRESA 1959 Grande Empresa de Cosméticos e AVON 1969 Natura e Stanley Home 1970 Chrystian Gray, Jafra, Rodhia, Tupperware 1980 Segmento cresce 20% por ano 1980 Fundação da ABEVD 1981 Pierre Alexander 1990 Amway, Bom Apetite, Nature s, Sunshine, Hermes, Yves Rocher, Post Haus 1995 Herballife 1997 MaryKay, DeMillus 1999 Nu Skin 2000 Nestlé 2001 Jafra, Yakult Cosmetics, Tianshi 2002 Anew, Flora Brasil, Sara Lee, Aretta e Essence 2003 Bionativa, Ceraflame, Morinda, Ayur Vida, Catálogo Legal e Perfam 2004 Contém 1G e Fibrative 2006 Jequiti 2010 Boticário Fonte: Elaborada pelos autores (2010), a partir das informações ABVED A ABEVD, atualmente conta com 29 empresas, sendo 20 de venda direta e 5 sócios consultores e 4 sócios fornecedores (Amway, Anew, Aretta, Ayurvida, Beta, Catálogo Legal, Ceraflame, Contem 1G, Essence, Fibrative, Herbalife, Hermes, Mary Kay, Natura, Nature s Sunshine, Nu Skin, Perfam, Pierre Alexander, Sara Lee, Tahitian Noni, Tianshi, Tupperware, Yakult Cosmetics, Arruda Pires Consultoria Jurídica, Chance Network, DirectBiz Consultants, NMP Consulting, PCI Services, Davério de Lucca Advocacia, Wagner Carvalho Consultores associados, Integration, Tottality Design), que têm como princípios:

52 37 - O compromisso de praticar uma relação saudável com consumidores e revendedores; - A preocupação com o treinamento e aperfeiçoamento constante de seu canal de vendas; - Levar aos consumidores produtos de qualidade a preços competitivos. As associadas da ABEVD são empresas que atuam em diversos setores da economia, como cosméticos, produtos de limpeza, recipientes plásticos de alimentos, suplementos nutricionais, entre outros, que geram cerca de oito mil empregos diretos. Unidas pelo objetivo de desenvolver relações de qualidade com os diversos setores do governo, associações de defesa do consumidor e com as comunidades nas quais atuam. Estas empresas buscam aliar-se aos diversos setores da sociedade na construção de um mercado ético. Neste sentido vão além do simples cumprimento da legislação, investindo na autoregulamentação e em atividades de cunho social.

53 38 9 NÍVEL DE SERVIÇO O que precede a compra de um cliente e sua expectativa com relação àquele produto ou serviço? Somente após comprarem e consumirem, os clientes comparam se suas expectativas foram atendidas e a partir dessa referência é que são medidos os níveis de serviço pelo indicador Satisfação. Satisfação consiste na sensação de prazer ou desapontamento resultante da comparação. A maioria das empresas dedicam mais atenção à participação no mercado do que à satisfação dos clientes. (KOTLER 2003 p.203), esse é um engano pois a participação no mercado é um indicador retrospectivo, enquanto a satisfação do cliente é um indicador prospectivo. Segundo Kotler (2000 p. 58), Clientes satisfeitos meramente trocam de fornecedor quando aparece uma oferta relativamente melhor, pois o alto nível de satisfação cria vínculos emocional, e não apenas preferência racional. Ilustrado na Figura 3. Isola os Clientes da Concorrência Encoraja Clientela constante e fidelidade Pode criar vantagem sustentável Satisfação do Cliente Amplia / Promove boca a boca positivo Reduz os custos de falhas Reduz custos de atração de novos clientes Figura 3 - Iniciativas de clientes satisfeitos (Autoria própria) Fonte: Elaborada pelos autores (2010)

54 39 10 MODELO DE NEGÓCIO A Grande Empresa de Cosmético é líder mundial em venda direta de produtos de beleza. São mais de cinco milhões de Consultoras autônomas em todo o mundo, um bilhão de vendas realizadas por ano e uma legião sempre crescente de consumidores satisfeitos. Baseado no contato pessoal entre vendedores e compradores fora de um estabelecimento comercial fixo, a venda direta é um sistema de comercialização de bens de consumo grande Empresa de Cosmético e serviços diferenciados. Desde o início, a Grande empresa de Cosmético adotou a venda porta a porta (venda direta) como prática. A bem-sucedida experiência tornou-se um modelo de sucesso que passou a ser seguido por outras empresas ao redor do mundo. Por meio das relações pessoais entre vendedores e consumidores, esse sistema é capaz de ampliar geograficamente o canal de distribuição da empresa. Isso agrega cada vez mais valor aos seus produtos e serviços. Para o revendedor, poder trabalhar em horários flexíveis, ganhar conforme a dedicação e crescer pessoal e profissionalmente é uma alternativa ao emprego tradicional. Já o grande atrativo para o consumidor é o atendimento personalizado e o conforto que a venda direta proporciona. Além disso, a venda direta ajuda a diminuir o problema do desemprego, pois oferece oportunidade de trabalho e complementação da renda familiar. Gráfico de Porter apresentado na figura 4 mostra as forças da Grande Empresa de Cosméticos

55 40 Figura 4 Modelo de Negócio (Gráfico de Potter) Fonte: Elaborada pelos autores (2010), com base nas forças competitivas de Potter 10.1 COMO FUNCIONA Revender Grande empresa de Cosmético é uma oportunidade para todos homens e mulheres. Desde sua fundação, a Grande empresa de Cosmético já permitiu que mais de 40 milhões de pessoas alcançassem independência financeira. As vendas acontecem na casa das amigas, da Consultora, do consumidor, no clube ou em seu local de trabalho. Por meio de folhetos, lançados a cada 19 dias, os consumidores escolhem os produtos e fazem seus pedidos às Consultoras. Elas encaminham as solicitações à

56 41 Grande empresa de Cosmético que separa tudo com cuidado e entrega às Consultoras. Assim, o consumidor recebe seus produtos com segurança. Mas as Consultoras não trabalham sozinhas: são orientadas pelas gerentes de setor. Elas dão todas as informações sobre todos os produtos da empresa, além fornecer o suporte que garante a entrega perfeita de cada pedido FLUXO DOS PEDIDOS Embora alguns catálogos sejam distribuídos ao campo para revendedoras selecionadas estatisticamente para representar a grande massa de venda do ciclo o pedido só começa a ser enviado para Grande Empresa de Cosméticos uma quinzena antes do início do faturamento pelo pedido via Internet (Easy Order), mas a grande massa de pedidos chegam na véspera do início do faturamento e durante o faturamento. O fluxo dos pedidos é iniciado após uma reunião de vendas convocada pela Gerente de Setor. Nessa reunião são expostos alguns do principais produtos que serão vendidos no ciclo de venda, e durante a reunião são entregue nas residências das consultoras as caixas do pedidos do ciclo anterior contendo o catálogo para o novo ciclo de venda. Após a reunião as consultoras já com os catálogos em mãos coletam no campo pedidos e enviam para a gerente de setor em papel para consolidação em malote e coleta da transportadora. Após coletado o malote é direcionado para uma central de digitalização que digitaliza o pedido e envia via satélite para área de previsão de vendas da Grande Empresa de Cosmético. Os pedidos são enviados também por fax Internet (Easy Order), Call Center ou correios, conforme figura 5.

57 42 Figura 5 Fluxo de Pedidos Fonte: Adaptada para estudo da Grande Empresa de Cosméticos 10.3 PREVISÃO DE VENDAS A previsão de Vendas da Grande Empresa de Cosméticos é realizada em oito eventos que são subdivididos em estimativas de longo e estimativas de curto prazo. No longo prazo esta concentrado 63% dos eventos de demanda ao todo são 5 eventos: Annual Planning, Quarterly Planning, Preliminary Leader List, Final Leader List, Operational Changes. No curto prazo há 3 eventos de demandas sendo eles: PIV, Webtrends, Billing Trend conforme figura 6.

58 43 Figura 6 Ciclo de eventos de Forecasting Fonte: Adaptada para estudo da Grande Empresa de Cosméticos Variáveis que impactam no Forecasting (figura 7): Figura 7 Variáveis que impactam no Forecasting Fonte: Adaptada para estudo da Grande Empresa de Cosméticos