Gestão Estratégica do Suprimento e o Impacto no Desempenho das Empresas Brasileiras

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1 RP1102 Gestão Estratégica do Suprimento e o Impacto no Desempenho das Empresas Brasileiras MAPEAMENTO E ANÁLISE DAS PRÁTICAS DE COMPRAS EM MÉDIAS E GRANDES EMPRESAS NO BRASIL Coordenadores Paulo Tarso Vilela de Resende Osmar Vieira de Souza Filho Paulo Renato de Sousa Equipe Técnica João Victor Rodrigues Silva Amanda Cecília Rodrigues Silva Cristiano Penasso Zuba Vinícius Chagas Brasil Núcleo CCR de Infraestrutura e Logística

2 Introdução A presente pesquisa teve como objetivo geral avaliar a abrangência da adoção da gestão estratégica de compras nas organizações brasileiras. Buscou-se, de maneira geral, compreender quais as práticas de compras mais importantes para as empresas brasileiras, em qual grau de extensão elas são implantadas nos negócios e qual o impacto da adoção das práticas no desempenho dos negócios. Para isso, foi realizado um estudo com 166 empresas atuantes nos segmentos da indústria e da prestação de serviços, no intuito de mapear e avaliar as práticas de compras dessas organizações. A seguir, mostraremos através de gráficos os resultados apurados. A Caracterização da Amostra localização predominante das empresas é na Região Sudeste do país, com 75% dos casos, seguida da Região Sul, com 15% das empresas. Gráfico 2 Origem do grupo controlador Quanto ao porte, utilizando-se a classificação de Faturamento disponibilizada pelo BNDES (2010); 22% das empresas são consideradas pequenas e médias, com faturamento inferior a 100 milhões de reais, enquanto 78% são consideradas de grande porte, com faturamento superior a 100 milhões de reais. 32% desse último grupo possui o faturamento superior a 1 bilhão de reais. Gráfico 3 Classificação do faturamento das empresas Em relação ao Volume de Compras no faturamento da empresa, 5% das empresas possuem um Volume abaixo dos 10%. E 64% das empresas possuem um volume de Compras maior que 30% sobre o Faturamento. Gráfico 1 Distribuição da amostra Há um predomínio de grupos nacionais (70%) seguidos por grupos europeus (18%) e norte-americanos (8%). 2

3 Gráfico 4 Volume de compras em relação ao faturamento Gráfico 6 Concentração das aquisições nas duas principais categorias de produtos ou serviços adquiridos, por tamanho da base de fornecedores V Características das Práticas de Suprimento erifica-se que a maior parte das empresas 55% da amostra possui uma base limitada a 30 fornecedores para aproximadamente 80% do volume financeiro de compras anual. Destas, 14% possuem uma base bastante enxuta de fornecedores representativos concentração de 80% do volume de compras com menos de 10 fornecedores. As demais empresas, que representam 45% da amostra, possuem base de fornecedores mais extensa, ultrapassando os 30 fornecedores. Em relação à definição das empresas perante os fornecedores, pode-se afirmar que 78% na categoria 1 e 92% na categoria 2 fazem parte de um grande grupo de clientes desse fornecedor. 20% das empresas possuem fornecedores com poucos clientes na categoria 1 e 7% na categoria 2. As empresas que são clientes únicos do fornecedor representam 2% na categoria 1 e 1% na categoria 2. Gráfico 7 Definição das Empresas perante os fornecedores Gráfico 5 Tamanho da base de fornecedores É possível constatar que as empresas de base mais enxuta de fornecedores possuem um maior grau de concentração das aquisições nas duas principais categorias de produtos ou serviços adquiridos. Entretanto, a mesma lógica não pode ser estendida aos dois outros segmentos de empresas, quais sejam, com base entre 10 e 30 e maior que 30 fornecedores para 80% das aquisições; elas possuem grau de concentração muito similar para as duas principais categorias. Dos fornecedores da Categoria 1, 33% entregam algumas vezes na semana, 19% mensalmente, e 24% várias vezes ao dia. Com menos destaque podemos encontrar as entregas realizadas uma vez na semana, com 13%, e quinzenalmente com 11%. Já dos fornecedores da Categoria 2, 31% realizam entregas algumas vezes na semana, 20% mensalmente e várias vezes ao dia, 19% quinzenalmente e 10% uma vez na semana. 3

4 As empresas possuem um poder de barganha expressivo perante os fornecedores. Por exemplo, para a categoria 1, 16% das empresas disseram que possuem um poder de barganha muito alto perante os fornecedores. Gráfico 8 Frequência de entregas dos fornecedores Verifica-se que tanto para a categoria 1 quanto para a 2, 36% das empresas possuem o tempo médio de ciclo de fornecedor de 1 a 7 dias. Na faixa de 20% das empresas o tempo de ciclo varia de 8 a 180 dias. Já os ciclos acima de 180 dias representam 1% das empresas. Gráfico 11 O poder de barganha da empresa perante o fornecedor Existe muita facilidade em substituir os itens por outros similares na categoria 1, como disseram 39% das empresas. Já na categoria 2, 37% das empresas encontram facilidade média na substituição dos itens. Gráfico 9 Tempo Médio de ciclo dos fornecedores (tempo de duração entre o pedido e a entrega) A estratégia que mais se destaca com 36% para a categoria 1 e 33% para a categoria 2 é a definição do preço em contrato celebrado com o fornecedor. De maneira menos expressiva, aparece a estratégia na qual o fornecedor impõe o preço de venda. Gráfico 12 Grau de facilidade em substituir os itens por itens similares A facilidade de substituir os fornecedores dos produtos da categoria 1 quanto da categoria 2 é mediana, apenas 36% e 40% das empresas, respectivamente. Gráfico 10 Estratégia de negociação de preço com o fornecedor 4

5 O critério de menor importância para 25% das empresas é Ter disposição para abrir planilhas de custos, e o mais importante para 17% delas é Ter qualidade superior. Gráfico 13 Grau de facilidade em substituir os fornecedores Todas as duas categorias possuem um alto impacto na qualidade final dos produtos. Por exemplo, na categoria 1, 64% das empresas consideram esse impacto muito alto. Gráfico 16 Critérios de avaliação de fornecedores ativos Importância das Práticas de Suprimento 49% das empresas entendem e reconhecem que é extremamente importante elaborar uma missão e uma visão para a área de compras, porém apenas 22% delas implantam essa missão e visão. Mas 43% admitem que em 10 anos essa prática já fará parte da empresa. Gráfico 14 O impacto dos itens na qualidade final dos produtos As categorias 1 e 2 de produtos apresentam um nível muito alto na contribuição para o tempo de ciclo das empresas. Gráfico 17 Elaborar a missão e a visão da área de compras Gráfico 15 Contribuição dos itens para o tempo de ciclo (tempo de ciclo é o tempo total para produzir e entregar os produtos que vendemos ou preparar e executar os serviços que prestamos) Nota-se que 61% das empresas compreendem que é muito importante adotar o gerenciamento por categoria ou família de produtos ou serviços; 57% esperam em 10 anos já aplicar esse tipo de gerenciamento. 5

6 55% das empresas reconhecem que uma prática importante para elas é estabelecer metas de desempenho para os seus fornecedores. Gráfico 18 Adotar gerenciamento por categoria ou família de produtos ou serviços 67% das empresas dão importância máxima para a classificação dos fornecedores segundo o risco de suprimento. 29% delas estão implantando hoje essa prática; 54% esperam implementar essa prática em 10 anos. Gráfico 21 Estabelecer metas de desempenho para os fornecedores 36% das empresas classificam média a importância de recompensar os fornecedores que atingem ou excedem as metas de desempenho; 30% das empresas não implementam essa prática. Gráfico 19 Classificar os fornecedores segundo o risco de suprimento Por entender a importância de medir e avaliar o desempenho dos fornecedores, 70% deram nota máxima para essa prática; 64% esperam implantá-la nos próximos 10 anos. Gráfico 22 Recompensar fornecedores que atingem ou excedem metas de desempenho 59% empresas consideram que integrar os fornecedores estratégicos no desenvolvimento de novos processos, produtos ou serviços da sua empresa é muito importante; 48% esperam integrar essa prática nos próximos 10 anos. Gráfico 20 Medir e avaliar o desempenho dos fornecedores Gráfico 23 Integrar os fornecedores estratégicos no desenvolvimento de novos processos, produtos ou serviços da sua empresa 6

7 A importância de manter apenas um ou dois fornecedores ativos para os itens de alto volume de compra é vista como muito importante para 27% das empresas; para 28% dessas empresas a aplicação dessa prática nos dias de hoje é média. Gráfico 26 Investir em relações de longo prazo com os fornecedores estratégicos Gráfico 24 Manter apenas um ou dois fornecedores ativos para os itens de alto volume de compra Compartilhar riscos e ganhos com fornecedores estratégicos tem grande importância para 33% da gama das empresas pesquisadas; apenas 6% delas compreendem que essa prática não é tão importante. 28% das empresas entendem que é importante compartilhar previsão de vendas ou planos de produção com seus fornecedores estratégicos de maneira transparente, e 28% delas realizam essa prática nas suas empresas. Gráfico 27 Compartilhar riscos e ganhos com fornecedores estratégicos 26% das empresas não investem em auxílio para o desenvolvimento dos fornecedores. Porém 25% delas entendem que essa prática é importante. Gráfico 25 Compartilhar previsão de vendas ou plano de produção com os fornecedores estratégicos de maneira transparente Para 64% das empresas é importante investir em relações de longo prazo com os fornecedores estratégicos; 5% dessas empresas dizem que essa prática é pouco implementada nas suas estratégias. Gráfico 28 Investir em auxílio para o desenvolvimento dos fornecedores (treinamentos, consultorias, compra de equipamento etc.) 7

8 78% das empresas consideram importante comunicar de maneira formal e clara as especificações dos itens aos fornecedores; 41% delas implantam essa prática e 66% irão implantá-la nos próximos 10 anos. 63% consideram muito importante recomendar ações corretivas a seus fornecedores para o aprimoramento de seu desempenho. Gráfico 29 Comunicar de maneira formal e clara as especificações dos itens aos fornecedores Gráfico 32 Recomendar ações corretivas para o aprimoramento do seu desempenho de seus fornecedores 61% das empresas comunicam as especificações dos itens aos seus fornecedores ainda na fase de desenvolvimento desses itens, e 48% delas ainda buscar implementar essa prática nos próximos 10 anos. Apenas 6% das empresas não consideram importante buscar fornecedores globais, mas 45% delas acreditam que essa prática será implementada daqui a 10 anos. Gráfico 30 Comunicar especificações dos itens aos fornecedores ainda na fase de desenvolvimento desses itens 11% das empresas afirmam que ainda não comunicam aos seus fornecedores suas avaliações de desempenho realizadas por elas de maneira efetiva. Gráfico 33 Buscar fornecedores globais Nenhuma empresa afirma que exige de maneira completa a abertura de planilhas de custos por parte dos fornecedores. Gráfico 31 Comunicar aos fornecedores as suas avaliações de desempenho realizadas pela empresa Gráfico 34 Exigir abertura da planilha de custo por parte do fornecedor 8

9 49% das empresas acreditam que é muito importante avaliar e selecionar fornecedores levando em consideração critérios de sustentabilidade socioambiental. Porém 23% dessas empresas afirmam que a implantação dessa prática não ocorre de maneira efetiva. 65% das empresas deram nota máxima para a importância de utilizar equipes de diferentes áreas da empresa para gerenciamento dos fornecedores, e 17% delas afirmam que ainda não aplicam essa prática nas empresas. Gráfico 35 Avaliar e secionar fornecedores levando em consideração critérios de sustentabilidade socioambiental É muito importante para 55% das empresas posicionar a área de compras na alta-direção da empresa. Gráfico 38 Utilizar equipes de diferentes áreas da empresa para gerenciamento dos fornecedores 51% das empresas entendem que é muito importante compartilhar com seus fornecedores responsabilidades no desempenho nas aquisições entre usuários/ solicitantes na área de compras. Gráfico 36 Posicionar a área de compras na alta-direção da empresa (vice-presidência ou diretoria) 62% das empresas compreendem a importância de centralizar suas compras; 36% delas centralizam as compras e 57% esperam realizar essa prática nos próximos 10 anos. Gráfico 39 Compartilhar responsabilidades pelo desempenho nas aquisições entre o usuário/solicitante e a área de compras 30% das empresas têm como um de seus processos a formalização de relacionamentos por contratos. 46% dessas empresas ainda querem implantar por completo essas práticas nos próximos 10 anos. Gráfico 37 centralizar compras Gráfico 40 Formalizar os relacionamentos através de contratos 9

10 Critérios de Desempenho Apenas 8% das empresas conseguem ter êxito em reduzir o tempo de atendimento dos fornecedores. 47% das empresas concordam de maneira plena que as práticas de compras contribuem para redução de custos na aquisição de materiais ou serviços. Gráfico 44 As empresas estão tendo êxito em reduzir o tempo de atendimento dos fornecedores Gráfico 41 As práticas de compras têm contribuído de maneira satisfatória para a redução dos custos de aquisição dos materiais ou serviços 41% das empresas não definem se estão tendo êxito em assegurar entregas pontuais dos fornecedores. Apenas 8% delas conseguem estabelecer esse critério. 44% das empresas concordam que as práticas de compras contribuem de maneira satisfatória para o aumento de qualidade dos materiais ou serviços adquiridos. Gráfico 45 As empresas estão tendo êxito em assegurar entregas pontuais dos fornecedores Gráfico 42 As práticas de compras têm contribuído de maneira satisfatória para o aumento de qualidade dos materiais ou serviços adquiridos Apenas 1% discorda que estão conseguindo aumentar de maneira satisfatória a integração entre os fornecedores e as empresas. 14% das empresas conseguem reduzir seus estoques de materiais substancialmente. Gráfico 46 empresas estão conseguindo aumentar de maneira satisfatória a integração entre os fornecedores estratégicos e a nossa empresa Gráfico 43 As empresas estão conseguindo reduzir os estoques de materiais substancialmente 17% das empresas concordam que estão tendo êxito em reduzir a falta de material na operação. 10

11 Conclusão Avanços importantes parecem ter sido feitos na gestão estratégica de compras. O principal deles é a percepção da importância do aumento da implementação das práticas de compras em um horizonte de 10 anos. Gráfico 47 As empresas estão tendo êxito em reduzir a falta de material na sua operação (na linha de produção ou no estoque para revenda) Apenas 10% das empresas concordam de maneira plena que trocam informações de maneira mais abrangente com os fornecedores sobre planos de venda ou produção, necessidades futuras e estoques. Evidenciou-se na pesquisa uma necessidade de evolução na área de compras no sentindo de aprimorar suas práticas. Esse é o caso das ações de gerenciamento da base de fornecedores e da elaboração de estratégias formais em compras. O principal legado desta pesquisa é trazer à tona algumas práticas de compras adotadas pelos gestores da área. Cabe a cada empresa fazer uma análise de suas próprias práticas, a fim de avaliar o posicionamento em relação ao conjunto aqui descrito. Gráfico 48 As empresas estão trocando informações de maneira mais abrangente com os fornecedores sobre planos de venda ou produção, necessidades futuras e estoques 35% das empresas ainda não estão trocando informações de maneira abrangente com os fornecedores sobre novos produtos ou serviços que estão desenvolvendo. Gráfico 49 As empresas estão trocando informações de maneira mais abrangente com os fornecedores sobre novos produtos ou serviços que estão desenvolvendo 11

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