Trabalho de Conclusão de Estágio PROGRAMA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PARA EMPRESA NEOPLASIAS LITORAL

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1 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ JÉSSICA LIMA DA SILVA Trabalho de Conclusão de Estágio PROGRAMA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PARA EMPRESA NEOPLASIAS LITORAL ITAJAÍ 2013

2 JÉSSICA LIMA DA SILVA Trabalho de Conclusão de Estágio PROGRAMA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PARA EMPRESA NEOPLASIAS LITORAL Trabalho de Conclusão de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas Gestão da Universidade do Vale do Itajaí. Orientadora: Claudia Silva Ribeiro Alves ITAJAÍ 2013

3 Agradeço, primeiramente, a Deus. Aos meus pais que desde sempre acreditaram em todas as minhas escolhas. Ainda agradeço a minha orientadora Claudia Silva Ribeiro Alves, por ter me tolerado neste período, e ter acreditado na minha competência para elaboração deste projeto.

4 Importante não é ver o que ninguém nunca viu, mas sim, pensar o que ninguém nunca pensou sobre algo que todo mundo vê. (Schopenhauer)

5 EQUIPE TÉCNICA a) Nome do Estagiário Jéssica Lima da Silva b) Área de Estágio Administração de Recursos Humanos c) Orientador de Conteúdo Profª. Claudia Silva Ribeiro Alves d) Supervisor de Campo Andréia Gonçalves Bairros e) Responsável pelo Estágio Prof. Me. Eduardo Krieger da Silva

6 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO a) Razão Social Clínica de Neoplasias Litoral b) Endereço Rua Aderbal Ramos da Silva, 148 Centro - Itajaí, Santa Catarina c) Setor de Desenvolvimento do Estágio Recursos Humanos d) Duração do Estágio 240 horas e) Nome e Cargo do Supervisor de Campo Andréia Gonçalves Bairros - Administradora

7 RESUMO Diante do desafio que as organizações enfrentam atualmente que é manter-se competitiva no mercado que atuam é necessário que as pessoas estejam preparadas, para atender as necessidades dos clientes tanto interno como externo. O presente trabalho foi realizado na empresa Neoplasias Litoral e teve como objetivo geral elaborar um programa de treinamento e desenvolvimento, e por meio dos objetivos específicos procurou identificar as necessidades de treinamento na percepção da empresa e na visão dos funcionários, estabelecer as prioridades de treinamento e por fim apresentar um plano de ação para implantação de um programa de treinamento. A tipologia de estudo caracterizou-se como proposição de planos com abordagem do método qualitativo com aporte quantitativo pelos quais foram colhidas informações por meio de entrevista aplicada a administradora da empresa e questionários fechados a todos os funcionários. Utilizou-se como referencial teórico o autor Gil (2006). O resultado da pesquisa apontou aspectos que podem ser considerados pontos fortes da organização tais quais: bom clima organizacional, capacitação dos funcionários e bom relacionamento com os gestores. Além disso também foram identificados pontos que merecem mais atenção da empresa, a maneira inadequada de treinamento que a empresa oferece, não possuir avaliação de desempenho dos funcionários e possuir estrutura defasada. A partir dos resultados obtidos foi elaborado um plano de ação para planejamento do treinamento e desenvolvimento dentro da organização, considerando a atual realidade da empresa pesquisada. Palavras-chave: Administração. Recursos Humanos. Treinamento e Desenvolvimento.

8 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Tabela 1 Importância do treintamento Tabela 2 Tipos de treinamento Tabela 3 Treinamento quanto a forma de execução Tabela 4 Responsabilidade pelo desenvolvimento de pessoas Tabela 5 Formação básica e experiência Tabela 6 Desenvolvimento organizacional Quadro 1 População organizacional Quadro 2 Sistemas de RH Quadro 3 Fontes de recrutamento Quadro 4 Tipos de treinamento oferecidos por organizações americanas Quadro 5 Importância de treinamento Quadro 6 Tipos de treinamento Quadro 7. Treinamento quanto a forma de execução Quadro 8 Responsabilidade pelo desenvolvimento de pessoas Quadro 9 Formação e experiência Quadro 10 Desenvolvimento organizacional Quadro 11 Importância de treinamento Quadro 12 Tipos de treinamento Quadro 13 Treinamento quanto a forma de execução Quadro 14 Responsabilidade pelo desenvolvimento de pessoas Quadro 15 Formação e experiência Quadro 16 Desenvolvimento organizacional Quadro 17 Prioridades de treinamento Quadro 18 Planilha 5W2H Quadro 19 Plano de ação Figura 2 Fluxo de entrevista de seleção Figura 3 Fluxograma do programa de T&D Figura 4 Clínica de Neoplasias Litoral Figura 5 Organograma da clínica Neoplasias Litoral Figura 6 5W2H... 93

9 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Objetivo geral Objetivos específicos Justificativa da realização do estudo Aspectos metodológicos Técnicas de coleta e análise dos dados FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Administração de Recursos Humanos Gestão de pessoas Processos de agregar pessoas Processo de aplicar pessoas Processos de recompensar pessoas Processo de manter pessoas Processo de desenvolver pessoas Processo de monitorar pessoas Treinamento e Desenvolvimento Tipos de treinamento Importância do treinamento Processos de treinamento e desenvolvimento Técnicas de treinamento e desenvolvimento Etapas para um programa de treinamento Avaliação do resultado do treinamento Treinamento custo ou investimento Gestão hospitalar ou clínica Oncologia CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO Histórico Ramo de atividade Estrutura organizacional Visão Missão Valores Caracterização da empresa em concorrentes Produtos / Serviços RESULTADOS DA PESQUISA Diagnosticar as necessidades de treinamento e desenvolvimento na percepção da organização Levantar as necessidades atuais de treinamento na visão dos funcionários da Clínica de Neoplasias Litoral Comparação entre a percepção da administradora e dos funcionários Prioridades de treinamento Elaboração do plano de ação CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS APÊNDICE B - Entrevista APÊNDICE A Questionário ANEXO 1 Avaliação de Desempenho

10 ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS

11 11 1 INTRODUÇÃO Para obter sucesso no competitivo mercado de trabalho, que vem sofrendo inúmeras transformações, se faz necessário a busca constante de inovações, tanto no ambiente interno, quanto no externo. Devido ao crescimento demasiado a alta competitividade entre as organizações, todo e quaisquer tipo de diferencial oferecido, podem se transformar em ferramenta fundamental para a sobrevivência da empresa. Na enorme cadeia organizacional em que se vive atualmente, a busca por excelência passa a ser almejada diariamente por qualquer ramo de atividade. As organizações tem que se adaptar a mudanças que ocorrem no cenário atual devido o grande número de informação disponível, por isso é necessário que as empresas busquem novas estratégias para crescer no mercado em que atuam. Diante deste contexto é necessário um conhecimento mais amplo e coerente com o ramo da empresa, porque é necessário ter pessoas treinadas, produtos com qualidade e sustentabilidade no mercado. O aumento da competitividade entre empresas do mesmo ramo exige pessoas cada vez mais preparadas, por isso é fundamental que á área de recursos humanos de suporte necessário para a organização desenvolver pessoas e para atender as necessidades dos clientes. Diante desta exigência que se renova a cada momento em que o mercado se desenvolve, as empresas devem buscar soluções que tragam diferencial para sua área. São inúmeras as formas com que as empresas podem se destacar entre as demais, cada organização busca um método distinto. Proporcionar serviço superior com funcionários treinados proporcionando ao cliente um atendimento diferenciado, pode ser uma estratégia competitiva é necessário assim que todos os funcionários da organização passem por um treinamento adequado. A Clínica de Neoplasias Litoral, não possuía nenhum programa de treinamento e desenvolvimento, e devido á acirrada competitividade em que se encontra atualmente, foi levantado a necessidade de inserir um plano de ação para implantação de um programa de treinamento e desenvolvimento. Para que se obtenha melhor qualidade no serviço prestado é necessário capacitar os

12 12 profissionais e que estes sintam-se mais preparados intelectual, emocional, eticamente e motivados para desempenhar suas atividades dentro da organização. De acordo com Chiavenato (2004), a área de recursos humanos está inteiramente envolvida no processo de desenvolvimento de projetos, o autor ainda cita que esta área possui o poder de provocar impacto nas pessoas e na própria empresa, devido á forma com que lida com os empregados dentro do ambiente organizacional. A maneira com que o recursos humanos busca o indivíduo no mercado, o integra à organização, orienta, desenvolve, recompensa e controla, passa a ser aspecto crucial para uma boa gestão empresarial, ou seja, proporciona qualidade na maneira em que os empregados são geridos em todos os processos organizacionais. A Clínica de Neoplasias Litoral oferece atendimento especializado para pacientes com câncer, disponibilizando serviço de quimioterapia e pequenos procedimentos cirúrgicos, seu corpo clínico é composto por sete médicos de diferentes especializações. De acordo com Silva (2011), e segundo o National Cancer Institute (NCI), o câncer é um conjunto de doenças causado pela divisão anormal e sem controle das células, sendo uma doença crescente em todo o mundo. Em consequência de atuar no ramo da saúde, e tendo em vista a necessidade que a Clínica de Neoplasias Litoral possui para qualificar sua equipe, que dispõe de uma sensibilidade aguçada, porque trata de pessoas com um alto nível emocional e que passam a precisar de um acompanhamento diferenciado, a empresa sentiu a necessidade de melhorar o desempenho de seus funcionários para manter um ambiente favorável, para os pacientes e para a organização. A empresa objeto de estudo no qual o trabalho foi realizado tem como ramo de atuação a área da saúde direcionada a oncologia. O crescimento da organização gera a necessidade de ter funcionários mais preparados e com conhecimento para a realização da função que exercem.

13 Objetivo geral O presente estudo teve como objetivo geral, elaborar um programa de treinamento e desenvolvimento para os funcionários da Clínica de Neoplasias Litoral. De acordo com Roesch (2005, p.96) o objetivo geral de um trabalho, define o propósito do trabalho. 1.2 Objetivos específicos Os objetivos específicos, segundo Marconi (2006, p.102), são desenvolvidos para alcançar o objetivo geral, que é o foco de todo o projeto. Para garantir que o objetivo geral seja alcançado, foram definidos os seguintes objetivos específicos: Diagnosticar as necessidades de treinamento e desenvolvimento na percepção da organização. Levantar as necessidades atuais de treinamento na visão dos funcionários da Clínica de Neoplasias Litoral. Comparar as respostas dos funcionários e administradora em relação às necessidades de treinamento. Estabelecer as prioridades do treinamento. Apresentar o plano de ações para implantação do programa de treinamento.

14 Justificativa da realização do estudo Em virtude da competição acirrada do mercado de trabalho, as organizações estão em busca de manter maior foco nos produtos e serviços, buscando novas técnicas e métodos para a obtenção de resultados. As mudanças aceleradas que estão ocorrendo no mundo têm exigido das empresas adaptações e respostas rápidas aos novos desafios que são significativos para seus negócios. Este estudo se julga importante para a organização em razão de ter levantado as necessidades de treinamento dos funcionários da Clínica de Neoplasias Litoral, e oferecendo a partir da pesquisa um programa de treinamento e desenvolvimento aos colaboradores, que visa desenhar as ações que se fazem necessários. Visto que a prática de treinamento e desenvolvimento (T&D) é de grande importância diante da alta competitividade do mercado, dentro das organizações o T&D tem seu grau de importância, tanto para o gestor, quanto para os colaboradores, pelo fato de capacitar os funcionários, e fazer com que a empresa não perca espaço no mercado (WERTHER, 1992). O treinamento é o meio utilizado para levar indivíduos a adquirirem habilidades para executarem as tarefas, e é entendido como um processo de educação contínua que objetiva estimular e motivar as pessoas que fazem parte da empresa objeto do estudo. Devido o ramo de atuação ser delicado e tratar com o emocional e a saúde dos clientes, a clínica Neoplasias Litoral sentiu a necessidade dos funcionários estarem capacitados para trabalhar com essa sensível realidade. O trabalho é oportuno para a organização porque pode elaborar um programa de treinamento e desenvolvimento, inexistente na empresa. Segundo Roesch (2005, p.99), é sempre importante melhorar uma prática ou política, e este é evidentemente o propósito dos métodos e técnicas da administração. Para a Universidade a realização do estudo se torna importante, porque produz e socializa os conhecimentos acadêmicos em relação ao aprendizado organizacional caracterizado como um instrumento que poderá agregar valor a empresa objeto de estudo principalmente para o setor oncológico, e ficará disponível para outras pesquisas universitárias.

15 15 Para Roesch (1999, p.100), a importância de um projeto pode estar relacionada com o objetivo da empresa, com o bem-estar dos empregados, com a sociedade, ou com o ambiente. Colaborando para a formação de profissionais, competentes e capazes, que irão exercer suas funções de forma responsável e qualificada. A Clínica Neoplasias Litoral presta serviços no âmbito da saúde, oferecendo tratamento quimioterápico, evidenciando as causas das ações e os efeitos que sustentam os resultados no tratamento do câncer e a construção dessa base sólida só é possível pela educação continuada dos colaboradores. Do ponto de vista acadêmico, este trabalho é importante porque representa a oportunidade de aplicar métodos e conhecimentos adquiridos no decorrer do curso de administração, oferecendo a oportunidade da acadêmica praticar parte do que foi estudado, e também agregar oportunidade profissional, de forma que propiciará certa experiência, e realização pessoal na área de recursos humanos. A empresa visa manter um bom relacionamento com os colaboradores, por isso vê a necessidade de ter funcionários motivados e treinados para exercer suas funções, de maneira que estes deem atenção necessária aos pacientes, porque trabalhar com pessoas com câncer, afeta não somente o sujeito enfermo, mas é extensivo a todo o universo familiar e profissional, exigindo assim reorganizar os cuidados que a doença e o tratamento exigem. Pode-se dizer que o presente estudo possui originalidade, em virtude de que a empresa não possui o método que pretende ser aplicado, e nenhum outro estudo acadêmico envolvendo a área de recursos humanos foi aplicado na organização. Roesch (2012), cita que um tema se torna original quando seus resultados tem potencial para nos surpreender. O fato de não haver sido feito não confere necessariamente originalidade a um tema. Os dados necessários para o desenvolvimento do trabalho foram obtidos por meio de entrevista com a gerente administrativa da organização e que deixou à disposição da acadêmica os documentos necessários para o desenvolvimento do mesmo, assim como se colocou a disposição para qualquer orientação e esclarecimento que se julgue necessário, tornando a execução do trabalho viável. De acordo com Roech (2012), deve-se manter cautela referente a viabilidade do trabalho, visto que um projeto se torna viável quando fatores como complexidade

16 16 e acesso a informações são de conhecimento do acadêmico e atendem a expectativa da empresa. O trabalho não teve custo excessivo, sendo os gastos apenas com material de escritório, tais como impressões, tinta para impressora e pesquisas feitas pela internet usando como meio um computador e um notebook. Roesch (1999), relata sobre os custos necessários para o desenvolvimento do trabalho, e explica que o custo de implantação é fator fundamental, o autor cita que quanto mais acessível for o custo, maior se torna a viabilidade de realização do trabalho. Na prática o apoio disponibilizado ao acadêmico restringe-se somente a supervisão e apoio logístico dos dados disponibilizados. 1.4 Aspectos metodológicos O intuito da metodologia do trabalho acadêmico é descrever o método de como o estudo será realizado, possuindo como início os objetivos para então alcançar a definição do tipo de projeto que será mais adequado (ROESCH, 2007). A tipologia do presente estudo foi caracterizada como proposição de planos, segundo Roesch (2012), a proposição de planos visa apresentar planos e propostas para solucionar problemas diagnosticados na organização. Desta forma a acadêmica levantou as necessidades de treinamento existentes, por meio de entrevistas, e propôs um programa de treinamento e desenvolvimento adequado a realidade e necessidade da empresa. Quanto a abordagem, considerou o método qualitativo com aporte quantitativo. A pesquisa qualitativa foi utilizada nos dados coletados junto a empresa para verificar as práticas atuais de treinamento e desenvolvimento e a quantitativa na análise dos dados com os funcionários. Segundo Oliveira (2002, p.115), o modelo quantitativo conforme o próprio termo indica, significa quantificar opiniões, dados, nas formas de coleta de informação. Roesch (2012), cita que a abordagem quantitativa é a melhor estratégia a ser utilizada para controlar o delineamento da pesquisa e garantir uma boa interpretação

17 17 de resultados, este método também ganha maior enfoque quando necessário medir relações entre variáveis ou avaliar o resultado de algum sistema ou projeto. Enquanto a pesquisa qualitativa serve para desenvolver um projeto que atenda não somente as necessidades da organização, mas também a dos profissionais que nela atuam. Na ótica do mesmo autor, o método de abordagem qualitativa é diferente da quantitativa pelo fato de não usar técnica de coleta de dados estatísticos, como eixo de análise de um problema. Roesch (2012), destaca que a pesquisa qualitativa é apropriada para melhorar a efetividade de um programa ou plano, até mesmo de uma proposição de planos, ou seja, é uma técnica que seleciona metas e constrói intervenções, não sendo indicada para avaliar resultados. Quanto ao nível dos objetivos e estratégia da pesquisa foi caracterizado como descritivo, para Cervo (2002, p.66), a pesquisa descritiva observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los. A acadêmica utilizou também pesquisa bibliográfica para coleta de dados, permitindo que haja ampla cobertura de pesquisa sobre o assunto desejado. De acordo com Oliveira (2002, p.119), a pesquisa bibliográfica tem por finalidade conhecer as diferentes formas de contribuição científica que se realizaram sobre determinado assunto ou fenômeno. Esta forma de pesquisa se torna de uso cotidiano do acadêmico. 1.5 Técnicas de coleta e análise dos dados As técnicas de coleta de dados, devem ser feitas obedecendo os critérios que o trabalho exige, normalmente ocupa demasiado período de tempo para o seu desenvolvimento, por demandar grande cautela por parte do pesquisador. A coleta de dados de acordo com Marconi (2006, p.32), é a etapa da pesquisa em que se inicia a aplicação dos instrumentos elaborados e das técnicas selecionadas, a fim de se efetuar a coleta dos dados previstos. Esta etapa do trabalho requer do pesquisador empenho pessoal, e persistência para que possa concluir suas pesquisas em tempo adequado.

18 18 Oliveira (2002 p.182), explica que o rigoroso controle na aplicação dos instrumentos de pesquisas é fator fundamental para evitar erros e defeitos, resultantes de entrevistadores inexperientes ou de informantes tendenciosos. Quanto mais planejado e minucioso for tratado a forma de coleta, mais tempo o acadêmico ganhará para desenvolver as próximas etapas dos processos. Para alcançar os objetivos, os dados foram coletados em fontes primárias e secundárias. Segundo Marconi (2007), fontes primárias são dados históricos, informações, pesquisas, arquivos oficiais, documentação pessoal, entre outros que nunca foram pesquisados antes. Na visão do mesmo autor já se tratando dos dados secundários são todas as obras literárias utilizadas para o desenvolvimento do trabalho. Os dados primários foram coletados por meio de entrevista semi-estruturada, que na percepção de Roesch (1999), envolve questionários básicos que podem ser elaborados com perguntas abertas e fechadas, que envolvam o tema do trabalho, oferecendo ao entrevistado a opção de discutir sobre o tema em questão. A entrevista semi-estruturada, foi realizada juntamente com a administradora da organização em busca de desvendar critérios e buscar soluções para as necessidades de treinamento que são aplicados na organização. A entrevista (Apêndice A) foi realizada na própria empresa, em 14 de junho de 2013, com duração de aproximadamente 02 horas. Para Marconi (2006), a entrevista é um encontro entre duas pessoas que possui finalidade de que uma delas obtenha informações a respeito do assunto desejado, este procedimento é utilizado na coleta de dados ou diagnóstico de um problema. A abordagem a entrevistada foi realizada por meio de perguntas abertas, por possuir característica de investigação mais profunda, requerer análise complexa e demorada por parte da entrevistadora. Segundo Marconi (2010, p. 187), perguntas abertas também chamadas de livres ou não limitadas, são as que permitem ao informante responder livremente, usando linguagem própria, e emitir opiniões. Já a pesquisa teve como instrumento de apoio, um questionário fechado (Apêndice B) para coleta de dados primários, realizado com os funcionários da empresa.

19 19 Segundo Roesch (1999), o questionário é um instrumento utilizado na coleta de dados que tem o intuito de mensurar alguma informação desejada. Para tal, requer do pesquisador planejamento, esforço intelectual com base no conceito do problema de pesquisa e até mesmo pesquisas preliminares sobre o tema. De acordo com Gil (2001), as questões fechadas são apresentadas em um conjunto de alternativas e respostas para que seja escolhida a mais adequada do ponto de vista do respondente. Em relação a entrevista estruturada Marconi (2006), cita que uma entrevista em que as perguntas e respostas são pré definidas pelo pesquisador se trata de uma entrevista estruturada, mais conhecida com questionário. Como a acadêmica faz parte da população de funcionários da empresa as orientações e acompanhamentos se tornam mais viáveis, de maneira que traga facilidade na coleta de dados, sendo assim foi também utilizado o método de observação participante para auxílio e complementação dos dados. De acordo com Marconi (2006), observação participante nada mais é do que a participação real do pesquisador nas atividades cotidianas da empresa, deste modo o pesquisador pode encontrar empecilhos para manter a objetividade, pelo fato de ser influenciado ou exercer influência na população observada. De acordo com o Quadro 01 pode-se observar o total da população que a organização objeto de estudo possui, dividida em seus respectivos cargos. Quadro 01: População organizacional POPULAÇÃO ORGANIZACIONAL Gerente Administrativo 1 Gerente RH 1 Faturamento 1 Auditoria 1 Escrituraria 1 Secretária 4 Enfermeira 2 Técnica de Enfermagem 3 Farmacêutica 1 Médico 8 Nutricionista 2 Psicólogo 1 Zeladora 1

20 20 Copeira 1 TOTAL 28 Fonte: Desenvolvido pela acadêmica Conforme o Quadro 01 é notável que a organização possui um quadro pequeno de empregados, desta maneira todos os colaboradores participarão do presente estudo, ou seja, 17 funcionários contando com a administradora da clínica. Não participarão os médicos, nutricionistas e psicólogo por se tratarem de profissionais terceirizados, não compondo a estrutura funcional da empresa. A população atingida com o presente trabalho, se trata de todo o corpo clínico da organização, considerando uma pesquisa censitária que Segundo Malhotra (2001, p.301), um censo envolve a enumeração completa dos elementos de uma população. Os dados secundários foram obtidos por meio de documentos e bibliografias a fim de retratar os processos e métodos utilizados no T&D e expor quais técnicas a empresa utiliza atualmente a fim de obter informações necessárias para a caracterização da organização. A análise dos dados quantitativos foram interpretados com base em técnicas estatísticas e frequência das respostas, como cita Marconi (2010 p. 90), os processos estatísticos permitem obter, de conjunto complexos, representações simples e contatar se essas verificações simplificadas tem relação entre si. Em relação aos dados qualitativos, foram tratados por meio dos conceitos da análise de conteúdo, que de acordo com Gil (2001), é um método que busca categorizar parágrafos, frases e palavras, ajustando técnicas mais adequadas para o desenvolvimento do trabalho. A pesquisa considerou como referencial teórico o autor Gil (2006), destacado no Quadro 02 da pagina 24 deste estudo. As técnicas utilizadas serviram de apoio para relatar e detalhar todos os dados reunidos, para assim assemelhar aos fundamentos teóricos. Após análise dos referidos dados, tais foram apresentados em Quadros e textos descritivos, para melhor entendimento dos resultados obtidos com a pesquisa.

21 21 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Esta etapa tem como objetivo, apresentar conceitos, teorias e ferramentas para fundamentar o estudo com temas relacionados a administração de recursos humanos, treinamento e desenvolvimento, gestão hospitalar ou clínica, oncologia, entre outros assuntos que condiz com o tema da pesquisa. A presente fundamentação visa apresentar uma boa sustentação para o trabalho acadêmico. 2.1 Administração de Recursos Humanos A administração de recursos humanos torna-se parte essencial de uma gestão, devido a uma série de decisões integradas que formam as relações de trabalho, sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organização e de seus empregados em atingir seus objetivos (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000 p.19). Considerando o mesmo autor, dentre todos os equipamentos, materiais e meios de serviço necessários para administração de uma boa organização, os recursos humanos tem sua significativa e fundamental participação na gestão de sucesso. Por estar diretamente ligada a pessoas, esta área traz criatividade, e busca um ambiente de inovação, com colaboradores eficazes, para a obtenção dos objetivos da organização. Ainda para o mesmo autor, uma das atribuições mais comuns e mais caras da administração de recursos humanos é o treinamento e desenvolvimento contínuo. Os gastos vêm sendo vistos como investimentos estratégicos, por proporcionarem aos colaborados desenvolver novas habilidades, e também melhorar as já existentes. Para o alcance de metas desejáveis que venham ser desempenhadas de modo eficaz e eficiente, por meio de planejamento organizacional, é necessário sintonia entre as pessoas e a empresa.

22 22 Um aspecto importante da administração é reconhecer o papel e a importância dos outros. Os bons gerentes sabem que a única maneira para conseguirem realizar qualquer coisa é pelas pessoas da organização. Mary Parker Follett, professora de administração do começo do século XX, definiu administração como a arte de fazer com que as coisas sejam feitas pelas pessoas (DAFT, 2005.p.5). O treinamento continuado é de vital importância para a obtenção da competitividade, e garante o aprendizado necessário para a execução de tarefas a serem desempenhadas. A administração de recursos humanos possui forte interação com a gestão de pessoas, possuindo um bom gestor a organização terá facilidade em alcançar seus principais objetivos. 2.2 Gestão de pessoas Independentemente do ramo de segmento da organização, o gestor necessita de auxílio para que possa desenvolver suas funções administrativas. O gestor, gerente, chefe ou supervisor obtém este auxílio da gestão de pessoas da organização. Unificando suas funções de administrador, ao auxílio da gestão de pessoas, a organização executa tarefas e alcança os objetivos da organização (RIBEIRO, 2005). A forma de gerenciamento da gestão de pessoas pode ser considerada de fácil ou difícil desenvolvimento, obter uma correta administração da gestão, é fator determinante para que a empresa possa alcançar com mais facilidade seus principais objetivos. Levando em consideração as diferenças que os indivíduos possuem a gestão se torna difícil, somente se torna mais simples, devido às pessoas sentirem necessidade de trabalhar com justiça (RIBEIRO, 2005). A gestão de pessoas trata do principal ativo de uma organização; As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma organização, dependendo da maneira como elas são tratadas. Elas podem

23 ser fonte de sucesso como podem ser fonte de problemas (CHIAVENATO, 2010 p.11). 23 Possuindo colaboradores comprometidos com os objetivos da organização, e satisfeitos com o retorno dado pela empresa, possuem-se equipes com uma comum visão, o desenvolvimento constante da organização e o alcance de metas e objetivos. A gestão de pessoas possui seis processos básicos, que são apresentados por Chiavenato (2010), conforme observa-se na Figura 01. Figura 01: Processos de Gestão de Pessoas Fonte: Chiavenato (2010 p.15) Na ótica do mesmo autor, conforme apresentado na Figura 01 todos os processos estão relacionados entre si, de maneira que consigam se comunicar e se inter-relacionar. Todos os processos têm tendência de favorecer ou prejudicar demasiadamente quando são utilizados de maneira inadequada, quando qualquer um dos processos apresenta lapso acaba de imediato comprometendo todos os outros, obter equilíbrio de todos os processos é fundamental para a organização. É de vital importância citar que todos os processos são desenhados de acordo com a necessidade que cada empresa possui, levando sempre em

24 24 consideração as variáveis do ambiente externo, e as influências internas da organização. Os processos devem atuar como um sistema aberto e interativo da empresa. O Quadro 02 apresenta a classificação das atividades em sistemas considerando Gil (2006). Quadro 02: Sistemas de RH CLASSIFICAÇÃO DAS ATIVIDADES SISTEMAS DE RH Suprimento ou Agregação Aplicação Compensação ou Manutenção Desenvolvimento ou capacitação Controle de monitoramento Fonte: Gil (2006) ATIVIDADES Identificação das necessidades de pessoas. Pesquisa de mercado de recursos humanos Recrutamento e seleção Análise e descrição de cargos. Planejamento e alocação interna de recursos humanos Salários, Benefícios, Carreira, higiene e segurança no trabalho. Relações com sindicatos. Treinamento e desenvolvimento de pessoal. Desenvolvimento e mudanças organizacionais Avaliação de desempenho, banco de dados. Sistema de informações Gerenciais. Auditoria de recursos humanos. Para Gil (2006), os sistemas de recursos humanos são bastante amplos, devido a envolver um considerável número de atividades. O sistema de suprimento ou agregação envolvem todas as atividades de integração do funcionário na empresa abrangendo também as atividades de recrutamento e seleção. Já o sistema de aplicação envolve o desenho das atividades, tarefas e atribuições dos funcionários, que terá o intuito de acompanhar o desempenho dos empregados na organização. O sistema de manutenção acompanha a criação das condições ambientais e psicológicas. O sistema de capacitação trata da atividades de capacitação dos funcionários que trabalham na empresa. Já o sistema de controle ou monitoramento é utilizado para acompanhar e verificar os resultados da organização. Nota-se que mesmo possuindo métodos diferenciados entre os autores Chiavenato (2010), e Gil (2006), nos processos básicos que gerem a gestão de pessoas e recursos humanos, os princípios e fundamentos para o desenvolvimento das atividades seguem fluxo muito semelhantes.

25 25 O primeiro processo na gestão de pessoas se trata de agregar pessoas, nesta etapa são ministrados o recrutamento e seleção de pessoal. Este é o momento em que a empresa busca profissionais com qualificação para inclusão na organização Processos de agregar pessoas O processo de agregar pessoas introduz novos colaboradores na organização, suprindo as necessidades da empresa quando se trata de pessoas, neste processo é incluso recrutamento e seleção de pessoas. A busca por profissionais de qualidade cresce demasiadamente, para inclusão de tais, é necessário o uso do método de recrutamento e seleção de pessoas. Recrutamento de pessoal é um atividade de responsabilidade do sistema de ARH que tem por finalidade a captação de recursos humanos interna e externa a organização objetivando municiar o subsistema de seleção de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da empresa (MARRAS 2000, p.69). O subsistema de recrutamento e seleção de pessoas deve ser analisado conforme a amplitude da organização, pequenas gestões que possuem um quadro de funcionários não tão elevado, podem ser dirigida pelo profissional de recursos humanos. Ainda na ótica do mesmo autor a empresa que mantém um grande nível de funcionários segue critérios levantados conforme necessidade organizacional, alguns fatores que influenciam o serviço de recrutamento e seleção são acontecimentos como, turnover conhecido como rotatividade, aumento de quadro planejado e aumento de quadro circunstancial. As fontes de recrutamento são campos que devem ser estudados constantemente, são inúmeras as maneiras de captar recursos humanos para suprimento das organizações. Entre as diversas formas de recrutamento, as mais adotadas são as apresentadas no Quadro 02:

26 26 Quadro 03: Fontes de recrutamento FONTES DE RECRUTAMENTO 1 - Funcionários da própria empresa 2 - Banco de dados interno 3 - Indicações 4 - Cartazes (interno e externo) 5 - Entidades (sindicatos, associações, etc.) 6 - Escolas, universidades, cursos, etc. 7 - Outras empresas (fornecedores, clientes, etc.) 8 - Consultoria de outplacement ou replacement 9 - Agências de empregos 10 - Mídias (anúncios, classificados, rádio, televisão, etc.) 11 - Consultorias 12 - Headhunters Fonte: Adaptado de Marras (2000) O Quadro 03 na ótica de Marras (2000), lista os locais em que se deve captar funcionários, com o objetivo de se obter uma gama de pessoas que possam ser qualificadas para o recrutamento de pessoal tanto interno, quanto externo. O recrutamento interno é informado aos colaboradores por meio de cartazes, quadros, jornais internos, entre outros; proporcionando aos colaboradores interessados oportunidade de passarem por análise, que possam lhe proporcionar cargos de maior interesse. Com o processo de recrutamento interno, os gestores são munidos de fatores positivos, que não são encontrados no recrutamento externo. Como ressalta o mesmo autor, o fato de a informação de recrutamento interno se alastrar rapidamente pela organização, é um dos pontos positivos do recrutamento interno, os interessados podem se apresentar com agilidade e já serem submetidos à avaliação prévia. Além de conseguir obter rápidas opções para o recrutamento, a empresa disponibiliza de mais tempo para focar no treinamento específico ao cargo que o colaborador ocupará, fazendo-se desnecessário apresentar informações básicas, que o treinando já possui. Considerando o mesmo autor, os custos com base no recrutamento interno são mínimos, levando-se em consideração que os funcionários já possuem grande parte das principais informações oferecidas.

27 27 A possibilidade de crescimento para todo o setor da organização é notável, quando se aplicado o recrutamento interno. O remanejamento de um funcionário para outro setor obriga o gestor a pensar na recolocação de outro colaborador na vaga que ficou ociosa, e assim sucessivamente. É notável pelos fatores já exposto anteriormente que o recrutamento interno seria o melhor rumo a se tomar quando se deseja algum tipo de remanejamento. Entretanto se não for possível este tipo de método para a vaga, a possibilidade de recrutamento externo passa a ser considerada. No recrutamento externo toma-se como princípio buscar candidatos que não fazem parte da organização e assim sujeitar os entrevistados a uma seleção de pessoal. Considerando Marras (2000), o recrutamento externo tem início a partir da tomada de duas principais decisões para escolha dos candidatos, variável tempo e variável custo. O variável tempo é aquele que indica a necessidade de agilidade que a organização precisa para ocupação do cargo, quando se trata de uma colocação urgente que um empregado pede demissão, por exemplo, ou que possa desfrutar de um espaço adequado de tempo para efetuar o recrutamento com mais cautela e zelo. Já na variável custo, considerando o mesmo autor, são expostos os custos financeiros que a empresa dispõe para dar início ao trabalho de recrutamento externo, quando se possui um espaço de tempo desejável para desenvolver o recrutamento menor, será o custo do processo e vice-versa. Existem variadas fontes que podem ser usadas no recrutamento externo, fontes que auxiliam a compreensão do processo, que são as seguintes: Banco de dados: trata de banco de dados informatizados e supridos com todas as informações curriculares dos candidatos. Existem softwares que buscam as necessidades específicas que a empresa busca e seleciona os candidatos Indicações: o gestor diagnostica e informa suas necessidades de admissão, e distribui o conhecimento dentro e fora da empresa, fazendo com que a informação se alastre e ele possa obter algum resultado positivo.

28 28 Cartazes internos e externos: este método consiste na aplicação de cartazes e informativos, em locais de alta circulação de profissionais com perfil para a ocupação do cargo. Entidades diversas: são entidades que atendem pessoas para cadastramento de fichas, em busca de emprego. Consultoria de outplacement: este tipo de serviço presta consultoria às organizações para recolocação de profissionais no mercado de trabalho, que foram ou que estão para ser desligados das empresas. Consultoria de replacement: esta consultoria atende somente pessoa física, isto quer dizer que atende profissionais que estão tentando se recolocar no mercado. Agência de emprego: atende todas as organizações, ela intermedia profissionais em geral, encaminhando currículos que atendam as necessidades que a empresa impõe. Consultoria de recrutamento e seleção: este nível de consultoria vai além de somente encaminhar currículos para as empresas, nela são tratados cargos específicos que seguem diferentes padrões de seleção. Headhunters: são caçadores de talentos, especificamente ele busca pessoas que possam ocupar cargos de gerência, presidentes, entre outros. Mídia: é considerado recrutamento por mídia, todos e quaisquer anúncios que estiverem disponíveis em meios de comunicação, como revistas, rádios, televisão etc. Com este meio de recrutamento, são captados vários tipos de recursos humanos interessados no mercado de trabalho. Com todas as informações posicionadas sobre a vaga, o recrutador já esta pronto para a recepção dos candidatos que se interessaram no cargo proposto. De acordo com Marras (2000), a seleção de pessoal é uma atividade cuja responsabilidade é designada ao sistema de recursos humanos, que tem por finalidade eleger candidatos a emprego de determinada vaga, obedecendo a metodologia e atendendo as necessidades internas da empresa. Observando todo o material humano obtido com o recrutamento o recrutador deve dar continuidade ao processo de seleção, os recursos humanos ficam responsáveis por analisar as características dos candidatos para o denominado cargo (MARRAS, 2000).

29 29 Hanashiro (2007) sustenta que cada indivíduo é um mundo, e não existe a possibilidade de conhecê-lo integralmente, mesmo que se precavenha de métodos científicos, qualquer seleção para designados cargos é determinada com base em elementos objetivos e subjetivos. Considerando o mesmo autor, na idéia de que não existe método perfeito ou ideal para seleção, não basta o funcionário conhecer determinado assunto em profundidade, visto que não é garantia de que suas habilidades serão colocadas em prática, é necessário que haja comprometimento intenso do indivíduo com a empresa. O comprometimento efetivo consiste num estado no qual um indivíduo se identifica com uma organização particular e com os seus objetivos, desejando manter-se afiliado a ela com vistas de realizar tais objetivos. Os valores constituem metas transituacionais que orientam a conduta humana, compondo fatores motivacionais. O comprometimento organizacional pode ser influenciado pelos valores da empresa e como são percebidos pelos empregados (HANASHIRO, 2007 p.129). A seleção de pessoas na concepção de Chiavenato (2010) se julga necessária entre as organizações devido as diferenças individuais para aprender e desempenhar suas funções que cada ser possui. As diferenças individuais são de suma importância para a seleção de um colaborador, elas indicam maior ou menor desempenho, aptidões, competências ou comportamentos entre outras. Dentro da seleção, ainda na ótica do mesmo autor, o recrutador tem o poder de filtrar os colaboradores que ingressam na organização, desta maneira captam pessoas com características específicas para o cargo que desejam ocupar, cada uma com competências variadas, necessárias para desempenhar devida função, visando aumentar a eficiência e o desempenho humano, bem como a eficácia da organização. Como ressalta o mesmo autor, a seleção de pessoal é uma tomada de decisão, desta maneira deve-se considerar padrões de critério como referência para alcançar êxito na escolha do candidato. O critério usado de referência deve sintetizar de acordo com informações extraídas sobre o devido cargo ou competências desejadas pela organização.

30 30 Obtendo as informações necessárias do cargo a ser preenchido, e das competências exigidas, deve-se escolher a técnica que será usada para a seleção, para assim comparar e escolher os candidatos adequados ao cargo. Marras (2000), sustenta que a seleção de pessoal é de total responsabilidade da área de recursos humanos, que possui função de escolher candidatos com atributos específicos para que possa atender as necessidades internas do cargo que a empresa busca. O recrutador busca por meio da entrevista de seleção detectar o máximo de informação necessárias, podendo usar como método a entrevista estruturada ou a entrevista não-estruturada. A entrevista estruturada tem como princípio básico, ter previamente definido os questionamentos que serão feitos aos candidatos, ela adota forma padronizada e sistemática, tem como principal vantagem a facilidade adquirida para a comparação dos dados obtidos em uma seleção cujos candidatos se encontrem em grande quantidade. Enquanto que na entrevista não estruturada o recrutador pode explorar mais o candidato, devido a não possuir roteiro fixo de entrevista, não possuindo qualquer tipo de planejamento, este modelo de entrevista registra os fatos e informações mais relevantes para a ocasião, possuindo como principal característica da vantagem de usufruir individualmente do momento com o candidato, tendo oportunidade de conhecer suas principais características. Ainda na visão de Marras (2000), o processo de entrevista de seleção, segue algumas etapas específicas, conforme apresentado na Figura 02:

31 31 Figura 02: Fluxo de entrevista de seleção Fonte: Marras (2000 p.81). O primeiro contato entre a organização e o candidato é considerado a fase de abertura de todo o processo, conforme ilustra a Figura 02, e é chamado de apresentação. A apresentação, considerando o mesmo autor, é um momento de excessiva importância, onde é firmada a primeira impressão do candidato para a empresa e da empresa para o candidato. Ainda neste processo, é excessivamente importante que no momento da apresentação do candidato, mostre toda sua educação e gentileza, já que neste momento o entrevistado está representando a empresa. Seguindo da fase de apresentação para a fase de preparo, tem a simples intenção de acalmar o candidato.

32 32 A fase do preparo do candidato resume-se em trabalhar o lado emocional de uma pessoa que se dispõe a ser analisada ou mesmo avaliada por um entrevistador, a fim de neutralizar ou minimizar o grau de tensão e ansiedade normalmente apresentados em momentos como esses (MARRAS, 2000 p. 82). Após o processo de preparo o candidato se sente mais á vontade, seu nível de tensão é gradativamente diminuído e assim pode mostrar seu verdadeiro potencial. Quanto mais nervoso o indivíduo se mostra, o selecionador terá menos possibilidade de êxito em sua avaliação. Já na fase de coleta de dados, o selecionador busca obter todas as informações relevantes, e de real interesse exigidas pelo cargo e pela organização. A coleta de dados segundo Marras (2000), tem o poder de expor as informações que o entrevistado possui de CHA (conhecimento, habilidade e atitude), com ela se obtém informações tais quais; dados pessoais, profissionais, educacionais e sociais. Na análise comportamental na ótica do mesmo autor, acontece o centro da pesquisa, deve-se destacar que esta fase esta presente em todos os momentos do fluxo do processo. Este é o momento em que o entrevistador testa as características que tenha percebido do candidato no decorrer da entrevista, com o intuito de obter esboço de atitudes espontâneas pela parte do entrevistado. Na fase de concessão de informações ainda na ótica do mesmo autor são esclarecidas ao candidato ao cargo, todas as informações pertinentes ao cargo e a empresa. Neste momento é de vital importância esclarecer ao candidato informações como pontos fortes e fracos da organização, contornos econômicos e financeiros entre outros. Os testes que são aplicados para a seleção de candidato, possuem grande extensão, cabe ao recrutador colocar ou não em prática certos testes. Dentre os inúmeros testes para seleção, os mais utilizados para o processo seletivo são: o teste prático, teste situacional, teste psicológico, de aptidão, de personalidade e teste grafológico. O teste de dinâmica de grupo é adotado somente por algumas organizações, ele reúne os candidatos em uma sala, onde serão submetidos a exercícios que

33 33 permitam aos observadores avaliar cada um individualmente, e selecionar o perfil desejado pela organização. Após os processos anteriores é feita a análise global do candidato, onde organização busca informações passadas com intuito de comparar as informações disponibilizadas pelo entrevistado. Essas informações cadastrais englobam pesquisas em cartórios das varas cível e criminal; posição financeira no mercado em instituições como SPC e SERASA, empresas anteriores, onde o candidato haja trabalhado; referencias pessoais; verificação de endereço, moradia e outras informações (MARRAS, 2000, p. 86). Possuindo todas as informações o recrutador pode cruzar os dados e fazer uma análise de qual candidato se aproxima mais das características exigidas pela organização. O laudo final tem a responsabilidade de entregar ao gestor um parecer com o perfil dos candidatos finalistas. Neste momento é escolhido o indivíduo ideal para o cargo e está terminado o processo seletivo. Após o recrutamento e seleção dos candidatos para os respectivos cargos, é necessário alocar os indivíduos dentro da organização, isto é possível dentro do processo de aplicar pessoas, onde os funcionários são alocados em seus respectivos cargos Processo de aplicar pessoas O processo de aplicar pessoas é usado para alocar, orientar e analisar os indivíduos em suas devidas atividades. Com ele são desenvolvidos mapas organizacionais e desenhos de cargos (CHIAVENATO, 2010). Dentro do processo de aplicar pessoas, existem dois subsistemas, o desenho de cargos e avaliação de desempenho. Considerando o mesmo autor, o cargo tem o papel de compor as pessoas nas tarefas organizacionais, já para o indivíduo o cargo mantém e cria expectativa de motivação na organização.

34 34 O cargo é uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa - o ocupante - que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posição formal do organograma da empresa. Assim, para desempenhar as suas atividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma posição definida no organograma (CHIAVENATO, 2010 p.199). Possuindo cargo definido no organograma é estabelecido o nível hierárquico e a subordinação do indivíduo, o cargo constitui as unidades da organização e se compõem de deveres e responsabilidades que se distinguem dos demais cargos. Como ressalta o mesmo autor, o cargo é o meio que a organização encontra de agrupar o seu recurso humano de forma que alcancem os objetivos organizacionais, por meio de determinadas estratégias corporativas. Uma organização somente dá início as suas atividades quando as pessoas passam a desempenhar papéis específicos dentro dela. Deste modo, segundo Marconi (2001), a empresa busca selecionar seus colaboradores de forma que possam cumprir seus papéis com máxima eficácia. Ainda na visão do mesmo autor, definir papéis trata-se de uma atividade meticulosa, já que dentro dela são definidos aspectos tais quais confiabilidades aos colaboradores, modo de se vestir, de se comunicar com os demais, entre outros. O autor ainda cita que o cargo nada mais é de que um conjunto de funções definidas pela empresa em determinada estrutura organizacional. O autor explica que: Todas as atividades desenvolvidas pelas organizações para o alcance de seus objetivos gravitam em torno de cargos. Daí porque se torna importante em qualquer organização proceder-se ao desenho de seus cargos, ou seja, definir as tarefas a serem desempenhadas por seus ocupantes, suas responsabilidades, bem como seu relacionamento com a organização (MARCONI 2001, p.172). Na visão de Marras (2000), as tarefas que compõem um cargo devem passar inicialmente por uma análise dos diversos requisitos exigidos pelo cargo a ser possuído, tais quais: experiência, responsabilidade, complexibilidade das tarefas, conhecimentos, entre outros. Podemos concluir que quando há um conjunto de funções similares formase o cargo, que passa a ser entendido, como um grupo de funções

35 idênticas na maioria ou em todos os aspectos mais importantes das tarefas que compõem (MARRAS,2000 p.94). 35 Chiavenato (2010) cita que cada cargo exige competências variadas de seu ocupante, para que possua bom desempenho em sua função, o indivíduo que adquirir o cargo deve possuir habilidades condizentes, de maneira que saiba lidar com recursos e informações proporcionando bom desempenho. O desenho de cargos surge devido a preocupação dos gestores, e vem sendo influenciado pelas escolas que se desenvolvem com o passar dos anos. Marconi (2001, p.172), cita que o modelo clássico de desenho de cargos, adotado pelos pioneiros da ciência administrativa, enfatiza as habilidades específicas para o desenvolvimento das tarefas. Este modelo logo mostra limitações, para Marconi (2001), devido à desmotivação dos colaboradores, como cada funcionário desenvolve uma tarefa em específico, o contato com os colegas é pouco, isolando o funcionário e fazendo com que ele sinta-se isolado da organização. O desenho de cargo tem intuito de compor a estruturação de cada cargo, e para isto é necessário definir quatro condições básicas; Chiavenato (2010, p.201), cita que, desenho de cargos envolve o conteúdo do cargo, as qualificações do ocupante e as recompensas para cada cargo no sentido de atender as necessidades dos empregados e da organização. A primeira condição básica é unificar as tarefas e atribuições que o ocupante deve desenvolver, na segunda dimensão devem ser definidas como serão desempenhadas as tarefas ou funções pelo ocupante, a terceira condição mostra a quem o indivíduo deve se reportar, e a última a autoridade a quem o ocupante deve se dirigir. O desenho de cargos mostra como os gestores montam os cargos individualmente e os combinam em departamentos com o intuito de definir a extensa responsabilidade de cada ocupante. Com a globalização a capacidade de mudar tornou-se vantagem altamente competitiva. As empresas têm apostado fortemente nas habilidades do ser humano, as expectativas para seu bom desempenho e alta produtividade tem motivado as organizações (HANASHIRO, 2007).

36 36 A avaliação de desempenho serve como instrumento de mensuração do desenvolvimento humano através do retorno recebido pela organização, Marras (2002, p.187), cita que, a avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específico. O instrumento de avaliação na visão do mesmo autor se torna essencial dentro de qualquer organização devido mensurar se o investimento feito na seleção de um indivíduo tem retorno esperado pela organização. A avaliação de desempenho pode ser delimitada como mecanismo de análise de comparação entre o comportamento humano em determinadas situações. Ela acaba se tornando uma técnica de controle dos colaboradores dentro da organização, em todos os níveis e setores da sociedade (SHIGUNOV NETO, 2000). Considerando o mesmo autor, a ferramenta de avaliação de desempenho se torna de vital importância devido ao potencial e facilidade de diagnosticar o desempenho humano dentro da empresa em determinado período de tempo. Usufruindo a mesma ferramenta para o autor supracitado, a organização terá acesso á dados de todos os colaboradores, podendo assim, tomar decisões que tragam melhorias no desempenho individual dos funcionários, agregando benefício a toda a organização. A avaliação de desempenho e o treinamento e desenvolvimento são funções que estão intimamente ligadas e devem necessariamente trabalhar em conjunto. A avaliação poderá oferecer dados e informações essenciais para que o setor de treinamento possa definir e executar suas atividades (SHIGUNOV NETO, 2000, p.19). Já na visão de Chiavenato (2010), a avaliação de desempenho analisa cada pessoa individualmente em sua função ou atividade que desempenhe, é usado para julgar as competências do indivíduo. Na explanação do mesmo autor, a avaliação de desempenho é um ótimo meio de localizar problemas, e estabelecer mecanismos e programas para melhorar a atividade humana. Todos os indivíduos sentem necessidade de saber como está sua atuação dentro da organização, se está fazendo seu trabalho de maneira correta, ou se precisa de ajustes em sua atuação.

37 37 Na ótica do mesmo autor, a organização também precisa saber sobre a atuação dos seus colaboradores de como estão se desempenhando em suas atividades para assim conseguir avaliar suas competências. Desta maneira, a organização e seus colaboradores devem saber como estão se desempenhando, para que possam proporcionar bom clima dentro da empresa. Se todos os funcionários estão alocados em seus respectivos cargos, e sabem se seu desempenho corresponde á perspectiva da empresa, podem ser recompensados de maneira que se sintam estimulados. Um dos intuitos da avaliação de desempenho considerando o mesmo autor é resolver problemas de desempenho individual ou grupal, melhorando assim a qualidade de vida dentro da organização. O processo de recompensar os funcionários serve também como um estimulo para que melhore seu desempenho, consequentemente sua qualidade de vida na empresa Processos de recompensar pessoas O processo de recompensar é utilizado para dar incentivo aos colaboradores e suprir suas necessidades pessoais. Nele é utilizada a adesão de benefícios, recompensas e serviços sociais. Os recursos humanos das organizações conforme cita Limongi-França (2012), tem se tornado fonte de valorização e vantagem competitiva em todas as empresas; desta maneira a recompensa pelo seu desempenho é justa, e merece boa remuneração. Como ressalta o mesmo autor, a remuneração é vista pelo funcionário como um estímulo para o seu bom desempenho, buscando sempre atingir ganhos maiores e proporcionais ao seu desempenho dentro da empresa. Já na ótica da organização, conforme o mesmo autor a remuneração tem por objetivo, manter os colaboradores comprometidos e focados nos objetivos da empresa, trazendo sempre bons resultados para suprir os altos custos das folhas de pagamento.

38 38 Administrar salário de um grupo de colaboradores segundo Chiavenato (2010) requer um conjunto de normas e procedimentos para manter a justiça e igualdade dentro da organização, e manter bom relacionamento entre empresa e empregado. Todo indivíduo na ótica do mesmo autor busca se dedicar e aplicar seus conhecimentos profissionais, suas habilidades, desde que sejam bem remunerados para tal, as pessoas trabalham e alimentam expectativas em relação a sua remuneração. A remuneração envolve qualquer parte de pagamento feito da empresa para o funcionário, recompensando seu desempenho nas tarefas da organização. Pela parte das organizações não seria diferente, elas estão dispostas a recompensar seus colaboradores, de forma que tenham seus objetivos alcançados (CHIAVENATO, 2010). O salário pago aos colaboradores como ressalta o mesmo autor, representa a forma essencial de recompensa pelo trabalho desempenhado, o salário nominal nada mais é que o volume de dinheiro fixado em contrato individual entre contratante e contratado, pelo cargo ocupado. Salário nominal é o salário contratual registrado na carteira de trabalho e previdência social, sem as comissões, percentagens, gratificações ajustadas, diárias para viajem que excedam a 50% (cinquenta por cento) do salário percebido, abonos pagos pelo empregador e os adicionais previstos em lei (OLIVEIRA 2002, p.414). O estabelecimento de aumento de salário pode ser por mérito, por custo de vida, por tempo de casa, atualização periódica anual entre outros. Normalmente o ajuste salarial é a pedido do próprio colaborador, em alguns casos por própria iniciativa do supervisor imediato (MARRAS, 2002). Na visão do mesmo autor, os reajustes salariais devem ser estudados e avaliados periodicamente, visando manter seus funcionários satisfeitos com a remuneração que recebem pela dedicação a organização. A medida de analisar o salário do mercado, como ressalta o mesmo autor verificando eventuais mudanças, e propondo as mesmas alterações em sua organização é válida, sendo que assim manterão colaboradores satisfeitos e empenhados em suas funções.

39 39 Na administração de recursos humanos na visão do mesmo autor, a pesquisa de salário é indispensável, por meio dela que o administrador poderá comparar e acompanhar o posicionamento dos salários dos colaboradores e benefícios que eles praticam no mercado. Além da remuneração por desempenho que é dada aos colaboradores, as organizações dispõem de sistemas de benefícios e incentivos, geralmente este tipo de sistema inclui pacotes de benefícios que a empresa dispõe a seus funcionários, e tem como objetivo induzir as pessoas a trabalhar em auxilio da organização (CHIAVENATO 2010). Quando a organização possui o sistema de benefícios e incentivos, na visão do mesmo autor, é necessário que mantenha sempre um equilíbrio dentro de sua gestão, não permitindo que este benefício seja mal distribuído aos colaboradores. Os funcionários na ótica do mesmo autor, que possuem a disposição benefícios e incentivos sentem-se dispostos e dedicados para contribuir com os objetivos que a organização possui, este método tem trazido bons resultados nas empresas. A prática do sistema de benefícios e incentivos conforme Gil (2001) deve ser adotada com minuciosidade pela organização, já que pode ser interpretada pelos colaboradores de outra maneira. Tem sido comum em muitas empresas a concessão de benefícios em lugar de altos salários, como forma de evitar a tributação. Não há dúvida de que constitui média bastante adequada para a saúde financeira da empresa. Todavia, quando essa política de benefícios não é bem orientada, pode provocar no empregado a sensação de que não está recebendo um benefício, mais algo dado em troca de um aumento no salário (GIL, 2001 p. 194). Os pacotes de benefícios conforme Limongi-França (2012) foram inicialmente desenvolvidos com o intuito de suprir as necessidades básicas da maior parte dos colaboradores, com o passar do tempo e em função das mudanças organizacionais este sistema passou a servir como mecanismo de atratividade e um meio de manter os funcionários com bom desempenho dentro da empresa. Como ressalta o mesmo autor, a maneira de gerir os benefícios que são oferecidos aos colaboradores é de alta complexidade, em vista de que representam em média 25% dos custos totais da folha de pagamento, e, além disto, existe grande dificuldade de serem reduzidos os benefícios que já estão sendo oferecidos aos

40 40 funcionários, desta maneira deve-se avaliar os custos que serão necessários para o fornecimento destes pacotes, e os resultados que com ele a empresa obterá. Na ótica do mesmo autor, a organização tem a opção de oferecer a seus colaboradores o benefício flexível, com ele o funcionário tem a opção de escolher por entre todos que são oferecidos, quantos e quais serão necessários para suprir suas necessidades pessoais. O benefício flexível como cita o mesmo autor, é o método mais utilizado recentemente, devido atender melhor as necessidades individuais de cada colaborador e trazer satisfação dentro da organização. Muitas empresas além da remuneração oferecem aos seus colaboradores benefícios e incentivos, a maioria tem como intuito manter seus bons funcionários satisfeitos dentro da empresa, o processo de manter pessoas, mostra que o colaborador além de satisfeito deve estar seguro em seu ambiente de trabalho Processo de manter pessoas Este processo trata das condições de trabalho dadas aos colaboradores da organização, tais quais: higiene, segurança, qualidade de vida entre outros. O processo busca desenvolver um ambiente que possua suprir as necessidades das pessoas. O âmbito organizacional de acordo com Chiavenato (2010) está inteiramente envolvido por condições físicas e psicológicas dos colaboradores, o bem estar, saúde e integridade física das pessoas estão diretamente ligados ao seu desempenho dentro da empresa. Ainda na ótica do mesmo autor, sustentar um ambiente de trabalho livre de riscos, e de condições que possam trazer danos a saúde física e mental dos funcionários, é também função da gestão de pessoas. Os danos físicos decorrentes de acidentes de trabalho trazem graves transtornos á organização referente a custo humano e financeiro. Já o dano físico adquirido em ambiente de trabalho tem sido reduzido nos últimos tempos, devido à aplicação de práticas de programas de prevenção.

41 41 A higiene dentro da organização está relacionada diretamente com as condições ambientais, que assegurem a saúde física, mental e o bem estar das pessoas, Chiavenato (2010, p.470), cita que assim, um ambiente saudável de trabalho deve envolver condições ambientais físicas que atuem positivamente sobre todos os órgãos dos sentidos humanos como: visão, audição, tato, olfato e paladar. De acordo com o mesmo autor, manter o ambiente de trabalho organizacional agradável reduz possíveis acidentes, rotatividade absenteísmo entre outros, e eleva a produtividade dos colaboradores, as empresas atuais tem buscado transformar o ambiente de trabalho em um local agradável, para a melhor produtividade de seus funcionários. A segurança no trabalho de acordo com Chiavenato (2010) envolve atividades de prevenção, com objetivo de minimizar os riscos que os colaboradores podem sofrer por estarem mal instruídos. Segurança do trabalho é o conjunto de medidas de ordem técnica, educacional, médica, e psicológica utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas (CHIAVENATO 2010, p.477). Um dos assuntos mais importantes que Marras (2000), cita sobre a higiene e segurança no trabalho, é que a administração de recursos humanos possui a responsabilidade de preservar a vida humana e possibilitar a continuidade de produção da empresa para o alcance dos objetivos organizacionais. De acordo com o mesmo autor, a prevenção de acidentes no ambiente de trabalho deve possuir um programa de longo prazo, cujo maior interesse é proteger a vida dos funcionários, por meio de técnicas e descobertas sobre os riscos que cada função oferece. As indústrias tem aumentado seu nível de produção gradativamente no decorrer dos anos, este é mais um fator agravante para induzir o volume de acidentes de trabalho. Marras (2000) cita que, acidente de trabalho é um acontecimento involuntário resultante tanto de um ato inseguro quanto de uma situação sui generis que possa causar danos ao trabalhador e a organização que o obriga. Um ato inseguro ainda na ótica do mesmo autor pode provocar sérios danos ao trabalhador, 90% dos acidentes provocados pelos colaboradores se remete

42 42 muitas vezes a excesso de confiança, cansaço, preocupação, falta de experiência e inadaptação ao trabalho. Já os acidentes causados por condições inseguras, se tratam de falta de equipamento e proteção adequada, más condições de uso dos materiais necessários para o desempenho de sua função, entre outros. Quando ocorre um acidente de trabalho seja ele por condições ou atos inseguros, as consequências são imediatas tanto para a empresa, quanto para o funcionário. O colaborador decorrente de um acidente organizacional poderá sofrer com danos físicos, ficando inapto ao trabalho, não podendo assim amparar sua família. A empresa sofre com gastos de primeiro socorros, danos e perdas de possíveis materiais e ferramentas, em seguida a organização tem grande dificuldade burocrática, além de transtornos na produção devido a falta de um funcionário em linha. A qualidade de vida segundo Limongi-França (2012), no ponto de vista das pessoas se trata do bem estar físico e mental a partir das necessidades individuais, ambiente social e econômico e expectativa de vida. No ambiente organizacional a qualidade de vida representa a necessidade que o colaborador possui de ter definido quais são suas condições de trabalho, os cuidados que devem ser tomados com o ambiente físico da empresa e principalmente seu bom relacionamento com os demais empregados. De acordo com Limongi-França (2004), o fator qualidade de vida tem crescido gradativamente nos últimos anos a abordagem para o método pode ser englobada em diversas áreas, principalmente nas áreas da saúde, benefícios, gestão de pessoas, marketing, atividades de responsabilidade social entre outros. Na ótica do mesmo autor, tem sido notado que a expressão qualidade de vida é usada para descrever experiências humanas no ambiente de trabalho, de modo que possa servir de estratégia para melhoria da qualidade, contribuindo assim para o bom desempenho da produtividade. De acordo com o mesmo autor, a gestão de qualidades de vida tem passado por atribuir a incredibilidade das pessoas, por aparentar somente uma medida de mascarar as soluções e mudanças que são necessárias no ambiente de trabalho. Limongi-França (2004), ressalta que para os colaboradores qualidade de vida no trabalho vai além de se preocupar com as questões psicológicas, social e

43 43 organizacional, se trata do bem estar, integridade como pessoa e funcionário da organização. A gestão de pessoas de acordo com Gil (2001) deve estar diretamente integrada com os planos de desenvolvimento da QVT (qualidade de vida no trabalho), tais programas devem envolver prioridades como reestruturação do trabalho, resolução participativa dos problemas, inovação no sistema de recompensas entre outros interesses. Os programas de QVT têm como objetivo criar uma organização mais humanizada, mediante maior grau de responsabilidade e de autonomia no trabalho, recebimento mais constante de feedback sobre o desempenho, maior variedade e adequação de tarefas e ênfase no desenvolvimento pessoal do indivíduo. Nesse sentido, esses programas constituem umas das mais eficazes formas de obtenção do comprometimento das pessoas para os programas de qualidade total, já que favorecem o envolvimento dos empregados nas decisões que influenciam suas áreas de trabalho (GIL 2001, p.276). O programa de qualidade de vida segundo Gil (2001) possui certa negação por parte das organizações, devido a envolver gastos elevados, e o principal beneficiado ser o colaborador e não a organização em si. Por meio do programa é notável a melhoria na eficácia organizacional, já que um dos objetivos do programa é a satisfação própria do indivíduo. Desta maneira, aderindo ao programa a organização contribui para o desenvolvimento pessoal e profissional de toda a empresa. Todas as gestões de acordo com Chiavenato (2010) possuem gerentes de linha, estes líderes tem o intuito de acompanhar e dar suporte aos demais colaboradores da organização, não são todos os funcionários que conseguem resolver seus problemas, sonhos e não prejudicar seu desempenho na empresa devido a isso. Conforme o mesmo autor, os gerentes tem o papel de saber lidar com os colaboradores que trazem problemas para a organização, tentando modificar seu comportamento, criando uma atmosfera de respeito e confiança entre empresa e funcionário. A organização tem o dever de tratar todos os seus colaboradores com respeito, e buscar um meio de atender suas necessidades pessoais e familiares, deste modo os funcionários sentem que podem contar com a empresa, e o seu

44 44 rendimento pode aumentar consideravelmente, devido a proteção que a firma os proporciona. Mediante um local de trabalho seguro, os colaboradores sentem confiança ao âmbito organizacional. Possuindo funcionários focados, a empresa pode investir no desenvolvimento de informações de cada um deles, proporcionando para a empresa uma equipe com mais qualificação, a fim de alcançar os objetivos da gestão Processo de desenvolver pessoas No processo de desenvolvimento, os colaboradores tem a possibilidade de obter capacitação profissional, envolvendo treinamento e desenvolvimento de suas funções e cargos, proporcionando melhor desenvolvimento de carreira na gestão. O ser humano em sua natureza possui necessidade de aprimorar seus conhecimentos, e mostrar suas competências seja no âmbito organizacional ou pessoal. Qualquer método de ensino oferecido ao indivíduo assegura ao mesmo, oportunidade de crescer, e de ampliar seu potencial. O processo de desenvolver pessoas vai além de oferecer novas informações, para que sejam adquiridas novas competências e conhecimentos, este processo permite ao indivíduo adquirir informações básicas, e desenvolver novas atitudes, soluções e idéias, de modo que se tornem mais eficazes. Além do crescimento profissional, a personalidade humana também é muito trabalhada nesta etapa. O treinamento e desenvolvimento tratam da aprendizagem individual, e isto constitui fundamento básico para a prática organizacional. O processo de desenvolvimento pode receber uma abordagem tradicional ou moderna, a tradicional nada mais é que possuir treinamento casual, isto quer dizer, somente quando surge alguma oportunidade para o mesmo. Já na abordagem moderna os treinamentos são ministrados de acordo com os acontecimentos rotineiros, uma mudança inesperada em algum setor já se torna motivo para desenvolver um treinamento. O conhecimento passa a ser um recurso fundamental nas organizações desenvolvidas atuais, mediante esta informação pode-se dizer que produzir novos conhecimentos é a chave do desenvolvimento.

45 45 Vale lembrar de acordo com o mesmo autor, que o conhecimento só é bom quando é útil, desta maneira a conhecimento se torna de grande valia quando pode causar a diferença em um ambiente. Oferecendo treinamento dentro da organização, a gestão ainda disponibiliza crescimento de competências de seus colaboradores. Desta maneira a aprendizagem contínua e mudanças comportamentais são observadas com frequência no âmbito organizacional Processo de monitorar pessoas O processo de monitoramento tem como base acompanhar e avaliar as atividades que são desenvolvidas pelos colaboradores, são utilizados sistemas de informações para auxílio das avaliações. Para o gerenciamento de todas as informações obtidas dos colaboradores ou de qualquer assunto referente a empresa, é necessário dispor de um sistema integrado de informações que permita, descentralizar o processo decisório de maneira eficiente e eficaz (CHIAVENATO 2010). De acordo com o mesmo autor, as organizações atuais devem possuir uma base de dados consolidada, esta base permite que o gestor tenha fácil acesso a informações, permite que o gestor mantenha a qualidade de seus produtos ou produção e auxilia também no processo decisório e permite que os colaboradores possam navegar e trabalhar frente a objetivos e metas expostas pela empresa. A área de recursos humanos da empresa conta desta maneira com a tecnologia da informação (TI), os avanços que a TI tem feito em relação ao armazenamento de dados organizacionais tem sido satisfatória, e ainda se desenvolve constantemente, a TI permite que os recursos humanos tenha acesso livre e claro para todos os clientes e funcionários. Sistema de informação de RH é um procedimento sistemático para coletar, armazenar, manter, combinar e validar dados necessários a organização a respeito dos seus recursos humanos, atividades pessoais e características das unidades organizacionais (CHIAVENATO 2010, p. 507).

46 46 A gestão de pessoas necessita de diversas informações sobre as pessoas, estas informações são extremamente importantes para que os gerentes possam tomar qualquer decisão eficaz e adequada. Possuindo um sistema bem desenhado e planejado, o sucesso do programa é garantido. Ainda na ótica do mesmo autor, o banco de dados devidamente suprido de informações é de vital importância a organização, eles precisam ser primeiramente processados para serem transformados em informações, quanto mais dados o sistema possuir, menor será a incerteza na possível tomada de decisão. Os sistemas de informação antigamente era restrito somente a área de recursos humanos, com o passar do tempo sua tecnologia também foi ampliada para os gerentes de linha, facilitando na sua tomada de decisões em respeito a sua equipe. Dentro do sistema de informações conforme Chiavenato (2010) existem dois objetivos básicos, um deles é administrativo, ou seja, reduzir os custos e tempo que as informações levam para serem processadas, já o outro auxilia na tomada de decisões, ele oferece suporte on-line para os gestores. Uma vez que todos os processos de gestão de pessoas se encontram unificados, há um equilíbrio entre organização e pessoas, cada qual dos processos citados acima, tem o poder de favorecer ou prejudicar o indivíduo; tudo decorre da maneira de como são utilizados. Vale destacar que os processos são organizados conforme as necessidades que a organização busca. 2.3 Treinamento e Desenvolvimento O treinamento propõe conhecimentos necessários para desempenhar atividades exercidas atualmente pelo funcionário, que busca desenvolver habilidades e competências, para que as atividades se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras. Os conceitos são diversos, Chiavenato (2010), cita de uma forma explicativa e clara que, treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas que necessitam para desempenhar seus cargos.

47 47 Treinamento é um processo sistêmico para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e a exigência dos papéis funcionais (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000, p338). De acordo com Boog (1995), o desenvolvimento de pessoas, trata de melhor desenvolver habilidades e competências para funções complexas e específicas. Possui maior foco em cargos que possam ser ocupados futuramente pelos colaboradores já treinados da organização. Segundo Milkovich e Boudreau (2000 p.338), desenvolvimento é: O processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a carreira e outras experiências. Para Ribeiro (2006, p.36), pode-se afirmar que a motivação constitui um recurso essencial de grande valia para levar os aprendizes a atingirem, de modo espontâneo, os objetivos propostos pelo programa de formação. Unificando a prática de treinamento e desenvolvimento, á motivação dos funcionários, pode-se obter colaboradores capacitados adequadamente, para exercer suas funções, e alcançar os objetivos organizacionais da empresa. Em virtude do treinamento oferecido, os funcionários se tornam mais dedicados e dispostos a aplicar seus conhecimentos, em prol não somente da carreira profissional, mais também de realização pessoal, o colaborador obtém perspectiva dentro da organização (RIBEIRO 2006) Tipos de treinamento De acordo com Chiavenato (2010), pode possuir várias maneiras de abordar o treinando, as mídias que são desenvolvidas para tais, são muito variadas, já o local onde são desenvolvidos os processos de aprendizagem de acordo com o autor, podem ser os seguintes:

48 48 Treinamento no cargo: esta técnica tem por objetivo unir conhecimento e experiência relacionados ao cargo, para o desenvolvimento pode-se incluir condução, rotação de cargos e atribuição de projetos especiais. Na condução o gestor avalia criticamente o modo como a pessoa está desempenhando seu cargo. Já a rotação de cargos permite que treinando absorva conhecimento de todos os cargos da empresa, a fim de obter melhor compreensão de como a gestão funciona. A atribuição de projetos especiais denomina uma tarefa específica para que o indivíduo possa adquirir sua própria experiência com a atividade desempenhada. Técnicas de classe: esta técnica tem como princípio básico desenvolver habilidades, conhecimentos e experiências relacionadas aos cargos a serem ocupados. A técnica é aplicada por um instrutor, dentro de uma sala de aula, este método encoraja a relação e provoca discussão entre os treinandos, devido ao fato de ser atribuído a eles a função de avaliar e decidir uma situação administrativa que lhe é dada. O método proporciona a equipe obter novos conhecimentos, desenvolver sua percepção de trabalho em equipe e obter experiências com o desafio dado, relacionando assim com o cargo que ocupa e aplicando o aprendizado em prática. O Quadro 03 apresentado por Chiavenato (2010) proporciona visão ampla dos modelos de treinamento que podem ser aplicados nas organizações. Quadro 04: Tipos de treinamento oferecidos por organizações americanas. TIPOS DE TREINAMENTO % DE FREQUÊNCIA 1 Habilidades gerenciais 74,3 2 Habilidades de supervisão 73,4 3 Habilidades técnicas / atualização de conhecimento 72,7 4 Habilidade de comunicação 66,8 5 Serviços e relação com clientes 63,8 6 Desenvolvimento de executivos 56,8 7 Novos métodos e procedimentos 56,5 8 Habilidades de vendas 54,1 9 Habilidades burocráticas e de secretariado 52,9 10 Desenvolvimento pessoal 51,9

49 49 11 Habilidades básicas com computadores 48,2 12 Relação com empregados 44,9 13 Prevenção de acidentes / promoção da saúde 38,9 14 Educação do consumidor 35,7 15 Educação básica para prevenção 18 Fonte: Chiavenato (2010, p.378) Como pode-se observar no Quadro 04, os treinamentos que são aplicados com mais frequência são os de habilidades gerenciais, com 74,3% visando possuir colaboradores que tenham uma visão geral da empresa, e a capacidade de resolver situações adversas que possam surgir, além de manter um bom relacionamento interpessoal da organização. Já o menor índice, com 18% refere-se á educação básica para prevenção que se mostra bem abaixo dos parâmetros da frequência que foi realizada Importância do treinamento O treinamento de acordo com Milkovich (2000) consiste em consolidar as experiências e fortalecer as características desejáveis de se obter com funcionários, os gastos com os programas são altos, porem são muito bem recompensados no momento em que os colaboradores produzirem da maneira que a organização necessita. Na ótica do mesmo autor, o treinamento se torna importante dentro das organizações, para profissionalizar e especializar seus colaboradores, aumentando a lucratividade da empresa. Todas as organizações, conforme o mesmo autor, podem e devem usar o processo de treinamento e desenvolvimento como uma ferramenta estratégica para atingir os objetivos da empresa e de seus funcionários, visando sempre o alcance dos objetivos organizacionais e melhorar o desempenho dos colaboradores. De acordo com Chiavenato (2010), os programas de treinamento e desenvolvimento quando oferecidos nas organizações buscam desenvolver competências esperadas dos colaboradores pela empresa.

50 50 O mesmo autor cita que quanto maiores as competências adquiridas pelos colaboradores, maior seu desempenho na área em que atua, desta maneira munindo os funcionários com informações necessárias, maior o seu desempenho, trazendo assim mais lucratividade a organização. O programa possibilita aos colaboradores desenvolver conhecimentos e habilidades, capacitando e informando os funcionários dos procedimentos, normas e políticas da gestão empresarial. Além de manter a boa produtividade dentro da empresa, após o processo de treinamento e desenvolvimento, a organização passa a trabalhar com funcionários com melhor desempenho, que sabem trabalhar em equipe, e se sentem mais seguros em usar sua criatividade Processos de treinamento e desenvolvimento Dentre os inúmeros processos de treinamento e desenvolvimento a serem aplicados nas organizações, Chiavenato (2010), cita quatro fundamentais, que são: Diagnóstico: vem para promover mudanças, dos hábitos e conhecimento que se tornam equivocados com o tempo. Deste modo será implantada uma nova visão de como deve-se tratar ou agir do assunto em questão. Desenho: nesta etapa, é colocado em prática o que se está sendo proposto, por meio do projeto, a fim de alcançar o objetivo desejado. Implementação: de forma criativa, simples e direta, propõe-se um plano que vem solucionar as dificuldades encontradas no ambiente estudado. Avaliação: o resultado final será diagnosticado na medida em que o proposto projeto for alcançado, e assim chegou-se ao seu objetivo. Estes processos devem ser encarados pela organização e pelos colaboradores como meios de alcançar o nível de desempenho que a empresa estabelece, e não somente como cursos que oferece novas informações. Já os processos de desenvolvimentos são vistos por Chiavenato (2010), como uma forma diferenciada de abordagem, trata de um estímulo para as mudanças organizacionais, na qual os próprios colaboradores da empresa, tem a

51 51 oportunidade de diagnosticar e implementar mudanças necessárias, dentre os diferentes processos a serem aplicados, quatro são destacados: Criação de idéias: pessoas estão em constantes mudanças, estas criações de novas idéias, comportamentos e atitudes, proporciona novas formas de conhecimento, com a assimilação destas constantes, e sua prática aplicada, traz claras mudanças em suas vidas, tanto profissional quanto pessoal. Experimentação inicial: o que se vê, faz ou se aplica na relação profissional hoje, pode não ser o mais acertado no dia seguinte, ideais nascem, ou até morrem o relacionamento entre os parceiros de trabalho, podem nos trazer outras formas para execução de um projeto. Determinação da viabilidade: toda ação que foi bem pensada e estudada, exige um planejamento financeiro que indicará o sucesso real em termos de cifras ou não. Aplicação final: resultante do processo do projeto de forma que a idéia planejamento seja executada, entendida ou colocada em prática pelos colaboradores. As constantes inovações e transformações que são desempenhadas dentro da organização, por parte dos colaboradores, que possuem participação na cultura organizacional da empresa, contribuem de forma significativa para obtenção de êxito dos objetivos da gestão Técnicas de treinamento e desenvolvimento Existem várias técnicas de treinamento e desenvolvimento, Chiavenato (2010) cita entre as variáveis, as seguintes opções: Leituras: a técnica que é usada de modo frequente permite a passagem da informação para o ouvidor, sua vantagem, é a exposição de vasto conteúdo de informação. Instrução programada: este é um método, que é praticado com ausência de um instrutor humano, é requerido que os treinados respondam perguntas

52 52 solicitadas pelo programa, este método, pode ser aplicado fora da empresa, porém, não apresenta resultados. Treinamento em classe: é o tipo de abordagem mais utilizada, o treinamento é realizado em uma sala de aula, fora do local trabalho. Computer-based training (CBT): esta técnica, conta com colaboração de informações repassadas através de CD s, DVD s entre outros. E-learning: passa uma ampla variedade de informações para os treinandos, por meio de acesso a internet. A organização e implementação dos processos e técnica de treinamento e desenvolvimento conforme Boog (1999), não seguem um padrão específico, elas são desenvolvidas conforme a necessidade da empresa, com a finalidade de que passem as informações necessárias, para contribuir com os objetivos da organização Etapas para um programa de treinamento Diga-se que por entre os autores a certa concordância entre os fatores que compõem as atividades de treinamento e desenvolvimento. Serão citados os quatro a seguir: levantamento de necessidades, planejamento e programação, execução e avaliação dos resultados Levantamento de necessidades de treinamento Nesta etapa do processo de desenvolvimento do programa, é necessário identificar fatores primordiais, tais quais: conhecer o planejamento estratégico da empresa e as metas definidas para as áreas onde estão as pessoas a serem objeto de treinamento, as habilidades a serem desenvolvidas e o perfil dos treinandos (HANASHIRO et al 2007 p. 261). Tendo como objetivo principal identificar e superar problemas que acabam sendo desenvolvidos ao longo do tempo na organização.

53 53 Inicialmente são analisadas além dos principais fatores a serem mudados, o perfil de cada colaborador que desempenhará os futuros cargos. Para análise e levantamento de informações são desenvolvidas inúmeras técnicas. As técnicas mais usadas são: entrevista com o profissional que atua na linha de frente de atendimento, sendo gerentes ou chefes imediatos, mediante aplicação de um questionário com o intuito de avaliar o desempenho dos funcionários. É utilizada também observação direta do desempenho dos mesmos, juntamente com a pesquisa de avaliação e desempenho, também é realizada pesquisa de clima organizacional, abrangendo discussões em grupo, reuniões e testes de conhecimento. Todos estes dados são levantados, para que o profissional recrutador possa obter informações seguras sobre cada colaborador, de maneira que possa identificar perfis e gerenciar cada perfil com um cargo específico. De acordo com Chiavenato (2007), um dos primeiros passos para realizar o levantamento de necessidades de T&D é analisar o ambiente organizacional como objetivos, recursos, comportamento em relação ao crescimento, clima e imagem. O autor cita que se deve ter em vista os objetivos da empresa a curto e longo prazo, devem ser estabelecidas metas aos objetivos a longo prazo, e estar disposto a mudanças radicais, em breve espaço de tempo nos objetivos a curto prazo. Chiavenato (2010), descreve que á certa dificuldade para a identificação das necessidades de treinamento, como também na identificação dos objetivos, tendo em vista que o treinamento deve ser um reflexo das necessidades da organização Planejamento e programação de treinamento Para formulação de um bom processo de treinamento, é fundamental a elaboração e programação de planos e programas, que possam identificar os objetivos e prazos da organização com o treinamento, para que desta forma possa ser tabulado critérios para os resultados obtidos com o programa (HANASHIRO, 2007). Devido todos os processos e gastos necessários ainda na ótica do mesmo autor, para o desenvolvimento do treinamento com os colaboradores da

54 54 organização, percebe-se a necessidade de realização de um cálculo de estimativa do benefício que a empresa terá com a aplicação do programa. De acordo com o mesmo autor, as atividades possuirão grandes resultados, alienados a dedicação dos colaboradores, é nesta etapa do processo que são desenvolvidos programas, para avaliação de cada segmentação do projeto. Segundo Hanashiro et al (2007 p.262), os critérios de avaliação do desempenho das pessoas são um elemento indispensável de qualquer programa de treinamento. De acordo com Limongi-França (2012), o planejamento de um programa de treinamento tem como passo inicial identificar as competências que cada cargo da organização exige, independente de quem o ocupe. As competências exigidas podem ser entendidas como a junção de três qualificações que se definem como: conhecimentos, habilidades e comportamentos. Parafraseando o mesmo autor, os conhecimentos se descrevem como tudo aquilo que o indivíduo deve saber a respeito da organização, as habilidades são tudo que as pessoas devem saber fazer dentro da empresa, já os comportamentos se referem ao modo de comportamento de cada indivíduo. Vale lembrar que as competências sofrem variação de acordo com o cargo. Ainda para o mesmo autor, a parte mais simples de ser identificada, é o conhecimento, normalmente as organizações realizam o primeiro passo do treinamento identificando os conhecimentos de cada colaborador. As organizações geralmente possuem histórico de todos os seus funcionários, estes dados podem servir de base para possíveis decisões do treinador. Não existindo forma exata de mensuração das habilidades de todos os colaboradores, usas-se o método de observação e comparação sobre o comportamento dos indivíduos em seus respectivos cargos. Possuindo as informações requeridas sobre os colaboradores o consultor de treinamento possuirá meios para dar início ao desenvolvimento de um planejamento consistente. Para a concepção de um planejamento de um programa de treinamento e desenvolvimento, segundo Boog (1999), é importante respeitar o fluxograma apresentado na Figura 03.

55 55 Figura 03: Fluxograma do programa de T&D Fonte: Boog (1999, p.225) O modelo de fluxograma apresentado na Figura 03 é adaptado da realidade das organizações, visto que deve-se respeitar as peculiaridades de cada empresa. O autor ressalta que a qualificação profissional não deve ficar restrita somente ao corpo gerencial da empresa, a mesma deve ser acessível a todos os níveis da organização. A qualificação dos funcionários tem por objetivo atender as necessidades da empresa, integrando experiência e prática. Boog (1999), cita que é possível evitar desperdício de tempo e dinheiro, ao se propor um programa de T&D, de maneira que alguns critérios sejam obedecidos, o programa deve ser a principio imediatamente aplicável, estar ajustado a realidade e necessidade da organização, incentivar o auto-desenvolvimento e ser avaliado sistematicamente. Estabelecer pré-requisitos para o momento da contratação resulta também na diminuição das necessidades de T&D interno.

56 Execução do treinamento Na etapa de execução do treinamento segundo Hanashiro (2007), é posto em prática tudo que foi definido no planejamento e programação, nem sempre são efetuados todos os passos, geralmente é efetuado somente o que se julga adequado. O autor ressalta que este momento é tido como momento da entrega, é aí que está a última oportunidade de alcançar os objetivos do treinamento. É muito importante que durante todo o processo os treinandos sejam assistidos por um instrutor, e ele é elemento fundamental para o fracasso ou sucesso do programa. Na ótica do mesmo autor, o instrutor possui responsabilidade de manter e transformar o ambiente de treinamento em um local de bom convívio e motivador, desde seu início até sua avaliação final. A fase de execução do treinamento de acordo com Gil (2006) necessita de boa interação entre instrutor e treinando, o instrutor do programa pode participar ou não da organização, basta que tenha amplo conhecimento e experiência sobre o assunto de que irá tratar, e consiga transmitir de maneira organizada suas instruções. O grupo de treinandos de acordo com o mesmo autor pode ser constituído de indivíduos de qualquer nível da empresa, geralmente são grupos do qual a organização necessita que adquiram novos conhecimentos, habilidades e atitudes sobre o cargo que ocupam. Ainda para o mesmo autor, a execução do processo, consiste em seguir passos do planejamento feito, entre eles os passos fundamentais são a qualificação dos instrutores, que devem possuir amplo conhecimento do assunto, além de terem uma boa comunicação com os treinandos. A seleção dos treinandos também influencia na execução do treinamento, deve-se escolher preferencialmente indivíduos que possuam mesmos interesses pessoais e aptidões semelhantes. O apoio administrativo também faz parte fundamental do processo, com isso pode-se obter material institucional de qualidade e apoio dos coordenadores (GIL 2006).

57 Avaliação do resultado do treinamento Com a constante transformação que o mercado sofre diariamente, é necessário que as organizações, gestores e colaboradores acompanhem este processo de desenvolvimento global. Chiavenato (2010) cita que muitos programas aplicados de treinamento e desenvolvimento, simplesmente não funcionam devido à empresa se delimitar, e não acompanhar o processo de mudança dos próprios colaboradores. Com participação e dedicação dos colaboradores e da organização, é possível obter excelentes resultados, com a aplicação do programa, Boog (1995) esclarece que o programa possui variação de acordo com o objetivo da organização, porém, sempre contribui de forma gradativa, tanto para a empresa, quanto aos funcionários, que obtém o conhecimento disponibilizado, e usufrui por toda sua carreira profissional. O programa permite que o colaborador, sinta-se parte da organização, e com isso o dá motivação para suas atividades rotineiras, além de promover conhecimento profissional e pessoal, e permitir que o funcionário tenha perspectiva dentro da organização (WERTHER, 1992). A etapa de avaliação de resultados de acordo com Hanashiro (2007), é muito difícil de ser avaliada, devido a envolver fatores de interesse individual do funcionário, a mensuração da efetividade se torna complexa. Apesar das dificuldades de avaliar o programa de treinamento e desenvolvimento, a avaliação deve ser feita, para a mensuração e julgamento da efetividade do programa Treinamento custo ou investimento Os custos com um programa bem desenvolvido de treinamento e desenvolvimento geralmente são bem elevados, contabilizar os gastos que o programa traz para a empresa é de extrema importância, para verificar o custo X benefício (Marras, 2000).

58 58 De acordo com mesmo autor, a empresa investe em materiais, equipamentos e instrutores, além de disponibilizar horário de trabalho para que os funcionários possam receber o treinamento. Segundo Milkovich (2000), devido o custo do programa possuir características de gastos para empresa, a maior parte das organizações, está mudando sua concepção, e vendo o treinamento como investimento estratégico. Na ótica do mesmo autor, a prática do treinamento ainda passa a ser vista nas empresas como fator fundamental para manter a competitividade no mercado, e assegurar que todos os colaboradores possuam instrução para executar suas tarefas, da melhor maneira possível, para alcançar os objetivos da organização. 2.4 Gestão hospitalar ou clínica Decorrente da alta competitividade do mercado, segundo Bertelli (2004), as organizações tem dado vital importância ao fator humano. Nas áreas clínicas e hospitalares, o tema estudado ainda não possui tanto desenvolvimento, e por isso se faz necessário esse estudo. Para a obtenção dos resultados esperados para a organização, é necessário desenvolver as pessoas, desta forma os colaboradores tornam-se mais comprometidos com as atividades realizadas, principalmente quando o tema treinamento de profissionais está ligado á área da saúde. As pessoas que trabalham com o segmento de saúde, sentem-se desfavorecidas em relação ao seu desenvolvimento profissional dentro das clínicas e hospitais, e acabam oferecendo serviços com deficiência de comprometimento. Uma instituição de saúde deve estar preparada para oferecer mais do que assistência ao público, devendo desta maneira, possuir pessoas demasiadamente treinadas. Em uma instituição que tem como missão, oferecer serviço de qualidade, o comprometimento é o segredo de todo o desenvolvimento de pessoas, segundo Bertelli (2004) qualidade só se adquire através de pessoas comprometidas com qualidade, ou seja, qualificadas e motivadas.

59 59 A área da saúde exige de seus colaboradores motivação e satisfação em suas atividades, devido ao nível de responsabilidade que possuem com o bem estar dos pacientes (BERTELLI, 2004). É necessário usar estratégias para a busca de desenvolvimento dos colaboradores, Gonçalves (2006 p.103) cita que: As ações de desenvolvimento humano são fatores fundamentais para elevação de qualidade. É preciso, nesse ponto, trabalhar com uma distinção: o desenvolvimento é mais abrangente que a capacitação. A capacitação visa ao curto prazo, tem aplicação imediata, está voltada as tarefas executadas e a aquisição de habilidades. Já o desenvolvimento envolve, além dos aspectos operacionais, comportamentais, atitudes, formação e aspectos éticos, filosóficos e culturais da organização. Disponibilizando um bom processo de educação continuada aos colaboradores, o desenvolvimento humano que é fator essencial, agrega comprometimento ao serviço oferecido, que trata especificamente de pessoas fragilizadas que buscam atendimento qualificado e humanizado no setor de oncologia Oncologia Conhecido há muitos séculos, o câncer foi amplamente considerado como uma doença dos países desenvolvidos e com grandes recursos financeiros (SILVA, 2011). O artigo cita que há aproximadamente quatro décadas, a situação vem mudando, e a maior parte do ônus global do câncer pode ser observada em países em desenvolvimento, como o Brasil. Assim, nas últimas décadas, o câncer ganhou uma dimensão maior, convertendo-se em um evidente problema de saúde pública mundial. A Organização Mundial da Saúde (OMS) estimou que, no ano 2030, podemse esperar 27 milhões de casos incidentes de câncer, 17 milhões de mortes por câncer e 75 milhões de pessoas vivas, anualmente, com câncer. O maior efeito desse aumento vai incidir em países de baixa e média renda.

60 60 De acordo com a definição do Instituto Nacional do Câncer (INCA), câncer é o nome dado a um conjunto de mais de 100 doenças que têm em comum o crescimento desordenado (maligno) de células que invadem os tecidos e órgãos, podendo espalhar-se (metástase) para outras regiões do corpo. O autor ainda cita que. dividindo-se rapidamente, estas células tendem a ser muito agressivas e incontroláveis, determinando a formação de tumores (acúmulo de células cancerosas) ou neoplasias maligna. O tratamento pode ser realizado por meio de cirurgia, radioterapia, imunoterapia, quimioterapia e hormonioterapia, os quais podem possuir efeitos adversos próprios e/ou quando combinados com outros medicamentos. O quadro clínico do paciente oncológico envolve alterações físicas e emocionais causadas pela própria evolução da doença e pelo tratamento instituído. Dentre os diversos tratamentos disponíveis, a quimioterapia e a hormonioterapia destacam-se por seus variados efeitos adversos. Sendo assim, ainda na ótica do mesmo autor, torna-se necessário avaliar se os médicos, ao prescreverem um tratamento, estão considerando essas particularidades na tentativa de reduzir danos ao paciente. Os tipos mais incidentes serão os cânceres de pele não melanoma, próstata, pulmão, cólon e reto e estômago para o sexo masculino; e os cânceres de pele não melanoma, mama, colo do útero, cólon e reto e glândula tireóide para o sexo feminino. Estima-se que, no ano de 2012, no Brasil, ocorreram novos casos de câncer e a tendência é que os números continuem crescentes já que o aumento e envelhecimento populacional somado a alterações de estilo de vida após o processo de industrialização global contribuem para tal. Neste estudo é importante conhecer a gestão hospitalar e entender a oncologia porque são estruturas que trabalham com as pessoas, e com um lado muito particular dos recursos humanos que a empresa disponibiliza para cuidar da saúde dos seres humanos. Mesmo sendo um trabalho de treinamento e desenvolvimento viu-se a necessidade de esclarecer esse tema, para saber o quão importante é, porque as pessoas que trabalham na Clínica Neoplasias Litoral tem seu profissionalismo colocado em prova a todo o momento devido o estado físico e emocional em que se encontram os seus clientes.

61 61 É necessário ter profissionais fortes, motivados e desenvolvidos para dar suporte para os pacientes e suas famílias. Como citado, esse trabalho visa elaborar um programa de treinamento e desenvolvimento e a partir do levantamento das necessidades elaborar um plano de ação (SILVA, 2011). 3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO A empresa objeto de estudo está no mercado á 13 anos, apesar de possuir mais de uma especialização médica, seu maior foco são pacientes em tratamento oncológico. 3.1 Histórico A Clínica de Neoplasias Litoral, fundada em 01/02/2000, pela visão empreendedora do fundador Marcos Antonio dos Santos Ribeiro, localizada na Rua Aderbal Ramos da Silva número 148, no centro da cidade de Itajaí SC, atua no mercado a 13 anos, possuindo hoje 19 funcionários, que atendem 8 especialidades médicas, sempre buscou realizar a prática da medicina com conceitos inovadores e humanitários, pautados pela ética e transparência no exercício. Inicialmente, atendendo a especialidade de oncologia clínica, ampliou suas atividades acrescentando atualmente as especialidades de hematologia clínica, reumatologia e cirurgia de cabeça e pescoço, realizando pequenos procedimentos cirúrgicos na face, decorrentes de neoplasia maligna ou benigna, com profissionais experientes e altamente qualificados. Em sua visão de oferecer um atendimento e suporte abrangente aos seus pacientes e familiares, a Clínica de Neoplasias Litoral dispõe, ainda, do serviço de nutrição e psico-oncologia, disponibilizados gratuitamente para pacientes em tratamento. Conta com equipe de enfermagem e farmácia experientes e com qualificação para realização dos tratamentos e infusões prescritos.

62 62 Voltada para busca de tratamentos mais eficazes e com reações controladas, os profissionais da Clínica de Neoplasias Litoral, mantém contínuo aprimoramento de protocolos, onde por meio de intensa atividade de estudo e controle, realiza a aplicação de tratamentos quimioterápicos e de suporte, com rigoroso controle de medicações e materiais utilizados. Desde os primórdios da prática médica, o temor pelo desconhecido, suas reações e consequências afetam não apenas o indivíduo, mas todo seu núcleo familiar e afetivo. Diante de tal perspectiva, os profissionais de atendimento e técnico são todos preparados para oferecer auxílio profissional qualificado e solidariedade, almejando um contínuo crescimento emocional, privilegiando o atendimento humanizado e individualizado. Figura 04: Clínica de Neoplasias Litoral Fonte: Dados da empresa A Figura 04 apresenta uma foto atual da empresa objeto de estudo, especializada em oncologia e de forte atuação na cidade de Itajaí..

63 Ramo de atividade A empresa objeto de estudo, atua no ramo de saúde, abrangendo área hospitalar e clínica, oferecendo serviço de quimioterapia especializada para pacientes em tratamento, diagnosticados com qualquer tipo de neoplasia maligna. Localizada na Rua Aderbal Ramos da Silva número 148, no centro da cidade de Itajaí SC. 3.3 Estrutura organizacional O organograma da empresa foi desenvolvido pela acadêmica de modo a representar a relação entre os departamentos e sua subordinação, conforme apresentado na Figura 05. Figura 05: Organograma da Clínica Neoplasias Litoral Fonte: Desenvolvido pela acadêmica